Nel panorama dei servizi, l’eccellenza operativa è una condizione dinamica che richiede una mentalità da apprendista. Troppo spesso, i manager moderni cadono vittima della ‘sindrome da determinismo’, presumendo di avere risposte prima ancora di aver compreso la realtà. L’apprendimento di abilità complesse, nella gestione aziendale come nelle arti marziali che sono un’ottima metafora, non avviene per mezzo di improvvisi salti evolutivi. Avviene attraverso l’interiorizzazione meticolosa di pratiche fondamentali. Nel celebre film The Karate Kid, il giovane Daniel LaRusso viene istruito attraverso compiti apparentemente banali, tra cui il celebre “dai la cera, togli la cera”. Sono compiti che in realtà costruiscono la memoria muscolare necessaria per il combattimento reale.
Allo stesso modo delle arti marziali, le organizzazioni eccellenti ottengono beneficio dall’adozione di veri e propri Kata, routine strutturate che scompongono abilità complesse in elementi base da praticare sotto la guida di un coach. Non si tratta di mera esecuzione, ma di un metodo per interiorizzare il pensiero scientifico del PDCA (Plan-Do-Check-Act). Questa disciplina trasforma l’incertezza operativa in un percorso di apprendimento sistematico, permettendo al team di superare gli ostacoli attraverso esperimenti rigorosi. Solo attraverso questa pratica costante è possibile costruire la struttura solida necessaria per sostenere l’eccellenza operativa.
Dal dojo al Kanban Maturity Model
Il Kanban Maturity Model (KMM) propone lo stesso percorso su scala organizzativa: un’evoluzione basata su oltre 150 “Kata”, ovvero pratiche codificate. L’obiettivo strategico del KMM è democratizzare l’adozione del metodo Kanban, permettendo a ogni organizzazione di raggiungere resilienza, coesione e una performance economica sostenibile.
Tali pratiche non sono semplici istruzioni operative, ma veicoli per un cambiamento interiorizzato e istituzionalizzato che rimane e persiste anche quando il personale o i manager cambiano. Proprio come Daniel non comprendeva inizialmente il valore di pulire le auto, le aziende spesso sottovalutano l’importanza delle pratiche di base, cercando di saltare direttamente alle tecniche avanzate. È qui che entra in gioco il Coach, il Sensei moderno che guida l’interiorizzazione delle pratiche finché non diventano parte dell’identità sociale del team.
Il Coach come Sensei: il ruolo del KMM nel prevenire la tensione strutturale
In un percorso di trasformazione, la figura del Kanban Coach agisce come un vero e proprio coach sportivo, un Mr. Miyagi organizzativo. È fondamentale distinguere questo ruolo dal terapeuta: mentre quest’ultimo si concentra sulla psicologia individuale e sull’auto-consapevolezza, il Coach KMM si concentra sulla sociologia e sulla struttura del gruppo. La fiducia non nasce da sessioni di psicoterapia, ma è un fenomeno sociologico che emerge lavorando insieme su obiettivi condivisi attraverso i Kata.
Il KMM funge da manuale codificato per prevenire la tensione strutturale, che emerge quando l’azienda percepisce un divario incolmabile tra la realtà attuale e una meta ambiziosa, come l’agilità sistemica, senza comprendere i passi necessari per raggiungerla. È lo stress di chi guarda un campione olimpico e vede i suoi risultati come “magia”. Il KMM rimuove questa ansia fornendo una roadmap pragmatica, e i leader che la adottano ottengono alcuni vantaggi competitivi chiari: comunicano azioni concrete basate su livelli di maturità osservabili, gestiscono la resistenza introducendo pratiche che producono la giusta tensione senza mandare in crisi l’organizzazione, transitano dall’eroismo individuale a processi istituzionalizzati e ripetibili, e spostano il focus dei leader dal controllo dei compiti alla gestione delle policy del sistema.
Dai la cera, togli la cera: evitare il sovra-allenamento e la presunta eccellenza
Molte trasformazioni falliscono a causa della presunzione o di un’ambizione eccessiva. Il KMM identifica due principali modalità di fallimento che possono compromettere la resilienza aziendale. La prima è l’Overreaching, la sovra-estensione: tentare di imporre pratiche di livello avanzato, come la gestione quantitativa del rischio, in organizzazioni ancora poco strutturate. Qui la causa è quasi sempre un coach o un leader che subisce la pressione di dover mostrare risultati prematuramente, e il risultato è che le pratiche non vengono comprese né interiorizzate: l’adozione viene presto abbandonata. Il rimedio del Sensei è tornare ai fondamentali, mappando le pratiche rispetto alla capacità reale dell’organizzazione.
La seconda modalità è il False Summit Plateau, l’altopiano della presunta eccellenza: la compiacenza di chi crede di “avere fatto Kanban” solo perché ha ridotto il sovraccarico iniziale, lasciando sul tavolo i benefici della resilienza a lungo termine. Qui la causa è la presunzione, i benefici iniziali vengono scambiati per il traguardo finale, e il costo è restare fermi al sollievo dallo stress senza sviluppare una vera agilità di fronte alle crisi. Il rimedio, in questo caso, è sfidare lo status quo mostrando quanto valore è rimasto inespresso.
La vera maturità arriva solo quando le pratiche sono così profondamente interiorizzate da diventare parte dell’identità del team, il “noi lavoriamo così” che nessun manuale può imporre dall’alto.
La disciplina del WIP limit: il fondamento del movimento
Nel karate, la forza deriva dalla precisione, non dalla frenesia. In Kanban, la limitazione del Work-in-Progress (WIP) è la pratica fondamentale per eliminare il Muri, il sovraccarico. Non è un vincolo, ma il muscolo della performance, e la sua evoluzione segue la crescita del team: a livello personale (ML0) riduce il multitasking e favorisce la focalizzazione individuale; a livello di team (ML1) fa passare dall’individualismo, “il mio compito”, alla logica di gruppo, “siamo tutti nella stessa barca”; a livello di sistema (ML2/ML3) si traduce in sistemi pull completi, che bilanciano domanda e capacità.
Il consiglio del Sensei per il dimensionamento è pragmatico: non perdersi in calcoli astratti iniziali. La pratica empirica suggerisce di iniziare con un limite di 5 e aggiustare verso l’alto se il sistema rallenta troppo, o verso il basso se si nota multitasking eccessivo.
Verso la cintura nera: resilienza organizzativa e sopravvivenza a lungo termine
Il percorso dei Kata porta l’organizzazione dall’eroismo individuale alla sopravvivenza strategica. A ML5 – Market Leader, l’azienda è guidata dalla ricerca incessante della perfezione: qui i dati sono armi competitive e la forza lavoro è orgogliosa della propria capacità di ottimizzare margini e qualità.
Il culmine è il ML6 – Built for Survival, dove l’organizzazione raggiunge la congruenza d’azione: le decisioni tattiche, operative e strategiche sono totalmente allineate tra loro e con l’identità aziendale. La resilienza strategica si manifesta nella capacità di reinventare “chi siamo”. L’esempio magistrale è il confronto tra Fujifilm e Kodak: Fujifilm ha compreso che la sua identità risiedeva nelle competenze chimiche, non solo nella pellicola, e si è reinventata con successo. Kodak, ancorata a un’identità rigida di “imaging”, non ha saputo evolversi.
Trasformare un’azienda richiede una disciplina costante. Attraverso il KMM, la trasformazione cessa di essere un caso fortuito e diventa una scelta strategica consapevole, sostenuta dalla forza dei Kata e dalla saggezza del Sensei.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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