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La radice comune: Sun Tzu, il Tao e il pensiero Toyota

Nell’articolo precedente ho lasciato in sospeso un tema: che la saggezza di Sun Tzu, quella del conquistare intero e intatto senza distruggere, ha una radice profonda che arriva fino al pensiero giapponese dietro a Toyota e a Kanban. È il momento di affrontarlo.

Attenzione, però. È facile cadere nella scorciatoia: “Cina e Giappone, in fondo è tutto Oriente, tutto si tiene”. Sarebbe una semplificazione grossolana. La cultura cinese di Sun Tzu e quella giapponese di Toyota sono profondamente diverse, e le differenze contano più delle somiglianze. Ma sotto le differenze c’è davvero una radice condivisa, e ha un nome: il Tao. Sun Tzu pone il Tao come il primo dei cinque fattori fondamentali dell’analisi strategica, prima ancora del cielo, della terra, del comando e della disciplina. La cultura giapponese ha assorbito moltissimo dalla Cina nei secoli passati (dalla scrittura in Kanji al Buddismo), ma i rapporti moderni sono segnati da profonde ferite storiche e tensioni mai del tutto superate. Una multinazionale come Toyota, che è l’orgoglio del Giappone, non citerà mai concetti cinesi come Sun Tzu o il Tao. Eppure molti aspetti del taoismo emergono visibilmente nel pensiero Toyota.

Il flusso che non si forza

Il cuore del pensiero taoista è il wu wei, l’agire senza forzare. Non è passività, non è non fare nulla. È agire assecondando la natura delle cose invece di imporsi contro di essa. Lao Tzu usa l’immagine dell’acqua: la cosa più cedevole del mondo, eppure quella che scava la roccia. L’acqua non combatte il terreno, lo asseconda, evita il pieno e scorre nel vuoto, e proprio così arriva ovunque.

Sun Tzu prende esattamente questa immagine e la porta sul campo di battaglia. L’esercito dev’essere come l’acqua: evita i punti forti del nemico e colpisce quelli deboli, non ha forma fissa, si adatta al terreno che incontra. Non è una metafora poetica, è una dottrina operativa.

E qui la radice arriva fino a Toyota, senza forzature. Il principio del flusso che sta alla base del Lean e di Kanban è la stessa intuizione. Il lavoro deve scorrere, non essere spinto a forza. Il push system – riversare lavoro nel sistema perché “tanto prima o poi si farà” – è esattamente il combattere contro il terreno che Sun Tzu sconsiglia: si accumulano code, sovraccarico, attriti. Il pull system è l’acqua che asseconda la conformazione: si tira il lavoro quando c’è la capacità di riceverlo, si scorre nel vuoto invece di premere sul pieno. Non è un trucco gestionale. È wu wei applicato al lavoro della conoscenza.

Conoscere il terreno con i propri occhi

C’è un secondo punto in cui Sun Tzu e Toyota si toccano. Sun Tzu ripete che senza la conoscenza delle condizioni reali del terreno le possibilità di vittoria si dimezzano. Il grande generale non decide dalla tenda, sulla base di un modello astratto: conosce a fondo il terreno vero, quello su cui i soldati cammineranno.

Toyota ha un nome preciso per questo: genchi genbutsu, “vai a vedere con i tuoi occhi”. Non fidarti del report, non fidarti dello schema sulla lavagna: vai al gemba, il posto reale dove il lavoro accade, e guarda. Entrambi rifiutano la stessa cosa, la decisione presa sulla rappresentazione invece che sulla realtà. Il Toyota Way lo dice con una distinzione netta: un conto sono i dati, che sono astrazioni, un altro sono i fatti, che si vedono solo dove il lavoro accade. Distinguere il sintomo dalla causa richiede di andare a vedere cosa succede davvero, non cosa dovrebbe succedere secondo il modello.

Vincere senza combattere, cioè non generare lo spreco

Nell’articolo precedente ho insistito sul “vincere senza combattere”. La vera vittoria di Sun Tzu non distrugge il nemico, previene la battaglia. La battaglia che si può evitare è già, in un certo senso, una battaglia vinta – perché anche vincerla sul campo costa risorse, uomini, tempo, può essere uno spreco.

Toyota fa la stessa mossa sul terreno della produzione, ma qui devo essere preciso, perché è un punto su cui si semplifica sempre troppo. Di solito si parla di muda, lo spreco come attività che non aggiunge valore, e ci si ferma lì. Ma gli sprechi secondo Toyota sono tre, non uno, e muda è l’ultimo dei tre. Prima viene muri, il sovraccarico delle persone. Poi mura, l’irregolarità, la variabilità del flusso. Solo alla fine muda, l’attività non a valore aggiunto. Il Toyota Way li lega in una catena: è l’irregolarità del flusso a generare il sovraccarico, e il sovraccarico a produrre le attività inutili e i difetti. Ma se questa è la catena con cui gli sprechi nascono, l’ordine con cui si affrontano è un’altra cosa – ed è qui che sta il punto.

Si affronta prima muri, il sovraccarico sulle persone. Poi mura, l’irregolarità del flusso. Solo dopo muda. Il motivo è semplice e profondo insieme: se prima non liberi le persone dal sovraccarico, come fanno ad aiutarti a risolvere le altre due forme di spreco? Una persona schiacciata dal troppo lavoro non ha la lucidità né l’energia per migliorare il flusso o eliminare le attività inutili. È esattamente il “conquistare intero e intatto” del primo articolo, tradotto in fabbrica: non sacrifichi le persone per ottimizzare il processo, le preservi perché senza di loro il processo non lo ottimizza nessuno. Non è un’idea moderna: Sun Tzu diceva di trattare i soldati come propri figli, ed è per questo che lo seguivano fino in fondo. Il rispetto per le persone che Toyota mette tra i suoi pilastri ha radici antiche quanto il Tao.

Il “vincere senza combattere” e il “non generare lo spreco” sono la stessa saggezza. In entrambi i casi la vittoria spettacolare – la battaglia vinta all’ultimo, il progetto salvato con lo straordinario eroico – è già il sintomo di un fallimento a monte. Il sistema ben progettato non ha bisogno di eroi. Non a caso il Kanban Maturity Model definisce con il motto “no more heroes anymore” il livello di maturità in cui un’organizzazione smette di dipendere dagli slanci eroici dei singoli e comincia a reggersi su processi e politiche esplicite.

Adattarsi al momento, non al modello

L’ultimo punto in comune è forse il più sottile. Il comandante saggio, dice Sun Tzu, non assume un’identità fissa, la sua saggezza emerge al momento propizio. Gli stratagemmi vittoriosi dei nostri avi, si legge, esistono solo nel momento presente: non possono essere tramandati in anticipo. Ogni situazione è unica, e la sua soluzione può derivare solo dall’unicità di quel singolo caso.

Questo è, parola per parola, lo spirito del kaizen: il miglioramento continuo che risponde alle condizioni attuali, non l’applicazione di una ricetta decisa altrove. È anche la ragione per cui evito sempre di calare in azienda “il metodo” pacchettizzato. Il metodo giusto è quello che emerge dalle condizioni reali di quell’organizzazione, in quel momento. Un modello è una rappresentazione semplificata della realtà, non la realtà: serve finché aiuta a vedere, va abbandonato appena pretende di sostituire lo sguardo.

Le differenze, che contano

Fin qui le affinità. Ma le differenze tra Sun Tzu e Toyota sono reali e vanno rispettate.

Sun Tzu nasce nel conflitto e nella competizione. C’è un avversario, un altro esercito, anche se l’ideale supremo è non doverlo combattere. Toyota nasce nella cooperazione produttiva: il “nemico” non è un altro, è lo spreco, un avversario impersonale che sta dentro il sistema. Ed è proprio questa differenza che rende il ponte utile per le organizzazioni. Perché in un’azienda il vero nemico non sono le persone – il collega, l’altro reparto, il responsabile, il concorrente – ma il sistema mal disegnato. Sun Tzu ci insegna a non distruggere l’avversario umano; Toyota ci insegna a identificare l’avversario giusto, che è impersonale.

C’è una seconda differenza. Sun Tzu è strategico e, in fondo, individualista: al centro c’è il singolo generale geniale che conosce, valuta, decide. Toyota è collettivo: il miglioramento viene dal basso, da tutti, da ogni persona sulla linea che vede un problema e lo segnala. Sono due modelli diversi. Ed è un bene che lo siano: prenderli come equivalenti sarebbe perdere ciò che ciascuno ha da insegnare.

Perché tutto questo conta

La radice taoista condivisa spiega qualcosa che altrimenti sembra solo tecnica. Limitare il lavoro in corso, stabilire cadenze, tirare invece di spingere non sono trucchi da manuale di management. Sono la forma organizzativa di un’intuizione antica di venticinque secoli: che la forza si esercita meglio assecondando la natura delle cose che opponendovisi. Che l’acqua arriva più lontano del martello.

Ecco perché, quando entro in un’organizzazione, non parto mai dallo strumento. Prima viene il flusso – capirlo, liberarlo, assecondarlo. Gli strumenti vengono dopo, e solo se servono. È lo stesso ordine di Toyota: prima le persone, poi il flusso, poi le attività. Prima la natura del sistema, poi la tecnica. Non è filosofia orientale da appendere alla parete. È il modo più concreto che conosco per fare funzionare le cose.

Bibliografia

  1. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
  2. Jeffrey K. Liker, Karyn Ross, The Toyota Way to Service Excellence: Lean Transformation in Service Organizations, McGraw Hill, 2017
  3. Sun Tzu, L’arte della guerra, a cura del Denma Translation Group, Oscar Mondadori, 2003
  4. Lao Tzu, Tao Te Ching: The Definitive Edition, translated by Jonathan Star, Tarcher, 2001

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Conquistare intero e intatto: Sun Tzu e il conflitto nelle organizzazioni

Tutti citano Sun Tzu per la sua saggezza strategica. Si prende L’arte della guerra, la si applica al business, e si finisce per parlare di “battaglie di mercato”, “nemici da sconfiggere”, “campagne” da vincere. È una lettura legittima, ma superficiale. Perché il trattato di guerra più famoso della storia, composto in Cina tre secoli prima di Cristo, ha nel suo cuore un messaggio sorprendente: la non-aggressione.

“La miglior battaglia è quella che vinciamo senza combattere.” Non è un aforisma decorativo da mettere in fondo a una slide. È la tesi centrale del libro. Sun Tzu non si limita a dare precetti per sconfiggere i nemici sul campo, ci insegna a gestire i conflitti in modo profondo e non distruttivo. E questa, a ben vedere, è la cosa più utile che possiamo portarci in azienda.

Il conflitto è dentro il sistema, non fuori

In un articolo precedente, parlando di variabilità stagionale, ho sostenuto un concetto semplice: il picco di lavoro prevedibile non è un’emergenza da affrontare a colpi di straordinari, è una condizione da conoscere. Chi tratta l’onda annuale come un nemico improvviso ha già perso, perché sta combattendo qualcosa che poteva leggere con mesi di anticipo nei propri dati.

Il conflitto organizzativo funziona allo stesso modo. La tentazione, quando in un’azienda due reparti si scontrano, quando le priorità entrano in collisione, quando un team non consegna e un altro si lamenta, è individuare il colpevole. La persona difficile. Il manager che non capisce. Il reparto che rema contro. E poi combatterlo.

Il conflitto, si legge nell’introduzione alla mia edizione di Sun Tzu, è una componente integrante della vita umana, si trova dentro di noi e intorno a noi. Non possiamo soffocarlo, ignorarlo, negargli l’esistenza. Possiamo solo imparare a gestirlo. E, aggiungo io, in un’organizzazione il conflitto tra le persone è quasi sempre il sintomo di un sistema mal disegnato: lavoro in corso senza limiti, nessuna cadenza condivisa, dipendenze invisibili, priorità che cambiano ogni settimana. Combattere le persone significa accanirsi sul sintomo. Ridisegnare il sistema significa rimuovere la causa.

Conoscere se stessi e l’altro

In Sun Tzu c’è un passaggio che torna come un ritornello. Se conosco le mie truppe ma non il nemico, le mie possibilità di vittoria sono dimezzate. Se conosco il nemico ma non le mie truppe, le mie possibilità di vittoria sono sempre dimezzate. Se conosco entrambi ma non le condizioni del terreno, le mie possibilità di vittoria sono di nuovo dimezzate. La conoscenza completa – di sé, dell’altro, del contesto – è ciò che separa la vittoria dalla sconfitta.

Mi capita spesso che mi dicano che sono stato fortunato. Fortunato a poter fare certe cose in azienda, a incontrare certi responsabili che mi hanno lasciato spazio. E rispondo sempre la stessa cosa: sì, è vero, sono stato fortunato. Ma ho anche fatto del mio meglio per conquistarli a fare cose di cui non erano necessariamente convinti, anzi, certe volte all’inizio erano contrari.

Convincere il proprio responsabile è la situazione che chiunque lavori in un’organizzazione ha vissuto mille volte. È anche il caso in cui la lezione di Sun Tzu si vede meglio, perché chi vuole convincere il proprio responsabile non ha l’autorità formale per imporre nulla. Proprio per questo deve conoscere l’altro davvero – le sue preoccupazioni, i suoi vincoli, ciò che lo muove, il momento giusto per parlargliene – invece di affidarsi a una forza che non possiede. La conoscenza dell’altro e del contesto, qui, è tutto.

Credo nelle persone, e credo che diano il meglio quando perseguono un sogno. In un altro articolo ho parlato di come il senso, lo diceva Viktor Frankl, non sia un lusso ma una necessità costitutiva dell’essere umano, e di come l’ossessione paralizzi mentre il sogno liberi. Conquistare un responsabile inizialmente contrario, per me, ha sempre voluto dire questo: costruire insieme a lui un senso abbastanza solido da rendere il sogno suo, non più solo mio. E a volte un sogno che nemmeno io credevo di avere.

Perché qui, se mi permettete, vado un po’ più in là di Sun Tzu. Nel Sun Tzu il generale conquista l’altro intero e intatto, ma resta sé stesso. Nella mia esperienza non funziona così. Conquistando le persone mi faccio conquistare anch’io. Cambio anch’io. E ciò che ne viene fuori non è la mia vittoria né la loro: è una vittoria che abbiamo costruito insieme, diversa da quella che ciascuno aveva in mente all’inizio. È ciò che al Faust di Goethe, davanti a un attimo finalmente pieno di valore, fa dire “fermati, sei bello”. Quell’attimo non si impone, e non lo possiede nessuno. Si crea insieme.

Conquistare intero e intatto

Qui sta il concetto che dà il titolo a questo articolo, ed è lo spunto più profondo che trovo in Sun Tzu: prendere il nemico “intero e intatto”, perché danneggiarlo o distruggerlo non è altrettanto buono. Significa vincere preservando sia le proprie risorse sia quelle dell’avversario. Una vittoria che lascia intatto ciò su cui si potrà costruire.

Non è una posizione altruistica. È pura efficacia. La distruzione lascia devastazione non solo per gli sconfitti, ma anche per i vincitori, che dovranno imporre a lungo la loro “pace”. Il responsabile che sbugiardi in riunione, il collega che metti in difficoltà davanti agli altri, il reparto che umili come “sconfitto” non scompaiono. Diventano nemici in attesa della rivincita. L’alleato conquistato intero resta un alleato. Il nemico sottomesso aspetta invece solo l’occasione per sabotarti. Non è un caso che il cambiamento più solido nelle organizzazioni sia quello evolutivo, che parte da ciò che già si fa: proprio perché non minaccia l’identità delle persone, non trasforma nessuno in avversario o peggio in nemico.

E c’è di più. Rifiutare in partenza la logica vittoria/sconfitta non è solo più nobile, è più intelligente. Chi entra in una discussione pensando “devo vincere io” ha già rinchiuso la propria mente. Si è reso prevedibile, ha smesso di vedere le possibilità, ha trasformato l’altro nel proprio opposto. Vedere il conflitto come “o vinco o perdo” cattura le nostre percezioni dentro un mondo ristretto e ci impedisce di accedere a una conoscenza più ampia.

Il ponte con il flusso

C’è una ragione per cui tutto questo mi parla così da vicino, ed è il lavoro che faccio ogni giorno. Un sistema Kanban ben disegnato non impone: rende visibile. Non costringe il management a limitare il lavoro in corso per decreto. Rende evidente, con i dati, il costo del troppo lavoro contemporaneo – i tempi di consegna che si allungano, le code che crescono, il flusso che si ingolfa – finché limitarlo diventa una decisione ovvia. Condivisa. Loro.

Il management che adotta un limite al WIP perché l’ha capito guardando i propri numeri è un alleato conquistato intero e intatto. Ha cambiato idea da sé, e quella decisione regge nel tempo perché è sua. Il management a cui quel limite viene imposto dall’esterno torna alle vecchie abitudini appena ci si volta. È la stessa dinamica del responsabile da convincere, del generale che preferisce la vittoria senza battaglia. Non si vince contro le persone. Si creano le condizioni perché le persone vincano con te, e tu con loro.

Lo stesso Kanban Maturity Model, per descrivere come si guida il cambiamento senza scatenare resistenza, cita Bruce Lee: “be like water”. Invece di sfondare frontalmente la roccia della resistenza – che è quasi sempre resistenza dell’identità di qualcuno, la paura di non essere più ciò che si era – conviene girarci intorno, lasciare che le pratiche nuove e più efficaci sostituiscano da sole quelle vecchie. È il “conquistare intero e intatto” tradotto in metodo: non si abbatte, si asseconda il terreno.

La saggezza della non-aggressione

Questa visione di Sun Tzu, naturalmente, è un modello. E come tutti i modelli è una rappresentazione semplificata della realtà, non la realtà stessa: guai a prenderlo come una ricetta da applicare meccanicamente a ogni situazione. Ma la saggezza che lo attraversa non è solo una tecnica militare cinese di venticinque secoli fa. È, come dice l’introduzione all’edizione che ho tra le mani, un sapere fondamentale che appartiene all’uomo: la saggezza della non-aggressione.

Non vedere l’altro – il responsabile, il collega, il reparto, persino il mercato – come un nemico da distruggere, ma come qualcuno con cui costruire qualcosa che prima non c’era, è il fondamento di ogni conflitto gestito bene. È, a sorpresa, anche il fondamento di un flusso di lavoro sano. Una saggezza che ha una radice profonda, che dal pensiero cinese di Sun Tzu arriva fino al pensiero giapponese dietro a Toyota e a Kanban. Ma questa è la storia del prossimo articolo.

Bibliografia

  1. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
  2. Sun Tzu, L’arte della guerra, a cura del Denma Translation Group, Oscar Mondadori, 2003

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Dal caos al flusso: note a margine della presentazione di un libro

Il 7 maggio scorso, con Paolo Cavicchioli e con Leonarda Vanicelli che ha moderato la conversazione, abbiamo presentato Dal caos al flusso alla Cascina Sant’Alberto di Milano. Quello che segue non è un resoconto dell’evento, ma un tentativo di mettere a fuoco alcune idee che la conversazione ha fatto emergere – idee che, in parte, non avevo articolato così chiaramente nemmeno nel libro.

Come nasce un libro che non pensavo nemmeno di scrivere

Il libro non nasce da un piano editoriale. Nasce da un blog: una serie di risposte scritte a problemi reali, con un filo narrativo implicito ma non evidente. Quando mi si è presentata l’occasione di utilizzare i contenuti del blog per guidare un’implementazione end-to-end del metodo Kanban in un contesto aziendale articolato, ho cercato una referenza sistematica da dare alle persone coinvolte. Quello che era un archivio di articoli è diventato un indice, e quell’indice è diventato un manoscritto.

La versione disponibile oggi comprende una presentazione di David J. Anderson, che ha visto nel libro un testo scritto a partire dall’esperienza diretta, con spunti pragmatici e attuabili.

Doxee: una fabbrica dell’immateriale

Uno dei casi di studio del libro – e quello centrale della conversazione del 7 maggio – è Doxee, azienda multinazionale con base a Modena che trasforma dati grezzi in documenti dinamici su volumi che Paolo Cavicchioli, suo CEO, ha quantificato in circa 9 miliardi di documenti l’anno. Un numero che, detto così, rischia di scivolare via. Vale la pena fermarcisi un momento: significa che il problema della variabilità, dei picchi di domanda, della sincronizzazione tra reparti con logiche diverse non è un problema marginale. È il problema centrale dell’organizzazione.

Doxee lavora su tre linee: tecnologia proprietaria, prodotti SaaS, e gestione di progetti su commessa. Quest’ultima era storicamente la parte più esposta alle inefficienze sistemiche, con il team di delivery compresso tra una forza commerciale che vende e una tecnologia che evolve, spesso senza che le due cose possano allinearsi con sufficiente anticipo. È in questo contesto che ciò che solo successivamente è stato inquadrato come metodo Kanban ha trovato un terreno non banale su cui misurarsi.

Oggi il team di delivery dialoga con gli altri reparti con pari dignità e gode del “privilegio” di poter affermare con autorevolezza quando qualcosa non è possibile, basandosi su dati oggettivi.

Il problema non era il metodo

Una delle cose che ho raccontato durante la presentazione, e che ribadisco sempre, è che ciò che è stato introdotto in Doxee non lo è stato perché qualcuno aveva letto un libro e voleva provare. È stato introdotto perché il team di delivery stava pagando un costo reale – in ore extra, in turnover, in qualità degradata. Vale anche la pena ricordare che quella implementazione è avvenuta prima che il metodo Kanban venisse codificato formalmente a livello internazionale: era, in senso proprio, un proto-Kanban, una risposta empirica a un problema reale che solo in seguito ha trovato corrispondenza in un metodo. Non è stato calato dall’alto su un’organizzazione. È cresciuto insieme a essa.

E lo strumento decisivo è stato un report all’interno del quale avevo inserito quella che avevo definito, un po’ provocatoriamente, “tolleranza di Marco Re”: una contingency del 15% nella pianificazione, con il mio nome esplicito come referente in caso di critiche. L’idea era semplice: fare da scudo al team mentre si stabilizzava il nuovo regime. Ma l’effetto non era scontato. Funziona solo se chi fa da scudo riesce ad avere credibilità sufficiente da rendere il gesto credibile, e se il team percepisce che lo scudo è reale e non simbolico.

La prevedibilità delle consegne, che nella fase iniziale era molto bassa, ha progressivamente raggiunto valori superiori al 90% dopo la piena implementazione del sistema. Non è un risultato che si ottiene facilmente: richiede disciplina nel limitare il lavoro in corso, l’abitudine di pianificare la capacità in anticipo di settimane, e soprattutto la volontà e il coraggio di dire di no quando la domanda supera la capacità disponibile.

WIP limits, capacità, traffico cognitivo

Tre strumenti hanno fatto la differenza pratica.

Il primo sono stati i limiti al lavoro in corso. Ho usato durante la presentazione l’analogia delle autostrade svizzere, che regolano l’accesso al traffico per evitare gli ingorghi: meno veicoli in ingresso significa velocità più sostenuta per chi è già in carreggiata, maggiore numero di veicoli a destinazione per unità di tempo. Lo stesso principio vale per i team: ridurre il numero di attività in corso aumenta la quantità di attività completate.

Il secondo è stato il capacity planning su orizzonte lungo – fino a dodici mesi – con slot di disponibilità aggiornati regolarmente. La conversazione tra chi vende e chi produce cambia registro quando entrambe le parti guardano lo stesso dato.

Il terzo è stato la strutturazione delle riunioni come momenti di sincronizzazione deliberata, non di escalation improvvisata. Bloccare la pianificazione per periodi di quindici giorni – nessuna nuova priorità inserita senza accordo esplicito e una solida ragione per farlo – ha ridotto il traffico cognitivo asincrono che logora i team più di qualsiasi carico di lavoro.

Un elemento trasversale a tutti e tre è il passaggio dalle stime analitiche al forecast statistico. Invece di cercare di stimare analiticamente ogni attività – esercizio costoso e spesso illusorio nel software – si identificano pattern ricorrenti nel lavoro e si usano distribuzioni storiche per prevedere i tempi. Non è una rinuncia alla precisione: è una forma di precisione più onesta, che riconosce la variabilità invece di ignorarla.

T-shape e contaminazione disciplinare

Paolo Cavicchioli ha portato all’evento una riflessione che merita di essere riportata, perché tocca un tema più ampio della gestione di progetto. La sua esperienza in Doxee con i cosiddetti profili T-shape – persone con una competenza verticale profonda e una capacità orizzontale di collaborare con discipline diverse dalla propria – lo ha convinto che la contaminazione tra culture diverse non è un esercizio di inclusività aziendale, ma un vantaggio competitivo concreto.

L’esempio che ha citato è quello di un laureato in storia, diventato un elemento chiave del team tecnico proprio per la capacità di costruire metafore comprensibili, di semplificare senza banalizzare, di tenere presente la prospettiva dell’utente finale in un contesto dominato da logiche ingegneristiche. Lo stesso ragionamento vale per la gestione di team internazionali: le differenze culturali tra contesti lavorativi italiani, tedeschi e austriaci non si governano ignorandole, ma riconoscendone le logiche e trovando un terreno comune su cui il flusso possa continuare a scorrere.

Nel tempo, Doxee è diventata anche un luogo dove i giovani talenti crescono, sviluppano competenze, e in alcuni casi maturano abbastanza da avviare percorsi imprenditoriali autonomi. È un indicatore di salute organizzativa che non compare in nessun report, ma che dice qualcosa di preciso sulla qualità dell’ambiente di lavoro che si è costruito.

Una nota finale sul miglioramento continuo

C’è un rischio che ho imparato a riconoscere nel tempo e che nel libro chiamo “plateau della presunta eccellenza”: la tendenza delle organizzazioni a fermarsi non appena i risultati diventano accettabili. I miglioramenti iniziali sono spesso rapidi e visibili, il che può essere paradossalmente un problema, perché crea l’illusione che il sistema sia “a posto”.

Il caso Doxee lo conferma: il miglioramento continuo non è uno stato che si raggiunge. È un’abitudine, e come tutte le abitudini, si coltiva con costanza o si perde per inerzia. La differenza tra le organizzazioni che sostengono i risultati nel tempo e quelle che dopo un po’ regrediscono non sta nella qualità degli strumenti adottati, ma nella capacità di continuare a fare domande scomode anche quando le cose vanno bene. È più facile interrogarsi sui propri processi in una fase di crisi che in una fase di successo. Eppure è proprio nel successo che si creano le condizioni per la crisi successiva, se si smette di interrogarsi.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Dal caos al flusso: perché l’AI non basta se l’organizzazione non funziona

Negli ultimi anni l’intelligenza artificiale è entrata con forza nel linguaggio e nelle pratiche di molte organizzazioni. Spesso viene presentata come una scorciatoia: uno strumento capace di velocizzare il lavoro, ridurre i costi, migliorare le decisioni. Ma c’è una domanda che raramente ci fermiamo a porci davvero: che cosa succede quando introduciamo l’AI in un sistema che è disorganizzato, sovraccarico o poco chiaro?

È da questa riflessione che nasce l’intervista che mi ha fatto Leonarda Vanicelli per il podcast Lavoro Meglio con l’AI. Una conversazione che non parla di tool, prompt o mode del momento, ma di ciò che viene prima: il funzionamento reale delle organizzazioni.

L’AI accelera, ma non aggiusta

Un punto chiave emerso durante l’intervista è semplice quanto spesso ignorato:
l’AI non risolve i problemi organizzativi, li amplifica.

Se i processi sono confusi, se le priorità cambiano di continuo, se le persone sono costantemente in sovraccarico, l’AI non porterà ordine. Al contrario, renderà il caos più veloce, più pervasivo e meno visibile.

Per questo, prima di introdurre qualsiasi tecnologia avanzata, è fondamentale fermarsi e osservare:

  • come scorrono davvero le attività
  • dove si accumula il lavoro
  • quali decisioni vengono prese senza dati
  • quali sono i colli di bottiglia che drenano energia e attenzione

Rendere visibili i flussi di lavoro

Uno dei temi centrali della conversazione è la necessità di rendere visibili i flussi.
Quando il lavoro resta invisibile – frammentato tra email, chat, urgenze e interruzioni – diventa impossibile governarlo. Senza visibilità non c’è scelta consapevole, e senza scelta non c’è miglioramento.

Lavorare sui flussi significa:

  • chiarire cosa entra nel sistema e cosa no
  • limitare il sovraccarico
  • creare spazi di decisione reali
  • permettere alle persone di lavorare con più continuità e meno stress

Solo in questo contesto l’AI può diventare un alleato: uno strumento che supporta un sistema già pensato, non una toppa messa sopra le falle.

Tecnologia sì, ma umana

Un altro aspetto emerso con forza è il tema dell’umanità.
Introdurre l’AI in modo efficace non è solo una questione tecnica o strategia: è una scelta culturale. Significa chiedersi che tipo di lavoro vogliamo creare, che ruolo hanno le persone, come vengono prese le decisioni e quali sono i limiti che scegliamo di rispettare.

L’innovazione sostenibile non nasce dall’accumulo di strumenti, ma dalla capacità di progettare sistemi di lavoro più chiari, efficaci e sostenibili.

Per approfondire

Se questi temi ti interessano, ti invito ad ascoltare l’intervista completa nel podcast Lavoro Meglio con l’AI:

Per un approfondimento più strutturato su questi temi, puoi anche leggere il libro Dal caos al flusso: La trasformazione organizzativa con il metodo Kanban, un percorso pratico per ripensare il lavoro prima (e oltre) la tecnologia: https://amzn.eu/d/inuHN8J

Presentazione del libro “Dal caos al flusso” al PMexpo

In occasione del PMexpo, avremo il piacere di presentare in anteprima il mio libro Dal caos al flusso: La trasformazione organizzativa con il metodo Kanban.

Ho raccolto in questo volume una selezione di articoli pubblicati nel tempo, organizzati in modo logico e per argomenti, al fine di facilitarne la lettura e la comprensione.
L’opera intende offrire un approccio pragmatico e operativo al Metodo Kanban, con particolare attenzione all’applicazione concreta dei principi nei contesti organizzativi reali. La pubblicazione è arricchita dalla presentazione di David J. Anderson, ideatore del Metodo Kanban e autore del libro bestseller Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business.

Contenuti e obiettivi del volume

Dal caos al flusso si propone come una guida pratica alla trasformazione organizzativa, con particolare riferimento ai contesti caratterizzati da incertezza e variabilità. Tra i principali temi trattati:

  • Guidare il cambiamento evolutivo
    Il Metodo Kanban promuove un cambiamento incrementale e rispettoso dell’esistente, che parte da ciò che l’organizzazione già fa e valorizza ruoli e responsabilità, riducendo al minimo la resistenza interna.
  • Controllare il rischio operativo attraverso il flusso
    Il concetto di Flow (flusso) è al centro dell’approccio Kanban.
    Un flusso stabile e prevedibile costituisce il principale meccanismo di controllo del rischio operativo e consente una consegna di valore sostenibile nel tempo.
  • Gestire progetti, programmi e portfolio
    Il libro introduce i fondamenti del Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM), un modello che integra pensiero sistemico, gestione dei flussi e cultura collaborativa orientata allo scopo.
  • Introdurre pratiche e strumenti operativi
    Vengono inoltre presentate le modalità di applicazione dell’approccio STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban) per la progettazione di sistemi Kanban su misura.
  • Fare leva sui ruoli emergenti
    Sono approfonditi anche i ruoli emergenti di Flow Manager e Delivery Manager, figure chiave per garantire la performance del flusso e la responsabilità operativa all’interno dell’organizzazione.

Il Project Manager ridisegnato: da “pompiere” a “risk manager”

Uno dei messaggi del libro riguarda la necessità di una profonda evoluzione del ruolo del Project Manager. Per affrontare la complessità crescente dei contesti organizzativi, il Project Manager deve trasformarsi da figura reattiva — il “pompiere” che interviene a emergenza avviata — a risk manager, in grado di agire in modo proattivo per prevenire criticità e migliorare la prevedibilità dei risultati.

L’adozione di sistemi Kanban consente di rendere le organizzazioni basate sulla conoscenza più stabili, affidabili e orientate al valore, favorendo una gestione strutturata del rischio operativo.

Invito alla lettura

Dal caos al flusso nasce dall’esperienza diretta maturata sul campo e rappresenta un invito alla riflessione e all’azione per tutte le organizzazioni che intendono intraprendere un percorso verso una maggiore agilità e prevedibilità.

Invitiamo i professionisti presenti al PMexpo a visitare lo stand di E-quality Italia per approfondire i contenuti del volume. Chi lo desidera potrà acquistare direttamente allo stand la propria copia di Dal caos al flusso a un prezzo scontato speciale.
Un’occasione per avviare un percorso concreto di trasformazione dal caos al flusso.

Facilitare l’adozione del project management

Ho già parlato in un precedente post della proposta di una metodologia semplice ed efficace per il cambiamento in azienda, in questo mi soffermerò in particolare sulla fase di messa in atto della nuova organizzazione e dell’introduzione nella pratica di lavoro delle metodiche di project management una volta che queste sono state elaborate e definite.
Il sistema classico è quello di svolgere delle sessioni formative, anche se tale sistema ha il difetto di interrompere il lavoro delle figure aziendali che devono essere formate. Inoltre le sessioni formative hanno il grosso limite di essere avulse dal contesto lavorativo, per cui il rischio è che i concetti spiegati nelle sessioni formative stesse non vengano interiorizzati e che restino quindi inapplicati una volta che si è tornati al lavoro.

Come quindi introdurre efficacemente le metodiche in azienda nel minor tempo possibile e senza che le figure aziendali coinvolte debbano interrompere le proprie attività quotidiane?

Essendomi trovato recentemente a dover gestire alcune situazioni abbastanza complesse di introduzione di metodologie di project management, ho elaborato un modello basato sul mix di due elementi metodologici di provenienza diversa: il primo elemento stimola la creatività e la ricerca di soluzioni innovative e personalizzate, il secondo (di origine sportiva) consente di mantenere il processo di adozione rigorosamente indirizzato verso gli obiettivi che si vogliono raggiungere.

Il primo elemento si rifà alle tre fasi della Teoria U di Otto Scharmer: osservare a fondo, ritirarsi per riflettere e, una volta che un’idea ‘emerge’, applicarla immediatamente per avere un primo riscontro sul campo e poi migliorare il modello per approssimazioni successive (prototipazione ciclica).

La conseguenza è quella di fare training on the  job orientato alla continua ricerca di soluzioni pratiche innovative, all’incirca quello che fa in partita un bravo allenatore di sport di squadra: osservare, prendere appunti, interpretare la situazione di gioco, inventare correttivi operativi immediati, provarli, correggerli e così via.

Per legare l’approccio descritto qui sopra, più creativo, alla metodologia di project management adottata, che creativa non è, utilizzo il secondo elemento, un metodo che ho mutuato dal più famoso e controverso allenatore di calcio: analizzo e ‘distillo’ abbastanza in dettaglio quali sono i principi di lavoro che favoriscono l’adozione in azienda della metodologia di project management che si vuole introdurre, poi verifico che le azioni identificate secondo il processo creativo siano coerenti con i principi di lavoro definiti e portino quindi all’effettivo raggiungimento degli obiettivi metodologici di project management.

Facendo questo, sviluppo un ambiente creativo, in cui le persone sono stimolate a ricercare e ‘scoprire’ all’interno di quello che già fanno le modalità per la migliore adozione del metodo di project management, non distolgo le persone dal lavoro e allo stesso tempo tengo incanalato il processo di adozione della metodologia verso il raggiungimento degli obiettivi metodologici prefissati.

Chiaramente questo approccio richiede molto lavoro preparatorio per sviluppare una certa ‘arte’ nel gestire il processo e nel definire correttamente i principi di lavoro: i rischi sono di definire i principi stessi in termini troppo teorici e vaghi, minando il conseguimento degli obiettivi metodologici, o al contrario in termini troppo operativi e dispositivi, ancorando il processo a idee preconcette, con ogni probabilità poco adatte al contesto aziendale in cui si va ad operare.

Ho verificato sul campo che l’approccio sopra descritto permette di raggiungere risultati insperati in tempi relativamente brevi. Riprenderò e approfondirò il tema in qualche prossimo post o laboratorio dal vivo.

Il project management deve essere semplice

Sarà il caldo di questo periodo dell’anno e la voglia di rallentare il ritmo in vista delle ferie, ma in questi giorni rifletto spesso sul tema della semplicità nel project management. Ho avuto modo di rifletterci in particolare l’altro giorno perché, come ogni anno in luglio, dedico qualche mezza giornata in libreria a passare in rassegna tutti i libri sul tema, in cerca di qualche novità.

Non me ne abbiano i colleghi ma una cosa che mi ha sempre disturbato un po’, in particolare per quel che riguarda i testi italiani che trattano di project management, è la tendenza a trattarlo in modo pesante e complicato. Quasi a volere dimostrare e sottolineare che anche il project management è una scienza con le sue complessità, eh perbacco!

L’altro giorno invece è stata una di quelle volte in cui ho respirato una boccata di ossigeno. Ho trovato per caso su uno scaffale un libricino, che non è nemmeno così nuovo ma che per qualche misteriosa regione gli anni scorsi mi era sfuggito. The Project Manager’s Book of Checklists (vedi), un libro intero fatto solo di check list! Fantastico!

Me lo sono letto di un fiato – essendo fatto di
elenchi, non ci vuole molto – e alla fine mi sono
chiesto come mai tendiamo sempre un po’ tutti a
complicare quello che complicato non è. Magari il
metodo può essere strutturato, oppure il progetto
complesso, ma l’essenza del project mangement è
semplice. Anche in questo caso l’approccio alla
preparazione della maratona ci dovrebbe aiutare,
anche se poi ce lo dimentichiamo sempre: ‘keep it
simple!’ direbbero i guru americani
Veramente utile lettura, la consiglio a tutti sotto
l’ombrellone.

Me lo sono letto di un fiato – essendo fatto di checklist, non ci vuole molto – e alla fine mi sono chiesto come mai tendiamo sempre un po’ tutti a complicare quello che complicato non è. Magari il metodo di gestione di un determinato progetto può necessitare di essere maggiormente strutturato, oppure il progetto può essere complesso, ma l’essenza del project mangement è semplice.  ‘Keep it simple!’ ho sentito dire una volta da un guru americano, la ricerca della semplicità come linea guida. Bisognerebbe tenerlo a mente anche quando si scrivono i libri. A me aiuta la preparazione per la maratona, correndo faccio fatica e allora mi riesce più facile ricordarmi che devo ricercare la semplicità e la via più diretta alle cose. Anche se poi giungendo al lavoro non sempre mi riesce facile perseguire la strada del pragmatismo per rendere le cose pratiche, essenziali ed efficaci.

Veramente una utile lettura, la consiglio a tutti. Non sotto l’ombrellone, in fin dei conti siete in vacanza, ma come utile vademecum da portarsi sempre dietro e consultare all’occorrenza.