Prendo spunto da un articolo che ho letto su LinkedIn, scritto da Brian Rivera, che racconta un lavoro poco conosciuto: la trascrizione delle note a margine lasciate da John Boyd, il colonnello dell’aviazione americana che ha ideato gli OODA loop e che è considerato uno dei pensatori più influenti della strategia militare e organizzativa del Novecento, sui libri da lui letti, oggi conservati negli archivi di Quantico. Boyd non si limitò a sfogliare i testi sulla Toyota Production System. Li studiò a fondo. Sul suo scaffale c’erano Imai, Stalk e Hout, il libro di Aguayo su Deming, e naturalmente The Machine That Changed the World di Womack, Jones e Roos, il volume che introdusse la parola “Lean” in ogni sala riunioni del pianeta.
A margine di quel libro, di suo pugno, Boyd lasciò un giudizio netto e sprezzante, una sola parola: “Terrible!”
Se anche chi ha coniato il termine più celebrato del management moderno aveva frainteso il sistema Toyota agli occhi di Boyd, vale la pena chiedersi cosa rischiamo noi quando trattiamo Kanban come un semplice set di strumenti.
Un sintomo scambiato per il motore
La critica di Boyd non era estetica. Il problema era che “Lean” descrive un effetto collaterale, il basso livello di inventario, e non il meccanismo che lo produce. Secondo le sue note, il kanban stesso è solo una parte del sistema just-in-time, e gli autori del libro non avevano nemmeno menzionato Shigeo Shingo, l’ingegnere che con Ohno costruì l’architettura tecnica del Toyota Production System.
Il suo giudizio finale su Womack, Jones e Roos fu che non avevano colto il pensiero rovesciato di Ohno: la sua capacità di guardare fuori dal proprio sistema e ricombinare quello che osservava con il proprio modo di ragionare. È il filo che attraversa tutte le note di Boyd, qualunque sia il libro su cui scrive.
Lo stesso errore si ripete ogni volta che Kanban viene ridotto a board, limiti WIP e cadenze di revisione. Sono strumenti, non il sistema. Il Kanban Maturity Model affronta gli sprechi in un ordine preciso, prima il muri (sovraccarico), poi il mura (irregolarità), solo alla fine il muda (attività non a valore), proprio per evitare di installare pratiche senza il pensiero che le tiene insieme. Come diceva Box, tutti i modelli sono sbagliati, ma alcuni sono utili: il problema nasce quando ci si innamora del modello e si perde di vista cosa dovrebbe rappresentare.
Comando dall’alto, controllo dal basso
Nelle sue note, Boyd torna più volte su un’idea che sembrava ovvia a Toyota ma che l’Occidente continuava a mancare. Il comando, l’intento strategico, arriva dall’alto. Il controllo reale, invece, viene esercitato dall’esterno: dal cliente, dall’ambiente in cui l’organizzazione opera.
Non è uno slogan. È il meccanismo che Ohno costruì attorno al sistema kanban stesso: il processo a valle chiama il lavoro, non il contrario. Quando Imai descrisse il miglioramento come qualcosa che il management stabilisce e i lavoratori eseguono, Boyd si chiese, con la sua consueta insofferenza, come potesse il management stabilire standard su un lavoro che non conosce a fondo.
Il metodo STATIK parte esattamente da qui. Il punto di partenza non è l’organigramma né la struttura dei team, ma cosa non soddisfa il cliente del servizio. L’idoneità allo scopo, il criterio con cui un cliente sceglie o abbandona un fornitore, non viene definita da chi gestisce il sistema. Viene definita da chi sta fuori. Più un’organizzazione matura, più questo principio smette di essere un’eccezione e diventa l’impostazione di default.
Non puoi giudicare un sistema da dentro
C’è un’osservazione che Boyd scrisse nel libro su Deming e che vale più di molte pagine di teoria: il carattere di un sistema non si può determinare restando al suo interno. Per capire cosa non funziona, bisogna uscirne, osservare, e orientarsi rispetto a qualcosa di più grande delle proprie assunzioni interne.
È lo stesso principio dell’OODA loop, il ciclo osserva-orienta-decidi-agisci che Boyd sviluppò per il pensiero tattico e che oggi viene citato, spesso in versione semplificata, ben oltre il contesto militare. La parte che si perde più facilmente è l’orientamento: non basta osservare, bisogna anche essere disposti a rivedere il proprio modello della realtà.
Nel Kanban Maturity Model questo si traduce in cadenze concrete. Operations Review e Strategy Review esistono per dare all’organizzazione un punto di osservazione esterno a se stessa, un modo per vedere interazioni che dal singolo team o dal singolo silo restano invisibili. Senza questi meccanismi di feedback, un’organizzazione può ottimizzare ogni sua parte e restare comunque cieca rispetto al proprio insieme.
Il giudizio nel margine
Quel giudizio tagliente scritto a margine non era pedanteria terminologica. Era il rifiuto di ridurre un sistema vivente, capace di osservare e ricombinare continuamente se stesso, a un elenco di pratiche da installare.
Toyota lo sapeva. Boyd lo sapeva. La maggior parte delle “trasformazioni Lean” continua a non saperlo.
Bibliografia
- Brian Rivera, John Boyd Read Toyota’s Playbook. He Thought “Lean” Was the Wrong Word., LinkedIn, 27 luglio 2026 — https://www.linkedin.com/pulse/john-boyd-read-toyotas-playbook-he-thought-lean-wrong-brian-rivera-xcnle/
- David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model, Coaches’ Edition: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention, Kanban University Press, 2ª edizione, 2021
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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