Quando mi chiedono che lavoro faccio, e chi me lo chiede non ha chiaro perché serva un consulente per migliorare i flussi di lavoro, parto sempre dall’efficienza di flusso.
L’efficienza di flusso è il rapporto tra il tempo in cui si lavora effettivamente a un’attività e il tempo totale che passa dall’inizio alla fine di quella stessa attività, cioè il Lead Time. Nella pratica, di solito non si usa come indicatore operativo, perché non è semplice da calcolare. Si usano le pratiche del metodo Kanban, le quali, come risultato, aumentano l’efficienza di flusso. Comprenderne la dinamica, pur senza calcolarla, permette comunque di afferrare il senso del metodo Kanban.
Quando l’efficienza di flusso è bassa, cioè sotto il 15% secondo il Kanban Maturity Model (KMM), il margine di miglioramento sta soprattutto nell’eliminare i tempi di attesa. Il che si ottiene limitando il lavoro in corso, riducendo code e buffer e gestendo meglio problemi bloccanti e dipendenze, tutte pratiche Kanban. Anderson ne ha parlato in un recente keynote, che ho sintetizzato in un articolo. Qui voglio riprendere e approfondire questo specifico aspetto.
Il lavoro effettivo è inizialmente solo una piccola parte del tempo
Il Toyota Production System, precursore del metodo Kanban, ha messo al centro proprio questo: non far andare più veloci gli addetti all’assemblaggio dei veicoli, ma eliminare le attese che stanno intorno al lavoro vero e proprio.
Nel lavoro di concetto, knowledge work in inglese, il ragionamento è identico, con una differenza. La materia prima è l’informazione. Se si parte senza averla tutta e questa arriva un po’ per volta, ci si ferma ad aspettarla, si riparte, ci si ferma di nuovo.
Prendiamo lo sviluppo software. Si comincia a sviluppare e a un certo punto manca un requisito del cliente, perché non era chiaro in fase di analisi. Si chiede al cliente, poi ci si ferma e si aspetta. Quando si ha la risposta, si riprende a lavorare fino a quando si incappa in un altro requisito poco chiaro e ci si ferma di nuovo. E così via. Alla fine il software è pronto, lo si consegna al cliente per il test e si resta in attesa del suo feedback. Se si sommano le attese, nell’esperienza mia e di molti colleghi della community Kanban, queste costituiscono la parte largamente prevalente del Lead Time.
Andare più veloci non è la leva
Per questo, all’inizio di una consulenza, una delle prime cose su cui lavoro è smontare l’idea, diffusa, che l’efficienza si ottenga facendo lavorare più in fretta le persone.
Il punto è controintuitivo. Limitare il lavoro in corso significa che le persone si occupano di meno cose contemporaneamente. Nella mia esperienza questo le porta a ricavarsi il tempo per riflettere su come tagliare i tempi morti, e dopo un po’ il processo va più veloce, senza che nessuno debba affannarsi. Nelle organizzazioni di cui parlo nei miei case study ho visto riduzioni del Lead Time fino al 90%, risultati che sono analoghi a quelli riscontrati da colleghi della community.
Cosa c’entra l’intelligenza artificiale
A più di un lettore può essere venuto a questo punto il dubbio: ma cosa c’entra questo ragionamento con l’intelligenza artificiale? Oggi, nel lavoro di concetto, l’AI viene usata soprattutto per la produttività personale. Aiuta a scrivere un testo, a fare calcoli, a preparare un’analisi, a sviluppare codice, e ognuno di questi compiti si svolge più in fretta.
Ma applicare l’AI a queste attività risponde alla stessa logica del far andare più veloci le persone. Accelera il lavoro effettivo, che è la parte più piccola del Lead Time.
Un esempio numerico: supponiamo che il lavoro effettivo sia il 10% del Lead Time, quindi due giorni su venti, e che l’AI lo dimezzi. Il lavoro passa a un giorno, il Lead Time a diciannove giorni, con un miglioramento del 5%. Il 10% è un’ipotesi esemplificativa, in linea con una situazione sotto la soglia del 15% del KMM, che è l’ordine di grandezza da cui partono i casi che seguo. Il dimezzamento del lavoro effettivo è generoso, per cui nella realtà il miglioramento è probabilmente inferiore.
A fronte di un miglioramento di questa entità, il costo dell’AI può essere anche rilevante, come riferito nel keynote da Anderson. Tornando all’esempio del software: se l’AI fa scrivere il codice più in fretta, il collo di bottiglia resta la risposta del cliente, e il problema non è risolto.
Serve un uso sistemico dell’intelligenza artificiale
La domanda giusta è come si potrebbe usare l’AI per ridurre le attese, che sono ciò che incide davvero sul Lead Time. Personalmente, un uso sistemico di questo tipo non l’ho ancora visto.
Se e quando lo troveremo, otterremo più valore dall’investimento. Anche questo ragionamento conferma però un tema che ho già sollevato in miei articoli precedenti: serve qualcuno che pensi a come gestire il sistema di lavoro e gli strumenti, l’AI compresa. Questo compito non viene eliminato dall’intelligenza artificiale, e continua a essere necessario come lo è sempre stato.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Sono appena rientrato dal Kanban Leadership Retreat, la tre giorni annuale organizzata per la propria comunità da Kanban University. Tra i temi che hanno occupato più spazio quest’anno c’era l’AI: dove sta già cambiando il modo di lavorare di manager e knowledge worker e come il metodo Kanban possa aiutare le organizzazioni a orientarsi in un contesto tecnologico che si muove molto in fretta.
La risposta che sembra corretta finché non fate due volte la stessa domanda
Prendo spunto da una sessione proposta da Sonya Siderova, fondatrice di Nave, dedicata a flow metrics, analytics e AI agent. La domanda di partenza era semplice da porre ma non di facile risposta: che cosa succede quando si toglie la persona, lo human in the loop, dal ciclo di gestione del flusso di lavoro e si lascia decidere all’AI? Gli argomenti condivisi dal gruppo di lavoro sono stati sei: costo più elevato, difficoltà ad adattarsi a condizioni che cambiano, perdita di competenza di management, perdita di capacità di fare le domande giuste, perdita di capacità di guidare il cambiamento, perdita di gestione delle pratiche operative. Nel confronto tra un agente AI da solo e un agente affiancato da una persona, l’agente da solo non basta su nessuno di questi sei punti, nemmeno se lavora interfacciandosi con un motore di flow analytics già maturo.
Peggio ancora se l’agente accede direttamente ai dati grezzi di flusso e li elabora in autonomia. Il riscontro, dai test effettuati, è che si ottiene una risposta plausibile ma non affidabile. Il valore che l’AI aggiunge sta altrove: accedere attraverso il protocollo MCP ai dati prodotti in modo affidabile dal motore di flow analytics e costruirci sopra una narrazione, arrivando a generare raccomandazioni.
L’esempio che descrive è preciso. Qualcuno collega un LLM ai dati grezzi di flusso e chiede quanto dura normalmente un lavoro, cosa sta rallentando un team, quando saranno finiti quaranta work item. In pochi minuti arriva una risposta, e sembra che il problema sia risolto. Tre mesi dopo qualcuno rifà la stessa domanda. Nel frattempo il team ha cambiato workflow, due stati sono stati rinominati, i difetti seguono un percorso diverso. L’AI restituisce un numero diverso, e a quel punto nessuno sa più dire quale risposta fosse corretta.
Il prototipo non è la parte difficile
Siderova anticipa l’obiezione più ovvia, quella di chi ha collegato i propri dati grezzi di flusso a un LLM, ha sviluppato una demo e pensa di aver già risolto tutto: collegare l’API di strumenti quali Jira o Azure DevOps a un modello di AI non è al giorno d’oggi particolarmente difficile. La parte difficile comincia dopo la demo.
Prendete il cycle time. Dove parte il timer, alla creazione del ticket, all’ingresso in backlog o all’inizio effettivo del lavoro? Cosa succede se il work item torna indietro? Se salta uno stato? Se viene riaperto? Il tempo di attesa conta o no? Sono decisioni di misurazione, non domande che si rivolgono all’AI. Qualcuno deve prenderle, e poi assicurarsi che continuino a valere quando il workflow cambia il mese successivo, e quello dopo ancora. L’integrazione è un progetto, con un inizio e una fine. Il modello di misurazione è un prodotto: ha bisogno di un owner, di test, di manutenzione continua.
Da qui le sei domande che Siderova invita a porsi su ogni sistema, prima di fidarsi di un suo qualsiasi numero, che si tratti di uno strumento interno, di un foglio di calcolo o di una piattaforma commerciale: dove parte il cycle time, dove finisce, cosa succede quando il lavoro torna indietro, cosa succede quando un work item salta direttamente a “Fatto”, cosa succede quando un lavoro completato viene riaperto, il tempo di attesa viene conteggiato? E ne aggiunge una settima, decisiva quando quei numeri servono a prendere un impegno su una data di consegna: si sta guardando una media, o un percentile che permette davvero di valutare il rischio? Se il sistema non permette di rispondere con chiarezza a queste domande, quei numeri non possono essere usati per un impegno su una data di consegna. Un numero plausibile e un numero affidabile sono due cose diverse.
Interfaccia, non motore di calcolo
Interrogare ogni volta i dati grezzi e lasciare che sia l’LLM a interpretarli da zero è il modo più veloce per avere una risposta, ed è però anche quello che produce il problema descritto sopra, una risposta diversa ogni volta che qualcosa a monte cambia, senza che nessuno se ne accorga finché i numeri smettono di tornare. Interrogare un motore di flow analytics che applica sempre le stesse definizioni perché configurato opportunamente, con l’AI solo come interfaccia, fornisce invece risposte affidabili: la stessa domanda, posta oggi o tra sei mesi, produce una risposta diversa solo se sono cambiati i dati di flusso sottostanti, non perché è cambiata l’interpretazione di quei dati.
Non è un problema di modello di AI più o meno capace, è che le definizioni di misura non sono pattern che un LLM possa indovinare guardando i dati, sono decisioni che qualcuno deve avere già preso a monte.
Non è un problema di AI
Qui il discorso torna alla sostanza della gestione del flusso di lavoro. Dove parte il timer, come si trattano gli stati, cosa succede se c’è una rilavorazione: non sono un problema di ownership tecnica dello strumento. Sono esattamente ciò che rende maturo un sistema Kanban: policy esplicite, confini del workflow dichiarati, non lasciati all’intuito di chi in quel momento guarda la board. Un’organizzazione che non ha mai reso esplicite queste regole non scopre un problema di AI quando i numeri smettono di tornare. Scopre un problema di sistema che aveva sempre avuto, e che l’AI si limita a rendere visibile più in fretta, perché moltiplica il numero di domande poste a un sistema che non era pronto a rispondere con coerenza.
Ed è per questo motivo che trattare lo human in the loop come un tema separato dalla qualità della misurazione è fuorviante. Sono lo stesso tema visto da due lati diversi. La persona che possiede le definizioni di misurazione deve anche restare la persona che le mantiene quando il workflow cambia. Non è un ruolo che l’AI rende superfluo. Diventa anzi più necessario proprio perché l’AI abbassa il costo di fare domande al sistema.
Il punto di leva resta lo stesso di sempre
Visualizzare il flusso. Limitare il lavoro in corso. Rendere esplicite le policy, comprese quelle di misurazione che di solito nessuno scrive perché sembrano ovvie finché il numero torna. Solo dentro un sistema costruito così ha senso collegare un’AI e farsi rispondere sui propri dati di flusso di lavoro. Solo così quello che si ottiene è una risposta, oltre che plausibile, di cui ci si possa fidare.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nel panorama dei servizi, l’eccellenza operativa è una condizione dinamica che richiede una mentalità da apprendista. Troppo spesso, i manager moderni cadono vittima della ‘sindrome da determinismo’, presumendo di avere risposte prima ancora di aver compreso la realtà. L’apprendimento di abilità complesse, nella gestione aziendale come nelle arti marziali che sono un’ottima metafora, non avviene per mezzo di improvvisi salti evolutivi. Avviene attraverso l’interiorizzazione meticolosa di pratiche fondamentali. Nel celebre film The Karate Kid, il giovane Daniel LaRusso viene istruito attraverso compiti apparentemente banali, tra cui il celebre “dai la cera, togli la cera”. Sono compiti che in realtà costruiscono la memoria muscolare necessaria per il combattimento reale.
Allo stesso modo delle arti marziali, le organizzazioni eccellenti ottengono beneficio dall’adozione di veri e propri Kata, routine strutturate che scompongono abilità complesse in elementi base da praticare sotto la guida di un coach. Non si tratta di mera esecuzione, ma di un metodo per interiorizzare il pensiero scientifico del PDCA (Plan-Do-Check-Act). Questa disciplina trasforma l’incertezza operativa in un percorso di apprendimento sistematico, permettendo al team di superare gli ostacoli attraverso esperimenti rigorosi. Solo attraverso questa pratica costante è possibile costruire la struttura solida necessaria per sostenere l’eccellenza operativa.
Dal dojo al Kanban Maturity Model
Il Kanban Maturity Model (KMM) propone lo stesso percorso su scala organizzativa: un’evoluzione basata su oltre 150 “Kata”, ovvero pratiche codificate. L’obiettivo strategico del KMM è democratizzare l’adozione del metodo Kanban, permettendo a ogni organizzazione di raggiungere resilienza, coesione e una performance economica sostenibile.
Tali pratiche non sono semplici istruzioni operative, ma veicoli per un cambiamento interiorizzato e istituzionalizzato che rimane e persiste anche quando il personale o i manager cambiano. Proprio come Daniel non comprendeva inizialmente il valore di pulire le auto, le aziende spesso sottovalutano l’importanza delle pratiche di base, cercando di saltare direttamente alle tecniche avanzate. È qui che entra in gioco il Coach, il Sensei moderno che guida l’interiorizzazione delle pratiche finché non diventano parte dell’identità sociale del team.
Il Coach come Sensei: il ruolo del KMM nel prevenire la tensione strutturale
In un percorso di trasformazione, la figura del Kanban Coach agisce come un vero e proprio coach sportivo, un Mr. Miyagi organizzativo. È fondamentale distinguere questo ruolo dal terapeuta: mentre quest’ultimo si concentra sulla psicologia individuale e sull’auto-consapevolezza, il Coach KMM si concentra sulla sociologia e sulla struttura del gruppo. La fiducia non nasce da sessioni di psicoterapia, ma è un fenomeno sociologico che emerge lavorando insieme su obiettivi condivisi attraverso i Kata.
Il KMM funge da manuale codificato per prevenire la tensione strutturale, che emerge quando l’azienda percepisce un divario incolmabile tra la realtà attuale e una meta ambiziosa, come l’agilità sistemica, senza comprendere i passi necessari per raggiungerla. È lo stress di chi guarda un campione olimpico e vede i suoi risultati come “magia”. Il KMM rimuove questa ansia fornendo una roadmap pragmatica, e i leader che la adottano ottengono alcuni vantaggi competitivi chiari: comunicano azioni concrete basate su livelli di maturità osservabili, gestiscono la resistenza introducendo pratiche che producono la giusta tensione senza mandare in crisi l’organizzazione, transitano dall’eroismo individuale a processi istituzionalizzati e ripetibili, e spostano il focus dei leader dal controllo dei compiti alla gestione delle policy del sistema.
Dai la cera, togli la cera: evitare il sovra-allenamento e la presunta eccellenza
Molte trasformazioni falliscono a causa della presunzione o di un’ambizione eccessiva. Il KMM identifica due principali modalità di fallimento che possono compromettere la resilienza aziendale. La prima è l’Overreaching, la sovra-estensione: tentare di imporre pratiche di livello avanzato, come la gestione quantitativa del rischio, in organizzazioni ancora poco strutturate. Qui la causa è quasi sempre un coach o un leader che subisce la pressione di dover mostrare risultati prematuramente, e il risultato è che le pratiche non vengono comprese né interiorizzate: l’adozione viene presto abbandonata. Il rimedio del Sensei è tornare ai fondamentali, mappando le pratiche rispetto alla capacità reale dell’organizzazione.
La seconda modalità è il False Summit Plateau, l’altopiano della presunta eccellenza: la compiacenza di chi crede di “avere fatto Kanban” solo perché ha ridotto il sovraccarico iniziale, lasciando sul tavolo i benefici della resilienza a lungo termine. Qui la causa è la presunzione, i benefici iniziali vengono scambiati per il traguardo finale, e il costo è restare fermi al sollievo dallo stress senza sviluppare una vera agilità di fronte alle crisi. Il rimedio, in questo caso, è sfidare lo status quo mostrando quanto valore è rimasto inespresso.
La vera maturità arriva solo quando le pratiche sono così profondamente interiorizzate da diventare parte dell’identità del team, il “noi lavoriamo così” che nessun manuale può imporre dall’alto.
La disciplina del WIP limit: il fondamento del movimento
Nel karate, la forza deriva dalla precisione, non dalla frenesia. In Kanban, la limitazione del Work-in-Progress (WIP) è la pratica fondamentale per eliminare il Muri, il sovraccarico. Non è un vincolo, ma il muscolo della performance, e la sua evoluzione segue la crescita del team: a livello personale (ML0) riduce il multitasking e favorisce la focalizzazione individuale; a livello di team (ML1) fa passare dall’individualismo, “il mio compito”, alla logica di gruppo, “siamo tutti nella stessa barca”; a livello di sistema (ML2/ML3) si traduce in sistemi pull completi, che bilanciano domanda e capacità.
Il consiglio del Sensei per il dimensionamento è pragmatico: non perdersi in calcoli astratti iniziali. La pratica empirica suggerisce di iniziare con un limite di 5 e aggiustare verso l’alto se il sistema rallenta troppo, o verso il basso se si nota multitasking eccessivo.
Verso la cintura nera: resilienza organizzativa e sopravvivenza a lungo termine
Il percorso dei Kata porta l’organizzazione dall’eroismo individuale alla sopravvivenza strategica. A ML5 – Market Leader, l’azienda è guidata dalla ricerca incessante della perfezione: qui i dati sono armi competitive e la forza lavoro è orgogliosa della propria capacità di ottimizzare margini e qualità.
Il culmine è il ML6 – Built for Survival, dove l’organizzazione raggiunge la congruenza d’azione: le decisioni tattiche, operative e strategiche sono totalmente allineate tra loro e con l’identità aziendale. La resilienza strategica si manifesta nella capacità di reinventare “chi siamo”. L’esempio magistrale è il confronto tra Fujifilm e Kodak: Fujifilm ha compreso che la sua identità risiedeva nelle competenze chimiche, non solo nella pellicola, e si è reinventata con successo. Kodak, ancorata a un’identità rigida di “imaging”, non ha saputo evolversi.
Trasformare un’azienda richiede una disciplina costante. Attraverso il KMM, la trasformazione cessa di essere un caso fortuito e diventa una scelta strategica consapevole, sostenuta dalla forza dei Kata e dalla saggezza del Sensei.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Prendo spunto da un articolo che ho letto su LinkedIn, scritto da Brian Rivera, che racconta un lavoro poco conosciuto: la trascrizione delle note a margine lasciate da John Boyd, il colonnello dell’aviazione americana che ha ideato gli OODA loop e che è considerato uno dei pensatori più influenti della strategia militare e organizzativa del Novecento, sui libri da lui letti, oggi conservati negli archivi di Quantico. Boyd non si limitò a sfogliare i testi sulla Toyota Production System. Li studiò a fondo. Sul suo scaffale c’erano Imai, Stalk e Hout, il libro di Aguayo su Deming, e naturalmente The Machine That Changed the World di Womack, Jones e Roos, il volume che introdusse la parola “Lean” in ogni sala riunioni del pianeta.
A margine di quel libro, di suo pugno, Boyd lasciò un giudizio netto e sprezzante, una sola parola: “Terrible!”
Se anche chi ha coniato il termine più celebrato del management moderno aveva frainteso il sistema Toyota agli occhi di Boyd, vale la pena chiedersi cosa rischiamo noi quando trattiamo Kanban come un semplice set di strumenti.
Un sintomo scambiato per il motore
La critica di Boyd non era estetica. Il problema era che “Lean” descrive un effetto collaterale, il basso livello di inventario, e non il meccanismo che lo produce. Secondo le sue note, il kanban stesso è solo una parte del sistema just-in-time, e gli autori del libro non avevano nemmeno menzionato Shigeo Shingo, l’ingegnere che con Ohno costruì l’architettura tecnica del Toyota Production System.
Il suo giudizio finale su Womack, Jones e Roos fu che non avevano colto il pensiero rovesciato di Ohno: la sua capacità di guardare fuori dal proprio sistema e ricombinare quello che osservava con il proprio modo di ragionare. È il filo che attraversa tutte le note di Boyd, qualunque sia il libro su cui scrive.
Lo stesso errore si ripete ogni volta che Kanban viene ridotto a board, limiti WIP e cadenze di revisione. Sono strumenti, non il sistema. Il Kanban Maturity Model affronta gli sprechi in un ordine preciso, prima il muri (sovraccarico), poi il mura (irregolarità), solo alla fine il muda (attività non a valore), proprio per evitare di installare pratiche senza il pensiero che le tiene insieme. Come diceva Box, tutti i modelli sono sbagliati, ma alcuni sono utili: il problema nasce quando ci si innamora del modello e si perde di vista cosa dovrebbe rappresentare.
Comando dall’alto, controllo dal basso
Nelle sue note, Boyd torna più volte su un’idea che sembrava ovvia a Toyota ma che l’Occidente continuava a mancare. Il comando, l’intento strategico, arriva dall’alto. Il controllo reale, invece, viene esercitato dall’esterno: dal cliente, dall’ambiente in cui l’organizzazione opera.
Non è uno slogan. È il meccanismo che Ohno costruì attorno al sistema kanban stesso: il processo a valle chiama il lavoro, non il contrario. Quando Imai descrisse il miglioramento come qualcosa che il management stabilisce e i lavoratori eseguono, Boyd si chiese, con la sua consueta insofferenza, come potesse il management stabilire standard su un lavoro che non conosce a fondo.
Il metodo STATIK parte esattamente da qui. Il punto di partenza non è l’organigramma né la struttura dei team, ma cosa non soddisfa il cliente del servizio. L’idoneità allo scopo, il criterio con cui un cliente sceglie o abbandona un fornitore, non viene definita da chi gestisce il sistema. Viene definita da chi sta fuori. Più un’organizzazione matura, più questo principio smette di essere un’eccezione e diventa l’impostazione di default.
Non puoi giudicare un sistema da dentro
C’è un’osservazione che Boyd scrisse nel libro su Deming e che vale più di molte pagine di teoria: il carattere di un sistema non si può determinare restando al suo interno. Per capire cosa non funziona, bisogna uscirne, osservare, e orientarsi rispetto a qualcosa di più grande delle proprie assunzioni interne.
È lo stesso principio dell’OODA loop, il ciclo osserva-orienta-decidi-agisci che Boyd sviluppò per il pensiero tattico e che oggi viene citato, spesso in versione semplificata, ben oltre il contesto militare. La parte che si perde più facilmente è l’orientamento: non basta osservare, bisogna anche essere disposti a rivedere il proprio modello della realtà.
Nel Kanban Maturity Model questo si traduce in cadenze concrete. Operations Review e Strategy Review esistono per dare all’organizzazione un punto di osservazione esterno a se stessa, un modo per vedere interazioni che dal singolo team o dal singolo silo restano invisibili. Senza questi meccanismi di feedback, un’organizzazione può ottimizzare ogni sua parte e restare comunque cieca rispetto al proprio insieme.
Il giudizio nel margine
Quel giudizio tagliente scritto a margine non era pedanteria terminologica. Era il rifiuto di ridurre un sistema vivente, capace di osservare e ricombinare continuamente se stesso, a un elenco di pratiche da installare.
Toyota lo sapeva. Boyd lo sapeva. La maggior parte delle “trasformazioni Lean” continua a non saperlo.
David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model, Coaches’ Edition: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention, Kanban University Press, 2ª edizione, 2021
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Nell’articolo precedente ho raccontato il modello del giardiniere: il modo in cui Toyota affronta gli sprechi in un ordine preciso, prima le persone, poi il flusso, poi le attività. Ne nasce una leadership che coltiva invece di installare. In questo articolo spiego come il Kanban Maturity Model abbia ripreso questi stessi principi. Li traduce in pratiche precise e verificabili, che segnano il passaggio da un livello di maturità al successivo.
Il Muri irrisolto genera l’eroe
Ai primi livelli, ML1 e ML2, il lavoro non è visualizzato in modo sistematico. Non esistono policy esplicite su cosa entra nel sistema e quando. Chi decide cosa fare oggi lo decide con il buon senso, non con una regola scritta e condivisa. Senza un limite dichiarato al lavoro in corso, tutto arriva insieme. Chi tiene in piedi il sistema è chi sa improvvisare meglio sotto pressione: l’eroe. Il Muri, il sovraccarico, nasce dal fatto che nessuno ha mai dichiarato quanto lavoro il sistema può reggere.
Il primo sollievo arriva già a ML2, con l’emergere di una figura dedicata, il Flow Manager. Il suo compito esplicito è alleviare il sovraccarico locale e stabilizzare il flusso. È un sollievo parziale: il KMM etichetta questo livello come “emergente”. Qualcuno inizia a occuparsene, ma non è ancora il sistema a farlo strutturalmente.
ML3: i processi sostituiscono gli eroi
Il salto vero è a ML3, segnato dal motto che il KMM usa esplicitamente: “no more heroes anymore”. Non è un cambio di mentalità, è un cambio di pratiche. Una board rende visibile il lavoro reale. Limiti espliciti al WIP e cadenze fisse di replenishment stabiliscono insieme cosa entra e cosa aspetta. Policy scritte e condivise sostituiscono quelle trattenute nella testa di chi ha più esperienza.
Con queste pratiche il Muri si affronta nei fatti. Il ruolo stesso cambia forma, dal Flow Manager di ML2 al Service Delivery Manager e Service Request Manager (anche chiamato Demand Manager) di ML3, e il focus si sposta dal semplice sollievo al valore del servizio. Nasce l’unità di intenti: i processi consistenti sostituiscono gli eroi. Con il carico sotto controllo, anche il Mura, l’irregolarità del flusso, si riduce, perché il lavoro entra a un ritmo dichiarato invece che a ondate imprevedibili.
Il Muda viene per ultimo
Solo a questo punto, con persone e flusso stabilizzati, ha senso occuparsi del Muda. Tipico di ML4 e ML5, significa eliminare le attività senza valore, affinare con modelli probabilistici, estendere il miglioramento oltre il singolo team.
L’errore più comune è affrontare il Muda per primo. È il più visibile, il più facile da spiegare a un dirigente: si “elimina questa attività inutile”. Affrontare Muri e Mura è scomodo, perché costringe a decidere cosa il sistema non può più permettersi di chiedere alle persone. Eliminare però attività che sembrano spreco in un sistema ancora sovraccarico e irregolare spesso significa individuare il sintomo sbagliato.
Jidoka diventa il blocco del ticket
Il telaio di Sakichi Toyoda si fermava da solo alla rottura di un filo. Nel metodo Kanban questo diventa una regola operativa precisa. Quando un elemento si blocca per un difetto, il ticket di rework si aggancia esplicitamente al suo genitore bloccato sulla board. Non è un dettaglio grafico. Significa che chiunque guardi la board vede subito dove il flusso si è rotto, invece di scoprirlo settimane dopo da un cliente insoddisfatto.
Genchi Genbutsu: la board non basta
Andare a vedere i fatti di persona ha due risvolti, nel metodo Kanban. Il primo è aprire la board invece di affidarsi a un report che riassume, e quindi semplifica troppo, la realtà. Il secondo è sedersi fisicamente accanto a chi eroga il servizio e osservare cosa fa davvero. Un report può dire che una richiesta è stata evasa in tre giorni. Solo guardando chi la evade si scopre quanto di quel tempo è lavoro reale e quanto è attesa o rilavorazione. Emergono aspetti che restano invisibili a chi guarda solo i numeri aggregati. Il KMM colloca questo passaggio, dalle intuizioni ai dati, esplicitamente a partire da ML3.
Un percorso pratico, per il settore dei servizi
Il modello del giardiniere è il sistema che Toyota ha costruito in decenni, dentro una cultura industriale specifica. Il Kanban Maturity Model prende lo stesso sistema e lo rende percorribile per chi non parte da lì. Una sequenza di pratiche verificabili, che qualsiasi organizzazione di servizi può adottare un passo alla volta: board, limiti di WIP, cadenze, policy esplicite, blocco dei ticket, osservazione diretta del servizio. Non è un’interpretazione della filosofia Toyota, è lo stesso principio reso incrementale, misurabile, portabile fuori dalla fabbrica dove è nato.
Bibliografia
David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
Jeffrey K. Liker, Karyn Ross, The Toyota Way to Service Excellence: Lean Transformation in Service Organizations, McGraw Hill, 2017
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nel settore dei servizi molte organizzazioni faticano perché approcciano la leadership con una mentalità meccanicistica. In questo approccio, il leader agisce come un installatore di software: implementa strumenti, “installa” procedure standard e si aspetta che l’azienda funzioni come un ingranaggio perfetto. Per avvicinarsi davvero all’eccellenza nei servizi, però, serve un cambio di prospettiva: il passaggio dalla visione del leader-meccanico a quella del leader-giardiniere. In un’azienda di servizi, dove il valore è creato nell’interazione umana, non si può “installare” l’efficienza, bisogna coltivare le condizioni perché essa possa emergere.
Questo approccio distingue la mera implementazione di strumenti (spesso utile solo nel breve periodo) dalla creazione di una cultura profonda basata sui due pilastri del pensiero Toyota: miglioramento continuo e rispetto per le persone. Per far crescere un’organizzazione sana e resiliente, occorre smettere di agire sulla superficie delle procedure e iniziare a nutrire le radici filosofiche del sistema.
Le radici della crescita: filosofia e pensiero a lungo termine
La filosofia è il substrato nutritivo del modello del giardiniere. Il pensiero sistemico orientato al lungo periodo non è un lusso, ma una condizione per non farsi guidare solo dalla logica del profitto trimestrale. Il modello 4P codificato da Jeffrey Liker identifica infatti la Filosofia (Philosophy) come la base dell’intera struttura:
Philosophy (Filosofia): la base del sistema. Decisioni guidate da uno scopo superiore e dal contributo alla società, anche a scapito dei risultati finanziari immediati.
Process (Processo): il terreno in cui il valore fluisce senza interruzioni.
People (Persone): lo sviluppo del talento attraverso la sfida costante.
Problem Solving (Risoluzione dei Problemi): la disciplina dell’apprendimento organizzativo.
Questo orientamento nasce dalla visione di Sakichi Toyoda, il quale ha insegnato che un leader deve “sporcarsi le mani” e conoscere il business dalle fondamenta. Il suo contributo più noto è il concetto di Jidoka: l’automazione dal tocco umano. Come un giardiniere che progetta un sistema di irrigazione che si arresta se rileva un’anomalia, Sakichi inventò un telaio capace di fermarsi istantaneamente alla rottura di un filo, impedendo la produzione di scarti. Il leader-giardiniere è il custode di questa qualità integrata, attento a non sacrificarla per un risultato immediato.
Vale la pena notare che il modello 4P non è la lettura di un osservatore esterno. Liker racconta di un incontro con il nipote di Sakichi, Eiji Toyoda, l’uomo che ha portato l’azienda da essere un piccolo produttore locale a diventare un colosso globale: sulla sua scrivania teneva copie del suo libro in inglese e in giapponese, e gli disse di aver strutturato il pensiero dell’azienda meglio di quanto Toyota stessa sapesse spiegarlo ai propri dirigenti. Un riconoscimento che pesa, perché arriva da chi il metodo lo ha vissuto dall’interno, non da chi lo ha solo studiato.
Preparare il terreno: ottimizzare il processo per il valore
Prima di piantare qualsiasi cosa, il terreno va preparato, e questo significa affrontare tre tipi di spreco, in un ordine preciso. Il primo è il Muri, il sovraccarico: un terreno a cui si chiede di sostenere più piante di quante ne possa nutrire non produce di più, produce piante deboli su tutta la superficie. Nei servizi è lo stesso: caricare le persone oltre la loro capacità reale non aumenta l’output, lo degrada ovunque. Per questo il Muri va affrontato per primo: chiedere di più a chi è già sovraccarico non lascia energia per occuparsi d’altro.
Il secondo è il Mura, l’irregolarità del flusso: un terreno che riceve troppa acqua oggi e niente per settimane, non fa crescere le piante meglio di uno irrigato con costanza. Sovraccarica in un momento, lascia a secco nell’altro, e il risultato è comunque una qualità compromessa. L’ideale del One-Piece flow (fare una cosa per volta) e della produzione livellata serve proprio a questo: sostituire l’alluvione con un’irrigazione regolare.
Il terzo è il Muda, lo spreco puro: le erbacce che non nutrono nulla e sottraggono solo risorse al resto del giardino. Il Value-Stream Mapping serve a mappare il flusso del valore e riconoscerle per toglierle di mezzo; il lavoro standardizzato è il “palo” a cui si lega la pianta perché cresca nella direzione corretta invece che a caso.
Affrontare gli sprechi in quest’ordine, prima le persone, poi il flusso, poi le attività, permette al giardino di dare il meglio di sé, invece di restare travolto dal caos operativo.
Coltivare il talento: le persone al centro del giardino
Per Toyota, il rispetto per le persone non è mera cortesia; è la responsabilità di sfidare i collaboratori a dare il meglio di sé. Il leader-giardiniere agisce come un coach attraverso l’On-the-Job Development (OJD). Latondra Newton, che ha trasformato il concetto di On-the-Job Development in Toyota da una pratica tacita a un approccio deliberato di coaching e insegnamento, sottolinea un punto cruciale: il coach deve permettere ai membri del team di “oscillare verso i limiti esterni” del sentiero tracciato. Un leader meccanicistico corregge l’errore istantaneamente; un giardiniere permette alla pianta di inclinarsi leggermente per creare un momento di insegnamento, aiutandola a trovare autonomamente la “luce” del miglioramento.
Le 4 fasi del modello OJD sono:
Scegliere un problema con il team: identificare sfide che superino leggermente le capacità attuali.
Dividere il lavoro e rendere la direzione avvincente: assegnare obiettivi che diano senso al lavoro quotidiano.
Eseguire, monitorare e istruire: lasciare spazio alla sperimentazione, intervenendo come guida quando si raggiungono i limiti del processo.
Feedback, riconoscimento e riflessione: consolidare l’apprendimento attraverso il ciclo PDCA.
Il contrario di questo modello è la crescita per vegetazione spontanea: responsabilità che si allargano più in fretta delle competenze, senza che nessuno insegni a chi le riceve gli strumenti di base, leggere un numero, strutturare un obiettivo, gestire una criticità senza improvvisare. Non è un problema di talento, è un’assenza di metodo, spesso scambiata per autonomia quando in realtà è abbandono.
Lo sviluppo del leader avviene attraverso tre ondate progressive, mirate a creare non solo esecutori, ma coach:
Aware (Consapevole): comprendere la teoria.
Able to Do (Capace di fare): applicare i principi nel Gemba.
Able to Teach (Capace di insegnare): sviluppare altri leader. Non esistono scorciatoie: generare nuovi giardinieri è ciò che distingue una leadership che dura da una che si esaurisce con la singola persona.
L’obiettivo del percorso non si esaurisce nella terza ondata individuale. Un leader che diventa Able to Teach comincia a sua volta a coltivare altri all’interno dell’organizzazione: è il punto in cui il modello collettivo di Toyota, il miglioramento che arriva dal basso e si moltiplica, prende forma concreta. Non un solo giardiniere che coltiva un giardino, ma un giardiniere che forma altri giardinieri.
Potatura e cura: il Problem Solving come disciplina di apprendimento
Il Problem Solving è l’arte della “potatura”: eliminare ciò che ostacola la crescita per orientare l’organizzazione verso il True North (il Nord Ideale). Non è una reazione alle emergenze, ma una mentalità scientifica. Il leader-giardiniere pratica il Genchi Genbutsu: va a controllare personalmente lo stato delle “foglie” (i fatti) per individuare i parassiti (le cause radice), rifiutando di affidarsi a report astratti.
Il set di strumenti è il Toyota Business Practices (TBP) strutturato in 8 passi (PDCA):
Plan: 1. Chiarire il problema rispetto all’ideale; 2. Scomporre il problema; 3. Definire target sfidanti; 4. Analisi dei “5 Perché”; 5. Sviluppare contromisure (ipotesi).
Do: 6. Attuare le contromisure con rapidità.
Check: 7. Monitorare sia i risultati che il processo.
Act: 8. Standardizzare i successi e condividere la conoscenza.
Il raccolto: eccellenza nei servizi e impatto sul cliente
L’eccellenza nei servizi non è un obiettivo a sé, è la conseguenza naturale di una leadership che coltiva sistematicamente persone e processi. La differenza tra chi si ferma alla gentilezza superficiale e chi coltiva davvero il sistema si vede proprio dove il cliente la sente di più: nel tempo che deve aspettare, nella fatica che deve fare per ottenere quello che gli serve, nella sensazione di trovarsi dentro un sistema che scorre o dentro uno che arranca nonostante le buone intenzioni di chi lo gestisce.
Un’organizzazione può essere accogliente nei modi e comunque lenta nei fatti, se nessuno ha mai lavorato sul flusso che sta dietro la cortesia. Quando invece il flusso è stato coltivato con cura, la produttività cresce senza che le persone debbano lavorare più in fretta o sotto pressione: cresce perché il lavoro è organizzato meglio, non perché costa più fatica a chi lo fa. Ed è un vantaggio che si misura, non solo si racconta: le organizzazioni che coltivano sistematicamente persone e processi ottengono risultati economici superiori alla media. L’eccellenza, in altre parole, non è un costo aggiuntivo. È un investimento che si ripaga.
Dai concetti alla pratica: un caso concreto
C’è un caso che mi ha riguardato direttamente e che mostra questo intero approccio all’opera, non come principio astratto ma come cosa accaduta nei fatti. Il punto di partenza era tipico: una figura direttiva che stava assumendo responsabilità sempre più ampie con la necessità di apprendere nuovi strumenti di management.
L’ho affiancata con incontri regolari, ogni due settimane, di due o quattro ore. In quel percorso abbiamo costruito insieme, un problema alla volta, l’impianto di governance e la gestione dei flussi di lavoro della struttura che stava nascendo, sempre con la stessa logica: non teoria calata dall’alto, ma gestione dei problemi reali che quella persona portava al tavolo. Ogni incontro affrontava un tema gestionale concreto, come leggere i numeri, come monitorare l’avanzamento del lavoro, come strutturare obiettivi e responsabilità, come gestire le criticità senza improvvisare, partendo sempre da strumenti operativi, una board, delle metriche, un foglio di calcolo, e dalle situazioni reali. Lei si portava a casa qualcosa da applicare da subito, con l’impegno di riportare un riscontro all’incontro successivo.
Nel tempo, quella persona ha cominciato a fare lo stesso con il proprio team: oggi accompagna direttamente i propri riporti con lo stesso approccio che ha vissuto in prima persona. È la cascata che il modello descrive: il giardiniere ha formato un secondo giardiniere, e quel secondo giardiniere ha già cominciato a coltivare il proprio giardino.
Il passo che resta da fare, ed è oggi la proposta sul tavolo, è estendere lo stesso accompagnamento a un gruppo più ampio di figure nella stessa organizzazione, perché la capacità gestionale cresca in modo più ampio e strutturato, invece di restare affidata a singoli rapporti di coaching isolati.
Conclusione: iniziare la trasformazione oggi
La leadership del giardiniere richiede onestà verso se stessi. Se un’organizzazione si limita a risolvere emergenze senza far crescere le persone, sta solo rimandando un problema che si ripresenterà, più grande. La trasformazione inizia quando il leader smette di dare ordini e inizia a porre domande scientifiche al Gemba.
Vale la pena, a questo punto, fermarsi un momento e guardare al proprio stile di leadership con onestà. Quanto tempo si dedica davvero a comunicare uno scopo che vada oltre il risultato del trimestre, e quanto le decisioni prese ogni giorno lo contraddicono nei fatti? Si sta lasciando alle persone lo spazio per sbagliare quel tanto che serve a imparare, o si interviene troppo presto, soffocando con un controllo che finisce per bloccare la crescita? E quante ore, ogni settimana, si passano davvero a osservare il lavoro reale e a fare coaching sul campo, invece che dentro riunioni e report che raccontano il lavoro senza mostrarlo?
Bibliografia
Jeffrey K. Liker, Karyn Ross, The Toyota Way to Service Excellence: Lean Transformation in Service Organizations, McGraw Hill, 2017
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nell’articolo precedente ho lasciato in sospeso un tema: che la saggezza di Sun Tzu, quella del conquistare intero e intatto senza distruggere, ha una radice profonda che arriva fino al pensiero giapponese dietro a Toyota e a Kanban. È il momento di affrontarlo.
Attenzione, però. È facile cadere nella scorciatoia: “Cina e Giappone, in fondo è tutto Oriente, tutto si tiene”. Sarebbe una semplificazione grossolana. La cultura cinese di Sun Tzu e quella giapponese di Toyota sono profondamente diverse, e le differenze contano più delle somiglianze. Ma sotto le differenze c’è davvero una radice condivisa, e ha un nome: il Tao. Sun Tzu pone il Tao come il primo dei cinque fattori fondamentali dell’analisi strategica, prima ancora del cielo, della terra, del comando e della disciplina. La cultura giapponese ha assorbito moltissimo dalla Cina nei secoli passati (dalla scrittura in Kanji al Buddismo), ma i rapporti moderni sono segnati da profonde ferite storiche e tensioni mai del tutto superate. Una multinazionale come Toyota, che è l’orgoglio del Giappone, non citerà mai concetti cinesi come Sun Tzu o il Tao. Eppure molti aspetti del taoismo emergono visibilmente nel pensiero Toyota.
Il flusso che non si forza
Il cuore del pensiero taoista è il wu wei, l’agire senza forzare. Non è passività, non è non fare nulla. È agire assecondando la natura delle cose invece di imporsi contro di essa. Lao Tzu usa l’immagine dell’acqua: la cosa più cedevole del mondo, eppure quella che scava la roccia. L’acqua non combatte il terreno, lo asseconda, evita il pieno e scorre nel vuoto, e proprio così arriva ovunque.
Sun Tzu prende esattamente questa immagine e la porta sul campo di battaglia. L’esercito dev’essere come l’acqua: evita i punti forti del nemico e colpisce quelli deboli, non ha forma fissa, si adatta al terreno che incontra. Non è una metafora poetica, è una dottrina operativa.
E qui la radice arriva fino a Toyota, senza forzature. Il principio del flusso che sta alla base del Lean e di Kanban è la stessa intuizione. Il lavoro deve scorrere, non essere spinto a forza. Il push system – riversare lavoro nel sistema perché “tanto prima o poi si farà” – è esattamente il combattere contro il terreno che Sun Tzu sconsiglia: si accumulano code, sovraccarico, attriti. Il pull system è l’acqua che asseconda la conformazione: si tira il lavoro quando c’è la capacità di riceverlo, si scorre nel vuoto invece di premere sul pieno. Non è un trucco gestionale. È wu wei applicato al lavoro della conoscenza.
Conoscere il terreno con i propri occhi
C’è un secondo punto in cui Sun Tzu e Toyota si toccano. Sun Tzu ripete che senza la conoscenza delle condizioni reali del terreno le possibilità di vittoria si dimezzano. Il grande generale non decide dalla tenda, sulla base di un modello astratto: conosce a fondo il terreno vero, quello su cui i soldati cammineranno.
Toyota ha un nome preciso per questo: genchi genbutsu, “vai a vedere con i tuoi occhi”. Non fidarti del report, non fidarti dello schema sulla lavagna: vai al gemba, il posto reale dove il lavoro accade, e guarda. Entrambi rifiutano la stessa cosa, la decisione presa sulla rappresentazione invece che sulla realtà. Il Toyota Way lo dice con una distinzione netta: un conto sono i dati, che sono astrazioni, un altro sono i fatti, che si vedono solo dove il lavoro accade. Distinguere il sintomo dalla causa richiede di andare a vedere cosa succede davvero, non cosa dovrebbe succedere secondo il modello.
Vincere senza combattere, cioè non generare lo spreco
Nell’articolo precedente ho insistito sul “vincere senza combattere”. La vera vittoria di Sun Tzu non distrugge il nemico, previene la battaglia. La battaglia che si può evitare è già, in un certo senso, una battaglia vinta – perché anche vincerla sul campo costa risorse, uomini, tempo, può essere uno spreco.
Toyota fa la stessa mossa sul terreno della produzione, ma qui devo essere preciso, perché è un punto su cui si semplifica sempre troppo. Di solito si parla di muda, lo spreco come attività che non aggiunge valore, e ci si ferma lì. Ma gli sprechi secondo Toyota sono tre, non uno, e muda è l’ultimo dei tre. Prima viene muri, il sovraccarico delle persone. Poi mura, l’irregolarità, la variabilità del flusso. Solo alla fine muda, l’attività non a valore aggiunto. Il Toyota Way li lega in una catena: è l’irregolarità del flusso a generare il sovraccarico, e il sovraccarico a produrre le attività inutili e i difetti. Ma se questa è la catena con cui gli sprechi nascono, l’ordine con cui si affrontano è un’altra cosa – ed è qui che sta il punto.
Si affronta prima muri, il sovraccarico sulle persone. Poi mura, l’irregolarità del flusso. Solo dopo muda. Il motivo è semplice e profondo insieme: se prima non liberi le persone dal sovraccarico, come fanno ad aiutarti a risolvere le altre due forme di spreco? Una persona schiacciata dal troppo lavoro non ha la lucidità né l’energia per migliorare il flusso o eliminare le attività inutili. È esattamente il “conquistare intero e intatto” del primo articolo, tradotto in fabbrica: non sacrifichi le persone per ottimizzare il processo, le preservi perché senza di loro il processo non lo ottimizza nessuno. Non è un’idea moderna: Sun Tzu diceva di trattare i soldati come propri figli, ed è per questo che lo seguivano fino in fondo. Il rispetto per le persone che Toyota mette tra i suoi pilastri ha radici antiche quanto il Tao.
Il “vincere senza combattere” e il “non generare lo spreco” sono la stessa saggezza. In entrambi i casi la vittoria spettacolare – la battaglia vinta all’ultimo, il progetto salvato con lo straordinario eroico – è già il sintomo di un fallimento a monte. Il sistema ben progettato non ha bisogno di eroi. Non a caso il Kanban Maturity Model definisce con il motto “no more heroes anymore” il livello di maturità in cui un’organizzazione smette di dipendere dagli slanci eroici dei singoli e comincia a reggersi su processi e politiche esplicite.
Adattarsi al momento, non al modello
L’ultimo punto in comune è forse il più sottile. Il comandante saggio, dice Sun Tzu, non assume un’identità fissa, la sua saggezza emerge al momento propizio. Gli stratagemmi vittoriosi dei nostri avi, si legge, esistono solo nel momento presente: non possono essere tramandati in anticipo. Ogni situazione è unica, e la sua soluzione può derivare solo dall’unicità di quel singolo caso.
Questo è, parola per parola, lo spirito del kaizen: il miglioramento continuo che risponde alle condizioni attuali, non l’applicazione di una ricetta decisa altrove. È anche la ragione per cui evito sempre di calare in azienda “il metodo” pacchettizzato. Il metodo giusto è quello che emerge dalle condizioni reali di quell’organizzazione, in quel momento. Un modello è una rappresentazione semplificata della realtà, non la realtà: serve finché aiuta a vedere, va abbandonato appena pretende di sostituire lo sguardo.
Le differenze, che contano
Fin qui le affinità. Ma le differenze tra Sun Tzu e Toyota sono reali e vanno rispettate.
Sun Tzu nasce nel conflitto e nella competizione. C’è un avversario, un altro esercito, anche se l’ideale supremo è non doverlo combattere. Toyota nasce nella cooperazione produttiva: il “nemico” non è un altro, è lo spreco, un avversario impersonale che sta dentro il sistema. Ed è proprio questa differenza che rende il ponte utile per le organizzazioni. Perché in un’azienda il vero nemico non sono le persone – il collega, l’altro reparto, il responsabile, il concorrente – ma il sistema mal disegnato. Sun Tzu ci insegna a non distruggere l’avversario umano; Toyota ci insegna a identificare l’avversario giusto, che è impersonale.
C’è una seconda differenza. Sun Tzu è strategico e, in fondo, individualista: al centro c’è il singolo generale geniale che conosce, valuta, decide. Toyota è collettivo: il miglioramento viene dal basso, da tutti, da ogni persona sulla linea che vede un problema e lo segnala. Sono due modelli diversi. Ed è un bene che lo siano: prenderli come equivalenti sarebbe perdere ciò che ciascuno ha da insegnare.
Perché tutto questo conta
La radice taoista condivisa spiega qualcosa che altrimenti sembra solo tecnica. Limitare il lavoro in corso, stabilire cadenze, tirare invece di spingere non sono trucchi da manuale di management. Sono la forma organizzativa di un’intuizione antica di venticinque secoli: che la forza si esercita meglio assecondando la natura delle cose che opponendovisi. Che l’acqua arriva più lontano del martello.
Ecco perché, quando entro in un’organizzazione, non parto mai dallo strumento. Prima viene il flusso – capirlo, liberarlo, assecondarlo. Gli strumenti vengono dopo, e solo se servono. È lo stesso ordine di Toyota: prima le persone, poi il flusso, poi le attività. Prima la natura del sistema, poi la tecnica. Non è filosofia orientale da appendere alla parete. È il modo più concreto che conosco per fare funzionare le cose.
Bibliografia
David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
Jeffrey K. Liker, Karyn Ross, The Toyota Way to Service Excellence: Lean Transformation in Service Organizations, McGraw Hill, 2017
Sun Tzu, L’arte della guerra, a cura del Denma Translation Group, Oscar Mondadori, 2003
Lao Tzu, Tao Te Ching: The Definitive Edition, translated by Jonathan Star, Tarcher, 2001
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Tutti citano Sun Tzu per la sua saggezza strategica. Si prende L’arte della guerra, la si applica al business, e si finisce per parlare di “battaglie di mercato”, “nemici da sconfiggere”, “campagne” da vincere. È una lettura legittima, ma superficiale. Perché il trattato di guerra più famoso della storia, composto in Cina tre secoli prima di Cristo, ha nel suo cuore un messaggio sorprendente: la non-aggressione.
“La miglior battaglia è quella che vinciamo senza combattere.” Non è un aforisma decorativo da mettere in fondo a una slide. È la tesi centrale del libro. Sun Tzu non si limita a dare precetti per sconfiggere i nemici sul campo, ci insegna a gestire i conflitti in modo profondo e non distruttivo. E questa, a ben vedere, è la cosa più utile che possiamo portarci in azienda.
Il conflitto è dentro il sistema, non fuori
In un articolo precedente, parlando di variabilità stagionale, ho sostenuto un concetto semplice: il picco di lavoro prevedibile non è un’emergenza da affrontare a colpi di straordinari, è una condizione da conoscere. Chi tratta l’onda annuale come un nemico improvviso ha già perso, perché sta combattendo qualcosa che poteva leggere con mesi di anticipo nei propri dati.
Il conflitto organizzativo funziona allo stesso modo. La tentazione, quando in un’azienda due reparti si scontrano, quando le priorità entrano in collisione, quando un team non consegna e un altro si lamenta, è individuare il colpevole. La persona difficile. Il manager che non capisce. Il reparto che rema contro. E poi combatterlo.
Il conflitto, si legge nell’introduzione alla mia edizione di Sun Tzu, è una componente integrante della vita umana, si trova dentro di noi e intorno a noi. Non possiamo soffocarlo, ignorarlo, negargli l’esistenza. Possiamo solo imparare a gestirlo. E, aggiungo io, in un’organizzazione il conflitto tra le persone è quasi sempre il sintomo di un sistema mal disegnato: lavoro in corso senza limiti, nessuna cadenza condivisa, dipendenze invisibili, priorità che cambiano ogni settimana. Combattere le persone significa accanirsi sul sintomo. Ridisegnare il sistema significa rimuovere la causa.
Conoscere se stessi e l’altro
In Sun Tzu c’è un passaggio che torna come un ritornello. Se conosco le mie truppe ma non il nemico, le mie possibilità di vittoria sono dimezzate. Se conosco il nemico ma non le mie truppe, le mie possibilità di vittoria sono sempre dimezzate. Se conosco entrambi ma non le condizioni del terreno, le mie possibilità di vittoria sono di nuovo dimezzate. La conoscenza completa – di sé, dell’altro, del contesto – è ciò che separa la vittoria dalla sconfitta.
Mi capita spesso che mi dicano che sono stato fortunato. Fortunato a poter fare certe cose in azienda, a incontrare certi responsabili che mi hanno lasciato spazio. E rispondo sempre la stessa cosa: sì, è vero, sono stato fortunato. Ma ho anche fatto del mio meglio per conquistarli a fare cose di cui non erano necessariamente convinti, anzi, certe volte all’inizio erano contrari.
Convincere il proprio responsabile è la situazione che chiunque lavori in un’organizzazione ha vissuto mille volte. È anche il caso in cui la lezione di Sun Tzu si vede meglio, perché chi vuole convincere il proprio responsabile non ha l’autorità formale per imporre nulla. Proprio per questo deve conoscere l’altro davvero – le sue preoccupazioni, i suoi vincoli, ciò che lo muove, il momento giusto per parlargliene – invece di affidarsi a una forza che non possiede. La conoscenza dell’altro e del contesto, qui, è tutto.
Credo nelle persone, e credo che diano il meglio quando perseguono un sogno. In un altro articolo ho parlato di come il senso, lo diceva Viktor Frankl, non sia un lusso ma una necessità costitutiva dell’essere umano, e di come l’ossessione paralizzi mentre il sogno liberi. Conquistare un responsabile inizialmente contrario, per me, ha sempre voluto dire questo: costruire insieme a lui un senso abbastanza solido da rendere il sogno suo, non più solo mio. E a volte un sogno che nemmeno io credevo di avere.
Perché qui, se mi permettete, vado un po’ più in là di Sun Tzu. Nel Sun Tzu il generale conquista l’altro intero e intatto, ma resta sé stesso. Nella mia esperienza non funziona così. Conquistando le persone mi faccio conquistare anch’io. Cambio anch’io. E ciò che ne viene fuori non è la mia vittoria né la loro: è una vittoria che abbiamo costruito insieme, diversa da quella che ciascuno aveva in mente all’inizio. È ciò che al Faust di Goethe, davanti a un attimo finalmente pieno di valore, fa dire “fermati, sei bello”. Quell’attimo non si impone, e non lo possiede nessuno. Si crea insieme.
Conquistare intero e intatto
Qui sta il concetto che dà il titolo a questo articolo, ed è lo spunto più profondo che trovo in Sun Tzu: prendere il nemico “intero e intatto”, perché danneggiarlo o distruggerlo non è altrettanto buono. Significa vincere preservando sia le proprie risorse sia quelle dell’avversario. Una vittoria che lascia intatto ciò su cui si potrà costruire.
Non è una posizione altruistica. È pura efficacia. La distruzione lascia devastazione non solo per gli sconfitti, ma anche per i vincitori, che dovranno imporre a lungo la loro “pace”. Il responsabile che sbugiardi in riunione, il collega che metti in difficoltà davanti agli altri, il reparto che umili come “sconfitto” non scompaiono. Diventano nemici in attesa della rivincita. L’alleato conquistato intero resta un alleato. Il nemico sottomesso aspetta invece solo l’occasione per sabotarti. Non è un caso che il cambiamento più solido nelle organizzazioni sia quello evolutivo, che parte da ciò che già si fa: proprio perché non minaccia l’identità delle persone, non trasforma nessuno in avversario o peggio in nemico.
E c’è di più. Rifiutare in partenza la logica vittoria/sconfitta non è solo più nobile, è più intelligente. Chi entra in una discussione pensando “devo vincere io” ha già rinchiuso la propria mente. Si è reso prevedibile, ha smesso di vedere le possibilità, ha trasformato l’altro nel proprio opposto. Vedere il conflitto come “o vinco o perdo” cattura le nostre percezioni dentro un mondo ristretto e ci impedisce di accedere a una conoscenza più ampia.
Il ponte con il flusso
C’è una ragione per cui tutto questo mi parla così da vicino, ed è il lavoro che faccio ogni giorno. Un sistema Kanban ben disegnato non impone: rende visibile. Non costringe il management a limitare il lavoro in corso per decreto. Rende evidente, con i dati, il costo del troppo lavoro contemporaneo – i tempi di consegna che si allungano, le code che crescono, il flusso che si ingolfa – finché limitarlo diventa una decisione ovvia. Condivisa. Loro.
Il management che adotta un limite al WIP perché l’ha capito guardando i propri numeri è un alleato conquistato intero e intatto. Ha cambiato idea da sé, e quella decisione regge nel tempo perché è sua. Il management a cui quel limite viene imposto dall’esterno torna alle vecchie abitudini appena ci si volta. È la stessa dinamica del responsabile da convincere, del generale che preferisce la vittoria senza battaglia. Non si vince contro le persone. Si creano le condizioni perché le persone vincano con te, e tu con loro.
Lo stesso Kanban Maturity Model, per descrivere come si guida il cambiamento senza scatenare resistenza, cita Bruce Lee: “be like water”. Invece di sfondare frontalmente la roccia della resistenza – che è quasi sempre resistenza dell’identità di qualcuno, la paura di non essere più ciò che si era – conviene girarci intorno, lasciare che le pratiche nuove e più efficaci sostituiscano da sole quelle vecchie. È il “conquistare intero e intatto” tradotto in metodo: non si abbatte, si asseconda il terreno.
La saggezza della non-aggressione
Questa visione di Sun Tzu, naturalmente, è un modello. E come tutti i modelli è una rappresentazione semplificata della realtà, non la realtà stessa: guai a prenderlo come una ricetta da applicare meccanicamente a ogni situazione. Ma la saggezza che lo attraversa non è solo una tecnica militare cinese di venticinque secoli fa. È, come dice l’introduzione all’edizione che ho tra le mani, un sapere fondamentale che appartiene all’uomo: la saggezza della non-aggressione.
Non vedere l’altro – il responsabile, il collega, il reparto, persino il mercato – come un nemico da distruggere, ma come qualcuno con cui costruire qualcosa che prima non c’era, è il fondamento di ogni conflitto gestito bene. È, a sorpresa, anche il fondamento di un flusso di lavoro sano. Una saggezza che ha una radice profonda, che dal pensiero cinese di Sun Tzu arriva fino al pensiero giapponese dietro a Toyota e a Kanban. Ma questa è la storia del prossimo articolo.
Bibliografia
David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
Sun Tzu, L’arte della guerra, a cura del Denma Translation Group, Oscar Mondadori, 2003
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
In molte organizzazioni, l’arrivo di un picco di lavoro scatena una reazione prevedibile: dichiarazione di emergenza, straordinari improvvisati, la solita discussione sul personale insufficiente. E la frase che si sente più spesso in questi momenti è qualcosa del tipo: “Cosa possiamo farci? Ci è piombato addosso”.
Il problema è che raramente è vero.
I dati tolgono l’alibi
Guardiamo il caso reale in figura. Il dataset copre agosto 2024 – marzo 2026 e mostra il volume settimanale delle richieste in arrivo su un servizio operativo. Il grafico non mostra un andamento caotico: mostra un pattern.
A settembre 2024 il volume settimanale sale da una media di ~37 unità a 117–126. A giugno 2025 il picco è ancora più marcato: 178, poi 144, poi 200 nella settimana di punta. A settembre 2025 si ripete: 174 in una settimana. Il dataset si ferma a marzo 2026, ma se qualcuno in quella organizzazione stesse aspettando di “vedere come va” a giugno 2026, starebbe solo perdendo tempo.
L’onda arriva due volte l’anno, arriva sempre nello stesso periodo, e la sua magnitudo è nell’ordine di 4–5 volte il volume ordinario. Non è una sorpresa: è un appuntamento fisso scritto nei grafici dell’anno precedente.
Dalla sensazione alla misurazione
La differenza tra un’organizzazione che subisce i picchi e una che li gestisce non è la dimensione del team: è la cultura del dato.
Fino a quando l’unica fonte di informazione è la percezione soggettiva della fatica – “ci sembra di essere sommersi” – non c’è modo di quantificare quanto sia grande l’onda né di prepararsi in anticipo. Quando invece si lavora con dati storici strutturati, il ragionamento cambia: si può misurare la magnitudo del picco, si può confrontarla con la capacità disponibile, e si può calcolare quanto margine serve.
Il metodo Kanban fornisce esattamente questa infrastruttura di misura. Ma la misura da sola non basta: bisogna incrociare i dati della domanda con quelli della capacità. E qui entra in gioco il secondo fattore spesso trascurato.
I picchi di domanda tendono a coincidere con i periodi di minore disponibilità interna: le ferie estive si sovrappongono al picco di giugno, la stagione influenzale autunnale arriva insieme al picco di settembre. I dati storici delle Risorse Umane sull’incidenza delle assenze – se li si incrocia con la curva della domanda – permettono di anticipare questo combinato disposto di fattori con mesi di anticipo. Non servono modelli sofisticati: basta voler guardare i numeri.
La strategia: capacità flessibile, non eroismo individuale
Una volta accettato che i picchi sono prevedibili, la domanda diventa operativa: come si struttura la risposta?
La soluzione non è aumentare l’organico fisso per coprire i momenti di punta – sarebbe capacità sprecata per undici mesi l’anno. La soluzione è progettare una capacità flessibile, che si espande sui picchi e si contrae nei periodi ordinari.
In pratica questo si può realizzare in due modi:
Con fornitori esterni dimensionati in anticipo – partner già contrattualizzati, istruiti sul processo, pronti a subentrare quando il volume supera la soglia.
Con riserve interne trasversali – colleghi di altri reparti che in quel periodo hanno un carico inferiore, formati preventivamente sulle attività di supporto, attivabili su richiesta.
Il punto critico è preventivamente. Formare qualcuno durante un picco è inutile: il tempo di formazione va sottratto alla capacità già sotto pressione. La formazione va fatta nei mesi di calma, quando c’è il margine per farlo bene.
Nel caso reale dell’esempio, affrontato con questo approccio, la calibrazione non è avvenuta con un modello matematico ma con sperimentazione empirica: si è provato, si è osservato e misurato cosa succedeva al flusso, si è calibrata la capacità di riserva fino a trovare il punto di equilibrio. Quanta capacità in più serve esattamente per non essere sommersi? La risposta è nei dati della domanda durante i picchi passati.
Due tipi di variabilità, due risposte diverse
Arrivati a questo punto e alla luce degli articoli scritti precedentemente sul tema, è utile distinguere tra due nature diverse della variabilità, perché richiedono risposte diverse.
La variabilità stocastica – il rumore quotidiano, le fluttuazioni casuali intorno alla media – si gestisce con i principi classici della teoria delle code. Non si satura il sistema: si mantiene un buffer di capacità, si lavora sulla riduzione del WIP, si applica la formula di Kingman per tenere sotto controllo i tempi di attesa. Qui il problema è di calibrazione continua.
La variabilità stagionale è un fenomeno diverso. Non si tratta di rumore attorno a una media: si tratta di una variazione strutturale della scala del problema. La risposta non è ottimizzare i parametri interni – è cambiare la capacità del sistema. E questa è una decisione di pianificazione, non di gestione operativa.
Confondere le due cose è il principale errore che porta a rincorrere i picchi invece di prepararsi.
Vale la pena osservare che entrambe le forme di variabilità discusse in questo articolo – il rumore stocastico quotidiano e i picchi stagionali – rientrano nel dominio che Nassim Taleb chiama Mediocristan: la media è significativa, i pattern sono stabili, la distribuzione del lead time è prevedibile. È precisamente questo che rende possibile pianificare. In un sistema in Extremistan, dove un singolo elemento di lavoro può durare cento volte la mediana, nessuna delle strategie descritte qui funzionerebbe allo stesso modo. Come scegliere la strategia giusta in base alla natura statistica del proprio flusso è l’argomento dell’articolo precedente Anticipare o differire? Come leggere il proprio flusso per decidere al momento giusto.
Il lavoro di riserva: cosa fare se l’onda non arriva
L’obiezione più comune che ricevo per questo approccio è legittima: “e se quest’anno il picco è meno intenso del solito? Abbiamo pagato capacità in eccesso inutilmente.”
Il rischio esiste, ma si può mitigare. A chi è stato ingaggiato nella riserva si assegnano in parallelo attività a bassa priorità – miglioramenti, arretrati di manutenzione, documentazione, formazione interna – classificabili come lavoro intangible secondo le Classi di Servizio Kanban. Se il picco arriva nella sua forma attesa, queste attività vengono sospese e la capacità viene dirottata sul flusso principale. Se il picco è più contenuto, il team ha comunque generato valore su attività che altrimenti sarebbero rimaste indefinitamente in coda.
In entrambi i casi, l’organizzazione è in una posizione migliore rispetto a quella di chi non si è preparato.
Conclusione
I grafici in questo articolo mostrano dati reali di un servizio operativo. Chi gestisce quel servizio sa che a giugno c’è da aspettarsi un picco intorno a 150–200 unità di lavoro settimanali. La domanda non è se l’onda arriva, ma se l’organizzazione ha scelto di vederla in anticipo o di scoprirla quando si è già stati travolti.
In molti casi, gestire l’imprevedibile è soprattutto una questione di volontà di guardare i propri dati. Il caos non nasce dai picchi: nasce dalla scelta di ignorarli fino a quando non è troppo tardi.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nel management operativo si confrontano costantemente due impulsi opposti: agire subito per non farsi trovare impreparati, oppure aspettare per decidere con più informazioni. Entrambi gli impulsi sono razionali. Entrambi possono essere sbagliati.
La domanda che questi articoli lasciano aperta è: come si sceglie tra le due strategie? La risposta non è di gusto, né di filosofia manageriale. È statistica. Dipende da come si comporta il flusso di lavoro della propria organizzazione e dalle caratteristiche del contesto in cui ci si trova ad operare.
Due logiche, entrambe valide, in contesti diversi
La Teoria dei Vincoli dice: identifica il collo di bottiglia, ottimizza il suo carico di lavoro, proteggilo con un buffer immediatamente a monte, sincronizza tutto il resto al suo ritmo. Come abbiamo visto nell’articolo sul Drum-Buffer-Rope, questa logica funziona bene quando il collo di bottiglia è stabile e identificabile.
Lean e Kanban dicono invece: non impegnarti finché non devi, tieni aperte le opzioni, usa il Last Responsible Moment come punto limite di impegno. Il differimento riduce il lavoro abortito, migliora la qualità delle decisioni, libera capacità per le urgenze reali.
Il Critical Chain Project Management – che abbiamo esplorato di recente – trova una sintesi parziale: elimina i buffer individuali (fonte di spreco) e li aggrega in buffer condivisi di progetto, che vengono però allocati in anticipo. È anticipazione al servizio del sistema, non del singolo elemento di lavoro.
Queste logiche non si contraddicono: operano bene in domini diversi. Il problema è che molte organizzazioni applicano l’una o l’altra per abitudine, senza chiedersi quale sia appropriata al loro contesto specifico.
Il criterio: leggere la distribuzione del Lead Time
Nell’articolo sulla gestione proattiva dei rischi abbiamo introdotto la distinzione di Nassim Taleb tra Mediocristan ed Extremistan come modello di riferimento per classificare il rischio organizzativo. Quella distinzione diventa qui uno strumento operativo per la scelta strategica tra anticipazione e differimento.
Mediocristan è il dominio in cui le distribuzioni sono gaussiane o super-esponenziali (thin-tail): la media è significativa, la variabilità è contenuta entro limiti prevedibili, gli eventi estremi sono rari e di impatto limitato. Tecnicamente, il rapporto tra il valore di coda e la mediana è inferiore a 5.6. In questo dominio la Legge di Little funziona come strumento previsionale affidabile – a patto di avere almeno 70-100 punti dati per validare il tipo di distribuzione.
In Mediocristan l’anticipazione è una copertura legittima del rischio. I buffer della Teoria dei Vincoli hanno senso, la Critical Chain funziona, le scadenze fisse sono gestibili perché la distribuzione dei tempi di completamento è prevedibile. Impegnarsi in anticipo non è una scommessa: è una protezione calcolata.
Extremistan è il dominio delle distribuzioni a coda lunga (fat-tail), dove la variabilità non è contenuta e gli eventi estremi sono frequenti e di impatto sproporzionato. Il rapporto coda/mediana supera 5.6: un singolo elemento di lavoro può durare 10 o 100 volte la mediana, e la media non rappresenta nulla di utile.
In Extremistan anticipare è pericoloso. Chi pianifica su una media che non rappresenta la distribuzione reale si espone sistematicamente ai cosiddetti Cigni Neri: eventi nella coda lunga che distruggono le previsioni e con esse la fiducia del cliente. La strategia corretta è il differimento estremo: mantenere l’opzionalità il più a lungo possibile, impegnarsi solo quando l’incertezza si è sufficientemente ridotta.
Lo strumento diagnostico è già a disposizione di qualsiasi organizzazione che misuri i propri Lead Time: l’istogramma della distribuzione. Una distribuzione con una coda lunga e asimmetrica verso destra – magari con un picco visibile tra il corpo principale e pochi valori anomali molto distanti – è il segnale che si opera in Extremistan. Una distribuzione più compatta e simmetrica indica Mediocristan. Prima di scegliere la strategia, bisogna guardare la forma della curva e il rapporto coda/mediana.
Il principale motore che spinge un flusso verso Extremistan sono le dipendenze esterne: fornitori, approvazioni regolamentari, decisioni di terze parti. Una singola dipendenza esterna non governata può allungare la coda in modo molto significativo. In questi casi i sistemi di prenotazione (Reservation Systems) sono lo strumento per mitigare il rischio di coda senza rinunciare all’opzionalità.
Le implicazioni per le Classi di Servizio
La distinzione Mediocristan/Extremistan non è solo teorica: cambia concretamente il significato del triage e le sue politiche per ciascuna classe di servizio.
Le classi Expedite e Fixed Date funzionano nel Mediocristan, dove la scadenza ha un fondamento statistico. La data fissa è gestibile perché la distribuzione dei tempi di completamento è prevedibile; la classe Expedite indica un’urgenza reale perché il costo del ritardo cresce in modo identificabile. In Extremistan, una Fixed Date è spesso una scommessa: si fissa una data attesa senza sapere se la distribuzione dei tempi di completamento permetterà di rispettarla. Tra una data attesa e una data prevista c’è una grande differenza. L’urgenza Expedite rischia di diventare la norma, non l’eccezione.
La classe Standard segue il Last Responsible Moment in entrambi i domini, ma con una differenza critica: il calcolo del 50° percentile è significativo solo in Mediocristan, dove la mediana è stabile e rappresentativa. In Extremistan la mediana stessa può essere instabile con campioni ridotti.
La classe Intangible diventa il rifugio naturale per gli elementi di lavoro in Extremistan: si entra nel flusso solo quando l’incertezza è scesa a un livello gestibile, trattando il lavoro come opzione reale fino a quel momento. È la classe che meglio preserva l’opzionalità in condizioni di alta variabilità.
La maturità organizzativa come percorso verso la scelta consapevole
Il Kanban Maturity Model (KMM) descrive un percorso di evoluzione organizzativa che è anche, in questo contesto, un percorso verso la capacità di scegliere consapevolmente tra anticipazione e differimento.
Nelle organizzazioni che si affacciano per la prima volta alla gestione del flusso, la misurazione sistematica del Lead Time è assente o sporadica. Non si ha nemmeno l’istogramma per capire in quale dominio si opera. La scelta tra anticipazione e differimento è inconsapevole: si anticipa per ansia, si differisce per inerzia, senza un criterio. L’urgenza Expedite è endemica perché nessuno ha mai separato le urgenze vere dalle urgenze percepite.
Man mano che l’organizzazione matura – introducendo limiti al lavoro in corso, misurando i Lead Time, stabilizzando il flusso – emerge la capacità di leggere la distribuzione. A quel punto la scelta diventa informata: si può identificare se si opera in Mediocristan o Extremistan, applicare la politica di triage appropriata, calcolare il Last Responsible Moment con basi statistiche solide.
Le organizzazioni più mature compiono un passo ulteriore: lavorano attivamente per spostare il proprio flusso verso Mediocristan attraverso il trimming della coda – l’eliminazione sistematica dei valori anomali che allungano la distribuzione. La resilienza non si costruisce accettando la coda lunga come un dato di fatto: si costruisce attrezzando il sistema per identificarla e ridurla. A quel livello, l’anticipazione diventa possibile su basi sempre più ampie.
Il Two-Phase Commit come sintesi pratica
Come convivere con entrambe le logiche in un sistema reale? La risposta operativa è la separazione dell’impegno in due fasi distinte – un concetto introdotto nell’articolo sul Last Responsible Moment e che trova qui la sua collocazione strategica più ampia.
La prima fase – l’impegno a fare il lavoro – è possibile in entrambi i domini. L’organizzazione accetta la richiesta e la inserisce nel flusso, garantendo al cliente che il lavoro verrà fatto. Questo impegno non dipende dalla prevedibilità della distribuzione.
La seconda fase – l’impegno su una data di consegna specifica – è affidabile solo in Mediocristan, o quando un elemento di lavoro in Extremistan ha percorso abbastanza strada all’interno del flusso da uscire dalla coda lunga e diventare più prevedibile. Dare una data prima di questo punto non è trasparenza verso il cliente: è una scommessa che si scarica sul cliente stesso quando la previsione fallisce.
Questa separazione è la risposta concreta alla domanda di apertura. Non si tratta di scegliere una volta per tutte tra anticipazione e differimento: si tratta di applicare la logica giusta al momento giusto, su basi statistiche, con la consapevolezza di quale dominio si sta attraversando.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
