Categoria: Libri

Dal caos al flusso: perché l’AI non basta se l’organizzazione non funziona

Negli ultimi anni l’intelligenza artificiale è entrata con forza nel linguaggio e nelle pratiche di molte organizzazioni. Spesso viene presentata come una scorciatoia: uno strumento capace di velocizzare il lavoro, ridurre i costi, migliorare le decisioni. Ma c’è una domanda che raramente ci fermiamo a porci davvero: che cosa succede quando introduciamo l’AI in un sistema che è disorganizzato, sovraccarico o poco chiaro?

È da questa riflessione che nasce l’intervista che mi ha fatto Leonarda Vanicelli per il podcast Lavoro Meglio con l’AI. Una conversazione che non parla di tool, prompt o mode del momento, ma di ciò che viene prima: il funzionamento reale delle organizzazioni.

L’AI accelera, ma non aggiusta

Un punto chiave emerso durante l’intervista è semplice quanto spesso ignorato:
l’AI non risolve i problemi organizzativi, li amplifica.

Se i processi sono confusi, se le priorità cambiano di continuo, se le persone sono costantemente in sovraccarico, l’AI non porterà ordine. Al contrario, renderà il caos più veloce, più pervasivo e meno visibile.

Per questo, prima di introdurre qualsiasi tecnologia avanzata, è fondamentale fermarsi e osservare:

  • come scorrono davvero le attività
  • dove si accumula il lavoro
  • quali decisioni vengono prese senza dati
  • quali sono i colli di bottiglia che drenano energia e attenzione

Rendere visibili i flussi di lavoro

Uno dei temi centrali della conversazione è la necessità di rendere visibili i flussi.
Quando il lavoro resta invisibile – frammentato tra email, chat, urgenze e interruzioni – diventa impossibile governarlo. Senza visibilità non c’è scelta consapevole, e senza scelta non c’è miglioramento.

Lavorare sui flussi significa:

  • chiarire cosa entra nel sistema e cosa no
  • limitare il sovraccarico
  • creare spazi di decisione reali
  • permettere alle persone di lavorare con più continuità e meno stress

Solo in questo contesto l’AI può diventare un alleato: uno strumento che supporta un sistema già pensato, non una toppa messa sopra le falle.

Tecnologia sì, ma umana

Un altro aspetto emerso con forza è il tema dell’umanità.
Introdurre l’AI in modo efficace non è solo una questione tecnica o strategia: è una scelta culturale. Significa chiedersi che tipo di lavoro vogliamo creare, che ruolo hanno le persone, come vengono prese le decisioni e quali sono i limiti che scegliamo di rispettare.

L’innovazione sostenibile non nasce dall’accumulo di strumenti, ma dalla capacità di progettare sistemi di lavoro più chiari, efficaci e sostenibili.

Per approfondire

Se questi temi ti interessano, ti invito ad ascoltare l’intervista completa nel podcast Lavoro Meglio con l’AI:

Per un approfondimento più strutturato su questi temi, puoi anche leggere il libro Dal caos al flusso: La trasformazione organizzativa con il metodo Kanban, un percorso pratico per ripensare il lavoro prima (e oltre) la tecnologia: https://amzn.eu/d/inuHN8J

Presentazione del libro “Dal caos al flusso” al PMexpo

In occasione del PMexpo, avremo il piacere di presentare in anteprima il mio libro Dal caos al flusso: La trasformazione organizzativa con il metodo Kanban.

Ho raccolto in questo volume una selezione di articoli pubblicati nel tempo, organizzati in modo logico e per argomenti, al fine di facilitarne la lettura e la comprensione.
L’opera intende offrire un approccio pragmatico e operativo al Metodo Kanban, con particolare attenzione all’applicazione concreta dei principi nei contesti organizzativi reali. La pubblicazione è arricchita dalla presentazione di David J. Anderson, ideatore del Metodo Kanban e autore del libro bestseller Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business.

Contenuti e obiettivi del volume

Dal caos al flusso si propone come una guida pratica alla trasformazione organizzativa, con particolare riferimento ai contesti caratterizzati da incertezza e variabilità. Tra i principali temi trattati:

  • Guidare il cambiamento evolutivo
    Il Metodo Kanban promuove un cambiamento incrementale e rispettoso dell’esistente, che parte da ciò che l’organizzazione già fa e valorizza ruoli e responsabilità, riducendo al minimo la resistenza interna.
  • Controllare il rischio operativo attraverso il flusso
    Il concetto di Flow (flusso) è al centro dell’approccio Kanban.
    Un flusso stabile e prevedibile costituisce il principale meccanismo di controllo del rischio operativo e consente una consegna di valore sostenibile nel tempo.
  • Gestire progetti, programmi e portfolio
    Il libro introduce i fondamenti del Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM), un modello che integra pensiero sistemico, gestione dei flussi e cultura collaborativa orientata allo scopo.
  • Introdurre pratiche e strumenti operativi
    Vengono inoltre presentate le modalità di applicazione dell’approccio STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban) per la progettazione di sistemi Kanban su misura.
  • Fare leva sui ruoli emergenti
    Sono approfonditi anche i ruoli emergenti di Flow Manager e Delivery Manager, figure chiave per garantire la performance del flusso e la responsabilità operativa all’interno dell’organizzazione.

Il Project Manager ridisegnato: da “pompiere” a “risk manager”

Uno dei messaggi del libro riguarda la necessità di una profonda evoluzione del ruolo del Project Manager. Per affrontare la complessità crescente dei contesti organizzativi, il Project Manager deve trasformarsi da figura reattiva — il “pompiere” che interviene a emergenza avviata — a risk manager, in grado di agire in modo proattivo per prevenire criticità e migliorare la prevedibilità dei risultati.

L’adozione di sistemi Kanban consente di rendere le organizzazioni basate sulla conoscenza più stabili, affidabili e orientate al valore, favorendo una gestione strutturata del rischio operativo.

Invito alla lettura

Dal caos al flusso nasce dall’esperienza diretta maturata sul campo e rappresenta un invito alla riflessione e all’azione per tutte le organizzazioni che intendono intraprendere un percorso verso una maggiore agilità e prevedibilità.

Invitiamo i professionisti presenti al PMexpo a visitare lo stand di E-quality Italia per approfondire i contenuti del volume. Chi lo desidera potrà acquistare direttamente allo stand la propria copia di Dal caos al flusso a un prezzo scontato speciale.
Un’occasione per avviare un percorso concreto di trasformazione dal caos al flusso.

Facilitare l’adozione del project management

Ho già parlato in un precedente post della proposta di una metodologia semplice ed efficace per il cambiamento in azienda, in questo mi soffermerò in particolare sulla fase di messa in atto della nuova organizzazione e dell’introduzione nella pratica di lavoro delle metodiche di project management una volta che queste sono state elaborate e definite.
Il sistema classico è quello di svolgere delle sessioni formative, anche se tale sistema ha il difetto di interrompere il lavoro delle figure aziendali che devono essere formate. Inoltre le sessioni formative hanno il grosso limite di essere avulse dal contesto lavorativo, per cui il rischio è che i concetti spiegati nelle sessioni formative stesse non vengano interiorizzati e che restino quindi inapplicati una volta che si è tornati al lavoro.

Come quindi introdurre efficacemente le metodiche in azienda nel minor tempo possibile e senza che le figure aziendali coinvolte debbano interrompere le proprie attività quotidiane?

Essendomi trovato recentemente a dover gestire alcune situazioni abbastanza complesse di introduzione di metodologie di project management, ho elaborato un modello basato sul mix di due elementi metodologici di provenienza diversa: il primo elemento stimola la creatività e la ricerca di soluzioni innovative e personalizzate, il secondo (di origine sportiva) consente di mantenere il processo di adozione rigorosamente indirizzato verso gli obiettivi che si vogliono raggiungere.

Il primo elemento si rifà alle tre fasi della Teoria U di Otto Scharmer: osservare a fondo, ritirarsi per riflettere e, una volta che un’idea ‘emerge’, applicarla immediatamente per avere un primo riscontro sul campo e poi migliorare il modello per approssimazioni successive (prototipazione ciclica).

La conseguenza è quella di fare training on the  job orientato alla continua ricerca di soluzioni pratiche innovative, all’incirca quello che fa in partita un bravo allenatore di sport di squadra: osservare, prendere appunti, interpretare la situazione di gioco, inventare correttivi operativi immediati, provarli, correggerli e così via.

Per legare l’approccio descritto qui sopra, più creativo, alla metodologia di project management adottata, che creativa non è, utilizzo il secondo elemento, un metodo che ho mutuato dal più famoso e controverso allenatore di calcio: analizzo e ‘distillo’ abbastanza in dettaglio quali sono i principi di lavoro che favoriscono l’adozione in azienda della metodologia di project management che si vuole introdurre, poi verifico che le azioni identificate secondo il processo creativo siano coerenti con i principi di lavoro definiti e portino quindi all’effettivo raggiungimento degli obiettivi metodologici di project management.

Facendo questo, sviluppo un ambiente creativo, in cui le persone sono stimolate a ricercare e ‘scoprire’ all’interno di quello che già fanno le modalità per la migliore adozione del metodo di project management, non distolgo le persone dal lavoro e allo stesso tempo tengo incanalato il processo di adozione della metodologia verso il raggiungimento degli obiettivi metodologici prefissati.

Chiaramente questo approccio richiede molto lavoro preparatorio per sviluppare una certa ‘arte’ nel gestire il processo e nel definire correttamente i principi di lavoro: i rischi sono di definire i principi stessi in termini troppo teorici e vaghi, minando il conseguimento degli obiettivi metodologici, o al contrario in termini troppo operativi e dispositivi, ancorando il processo a idee preconcette, con ogni probabilità poco adatte al contesto aziendale in cui si va ad operare.

Ho verificato sul campo che l’approccio sopra descritto permette di raggiungere risultati insperati in tempi relativamente brevi. Riprenderò e approfondirò il tema in qualche prossimo post o laboratorio dal vivo.

Il project management deve essere semplice

Sarà il caldo di questo periodo dell’anno e la voglia di rallentare il ritmo in vista delle ferie, ma in questi giorni rifletto spesso sul tema della semplicità nel project management. Ho avuto modo di rifletterci in particolare l’altro giorno perché, come ogni anno in luglio, dedico qualche mezza giornata in libreria a passare in rassegna tutti i libri sul tema, in cerca di qualche novità.

Non me ne abbiano i colleghi ma una cosa che mi ha sempre disturbato un po’, in particolare per quel che riguarda i testi italiani che trattano di project management, è la tendenza a trattarlo in modo pesante e complicato. Quasi a volere dimostrare e sottolineare che anche il project management è una scienza con le sue complessità, eh perbacco!

L’altro giorno invece è stata una di quelle volte in cui ho respirato una boccata di ossigeno. Ho trovato per caso su uno scaffale un libricino, che non è nemmeno così nuovo ma che per qualche misteriosa regione gli anni scorsi mi era sfuggito. The Project Manager’s Book of Checklists (vedi), un libro intero fatto solo di check list! Fantastico!

Me lo sono letto di un fiato – essendo fatto di
elenchi, non ci vuole molto – e alla fine mi sono
chiesto come mai tendiamo sempre un po’ tutti a
complicare quello che complicato non è. Magari il
metodo può essere strutturato, oppure il progetto
complesso, ma l’essenza del project mangement è
semplice. Anche in questo caso l’approccio alla
preparazione della maratona ci dovrebbe aiutare,
anche se poi ce lo dimentichiamo sempre: ‘keep it
simple!’ direbbero i guru americani
Veramente utile lettura, la consiglio a tutti sotto
l’ombrellone.

Me lo sono letto di un fiato – essendo fatto di checklist, non ci vuole molto – e alla fine mi sono chiesto come mai tendiamo sempre un po’ tutti a complicare quello che complicato non è. Magari il metodo di gestione di un determinato progetto può necessitare di essere maggiormente strutturato, oppure il progetto può essere complesso, ma l’essenza del project mangement è semplice.  ‘Keep it simple!’ ho sentito dire una volta da un guru americano, la ricerca della semplicità come linea guida. Bisognerebbe tenerlo a mente anche quando si scrivono i libri. A me aiuta la preparazione per la maratona, correndo faccio fatica e allora mi riesce più facile ricordarmi che devo ricercare la semplicità e la via più diretta alle cose. Anche se poi giungendo al lavoro non sempre mi riesce facile perseguire la strada del pragmatismo per rendere le cose pratiche, essenziali ed efficaci.

Veramente una utile lettura, la consiglio a tutti. Non sotto l’ombrellone, in fin dei conti siete in vacanza, ma come utile vademecum da portarsi sempre dietro e consultare all’occorrenza.