Commenti | Il Project Management & l'arte della Maratona

Pillole di Kanban applicato: le classi di servizio permettono ai fornitori di gestire al meglio le aspettative dei clienti

Quando un cliente richiede un intervento a un fornitore, il suo obiettivo principale è ottenere una soluzione rapida ed efficace alla propria richiesta. Non è interessato alle eventuali difficoltà interne del fornitore, come un carico di lavoro elevato o altre sfide organizzative. Questa realtà pone una pressione significativa sui fornitori, ma offre anche un’opportunità per migliorare l’organizzazione utilizzando strumenti come le Classi di Servizio definite dal metodo Kanban.

Gestione di tre classi di servizio al gate di un aeroporto

Il cliente e le aspettative di risposta

La settimana scorsa, erano i primi giorni del nuovo anno dopo le festività natalizie, ho chiesto un intervento a un fornitore e ho ricevuto questa risposta:

“Buongiorno, oggi pomeriggio verrete contattati da Mario (nome di fantasia) e verrà fornito un preventivo per gli interventi da svolgere.
Ci scusiamo per l’attesa, ma abbiamo un carico di lavoro abbastanza elevato in questi giorni e stiamo cercando di evadere tutte le richieste in maniera più celere possibile.
Grazie”

Ho preso questa come esempio, ma risposte dello stesso tenore sono abbastanza comuni nei servizi. Alle volte sono anche verbose e forniscono giustificazioni articolate, tipicamente imputando la responsabilità a fattori esterni. Tuttavia al cliente non interessa quale carico di lavoro abbia il fornitore né il perché. Mi chiedo sempre perché chi scrive tali risposte non rifletta mai sul fatto che, quando si trova a sua volta a essere cliente di qualcuno, non è affatto interessato ai problemi di chi sta dall’altra parte.

Per un’organizzazione che vuole migliorare il proprio livello di maturità, è fondamentale smettere di dedicare tempo alle giustificazioni e investire invece lo stesso tempo nello sviluppo di un sistema organizzativo. Il metodo Kanban ci può aiutare e nello specifico ci possono aiutare le Classi di Servizio.

Perché il cliente non è interessato ai problemi del fornitore?

Il cliente si trova al centro della propria esperienza e il suo problema è la sua priorità. Ecco alcuni motivi per cui il cliente non considera rilevanti le difficoltà interne del fornitore:

Aspettative elevate: I clienti si aspettano risposte rapide e soluzioni efficaci, soprattutto quando hanno già atteso un certo periodo di tempo.
Concorrenza sul mercato: Se un fornitore non è in grado di rispondere tempestivamente, il cliente può rivolgersi a un concorrente.
Percezione del valore: Il cliente valuta il servizio in base al risultato finale e alla qualità dell’interazione, non agli ostacoli incontrati dal fornitore lungo il percorso.

Questa disconnessione di prospettive sottolinea l’importanza di un’organizzazione interna che permetta di gestire al meglio le richieste, anche in periodi di alta domanda.

Il metodo Kanban e le Classi di Servizio

Le Classi di Servizio nel metodo Kanban aiutano gestire il lavoro in base al costo del ritardo, ovvero quanto costa al cliente aspettare che il lavoro venga fatto. Le Classi di Servizio sono la base per la costruzione di una solida disciplina di triage, che è la vera risposta ai clienti per fornire loro buoni livelli di servizio.

Vediamo quali sono le tipiche Classi di Servizio che possono essere utilizzate per garantire i livelli di servizio, anche a fronte di un carico di lavoro elevato.

1. Classe Urgente (Expedite)

Questa classe è dedicata alle richieste che richiedono attenzione immediata e non possono aspettare. Nel contesto del servizio clienti, potrebbe includere:

Problemi critici che bloccano le operazioni del cliente.
Emergenze che richiedono un intervento immediato.

Le richieste in questa classe devono essere gestite con la massima priorità, interrompendo temporaneamente il lavoro su altre attività. Perciò il numero di richieste di Classe Urgente gestibili deve essere limitato, definendo bene le policy per l’assegnazione di questa classe alle richieste.

2. Classe a Data Fissa (Fixed Date)

Alcune richieste hanno una scadenza specifica, ma non richiedono attenzione immediata. Ad esempio:

Interventi programmati.
Attività legate a eventi o scadenze legali.

Queste richieste devono essere pianificate per garantire che siano completate entro la data richiesta. Per pianificarle correttamente è necessario conoscere il tempo di attraversamento (Lead Time) per sapere quando metterle in lavorazione. Ho scritto un articolo al proposito che potete leggere qui.

3. Classe Standard

La maggior parte delle richieste rientra normalmente in questa classe. Sono importanti, ma non urgenti e non hanno una scadenza specifica. Il loro costo del ritardo cresce linearmente e devono essere gestite entro un ‘periodo ragionevole’. Nei sistemi organizzativi maturi il fornitore è in grado di definire tale ‘periodo ragionevole’ e offrire al cliente un livello di servizio standard basato sulla misura del Lead Time. Il fornitore è anche in grado di calcolare un livello di rischio operativo rispetto al livello di servizio offerto. Ho scritto un articolo al proposito che potete leggere qui.

4. Classe Intangibile

Questa classe è riservata a lavori che migliorano i processi interni o riducono i rischi futuri, ma che non hanno un impatto immediato sul cliente. Il costo del ritardo è appunto ‘intangibile’. Ad esempio:

Ottimizzazione dei sistemi.
Formazione del personale.

Queste richieste svolgono un ruolo importante nei periodi di bassa domanda da parte dei clienti, perché costituiscono una riserva di lavoro che consente di mantenere costante il carico di lavoro del sistema.

Differenziazione dei prezzi in base alle Classi di Servizio

Un aspetto interessante delle Classi di Servizio è la possibilità di applicare prezzi differenziati, come avviene in settori come quello ferroviario o aereo. Ad esempio:

Classe Urgente: Può comportare un costo più elevato per garantire un trattamento prioritario e la disponibilità immediata delle risorse.
Classe a Data Fissa: Un prezzo intermedio, che riflette la necessità di una pianificazione specifica ma senza l’urgenza.
Classe Standard: Un prezzo adeguato al livello di servizio standard offerto.
Classe Intangibile: In molti casi, questa classe potrebbe non essere addebitata direttamente al cliente ma rappresentare un investimento interno.

Definire una struttura tariffaria in funzione delle Classi di Servizio non solo permette di allocare meglio le risorse, ma può anche aiutare i clienti a scegliere il livello di servizio più adatto alle loro esigenze, aumentando la loro soddisfazione complessiva.

Come implementare le Classi di Servizio nella gestione delle richieste

Un approccio di base alla disciplina del triage prevede un lavoro continuativo rispetto ai seguenti punti:

Identificazione delle richieste: Classificare ogni richiesta in base al costo del suo ritardo utilizzando le Classi di Servizio.
Comunicazione con il cliente: Informare il cliente su quando e come la sua richiesta verrà gestita, migliorando la trasparenza.
Allocazione delle risorse: Assegnare le risorse in base alle classi, evitando il sovraccarico di un singolo team o operatore.
Monitoraggio e miglioramento continuo: Utilizzare metriche come il Lead Time e il tempo di ciclo (Cycle Time) per monitorare le prestazioni e apportare miglioramenti.

Conclusione

Un carico di lavoro elevato non deve diventare un ostacolo alla soddisfazione del cliente. Implementando le Classi di Servizio del metodo Kanban ed eventualmente introducendo una differenziazione dei prezzi, i fornitori possono migliorare la gestione delle richieste, garantire tempi di risposta adeguati e mantenere alta la soddisfazione del cliente. In questo modo, è possibile trasformare una sfida organizzativa in un’opportunità per ottimizzare i processi e fidelizzare i clienti.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Pillole di Kanban applicato: lo spillone porta comande in pizzeria

Una delle caratteristiche principali del metodo Kanban è la semplicità e l’efficacia nel visualizzare il flusso di lavoro. Un esempio sorprendentemente chiaro di Kanban in azione si può trovare in una pizzeria tradizionale e in quello che reputo uno degli strumenti più antichi del mondo: lo spillone porta comande.

Lo spillone porta comande come sistema Kanban

Come è ancora facile osservare in molte pizzerie e ristoranti, le comande vengono tradizionalmente appuntate su foglietti di carta e infilate in uno spillone vicino alla cucina. Questo semplice strumento è un esempio intuitivo di sistema Kanban. Riflettiamo su come funziona:

1. Visualizzazione del lavoro

Ogni foglietto rappresenta un ordine da preparare. Lo stato del lavoro è visibile in tempo reale:

I foglietti infilati sullo spillone sono gli ordini ricevuti e ancora da iniziare.
Quelli che vengono tolti dallo spillone e messi sul bancone del pizzaiolo o in cucina sono in corso di lavorazione.
Gli ordini completati vengono rimossi dal sistema.

2. Limitazione del lavoro in corso

Il numero massimo di foglietti che lo staff può gestire contemporaneamente è limitato dalla capacità operativa della cucina. Se la pila dei foglietti cresce troppo, il sistema segnala un sovraccarico e suggerisce la necessità di gestire meglio la capacità o rallentare l’accettazione di nuovi ordini.

3. Gestione del flusso

I foglietti si spostano lungo un percorso implicito:

Ingresso: L’ordine viene preso dal cameriere e aggiunto allo spillone.
Elaborazione: Il pizzaiolo o la cucina preparano i piatti in ordine di arrivo.
Uscita: Una volta completato, l’ordine viene servito e il foglietto viene eliminato.

4. Feedback immediato

Lo spillone offre feedback istantaneo sullo stato del lavoro:

Se il numero di foglietti aumenta rapidamente, è chiaro che c’è un collo di bottiglia.
Se la pila si riduce o si svuota, il flusso sta funzionando in modo ottimale.

Vantaggi del sistema

Semplicità: Non richiede tecnologia avanzata o competenze tecniche.
Trasparenza: Tutti i membri dello staff possono vedere lo stato degli ordini.
Adattabilità: Si adatta automaticamente alla capacità della cucina.
Miglioramento continuo: I dati visivi sul flusso di lavoro aiutano a identificare e risolvere i problemi.

Conclusione

Uno spillone porta comande in una pizzeria è un esempio tangibile di come i principi del Kanban possano essere applicati in qualunque contesto di servizi. Questa semplicità dimostra che i metodi di gestione visuale del lavoro possono migliorare l’efficienza e la trasparenza ovunque ci sia un flusso di lavoro, dalla cucina di una pizzeria a un team di sviluppo software. Una lezione preziosa per chiunque desideri ottimizzare i propri processi!

Pillole di Kanban applicato: la gestione del centro prelievi

Qualche tempo fa, era il primo giorno di lavoro dopo un ‘ponte’ festivo, mi sono recato a un centro prelievi per fare i classici esami del sangue di routine. Il centro in questione è piuttosto rinomato per la propria efficienza e organizzazione ma ho potuto constatare che ci sono dei margini di miglioramento. Il metodo Kanban può aiutare a gestire meglio anche il centro prelievi.

Dopo una prima coda relativamente ben gestita (sala d’attesa con sedili e un sistema eliminacode informatico collaudato) mi sono ritrovato all’accettazione, ho fatto il check-in e subito dopo sono iniziati i problemi.

Una gestione difficoltosa delle code per i prelievi

Innanzitutto non erano chiare le istruzioni su cosa fare dopo, ho visto una coda di una decina di persone in fila e mi sono accodato anche io. Salvo scoprire dopo qualche minuto che no, quella era già la fila per il prelievo mentre io dovevo andare prima da un’altra parte a farmi dare le provette, soltanto che lo ho scoperto quando me lo ha spiegato una gentile signora che era in coda prima di me. Mi sono recato quindi al banco in cui consegnavano le provette e dopo un’attesa di qualche minuto, per via di due persone in fila prima di me, ho avuto le mie provette. Sono quindi tornato a mettermi in fila per il prelievo e avevo ovviamente perso il posto nella fila che nel frattempo era aumentata a circa 15 persone.

Mentre attendevo il prelievo (l’attesa è durata circa 40 minuti) ho notato la presenza di un’addetta al supporto degli utenti in sala, la quale si limitava semplicemente a guardare la coda. Non si poneva minimamente il problema di gestire o dare una priorità alla coda: c’erano persone anziane o con limitazioni motorie che mostravano evidenti difficoltà ad attendere in piedi in coda, però se si mettevano sedute su dei sedili che c’erano a lato della coda, venivano regolarmente saltate dai soliti furbi che fanno finta di non accorgersi degli altri. L’addetta al supporto degli utenti in sala, se interpellata, si limitava a esprimere con fare rassegnato un inutile parere (peraltro basato su considerazioni del tutto soggettive) sul fatto che ‘sì, il primo giorno dopo il ponte è sempre così, la paghiamo sempre’.

Come Kanban potrebbe essere di aiuto

L’introduzione del Metodo Kanban potrebbe portare dei benefici a quel centro prelievi. Innanzitutto l’addetta al supporto degli utenti in sala potrebbe assumere il ruolo di Flow Manager in modo tale da operare attivamente per il bilanciamento del flusso. Si potrebbero quindi stabilire delle Classi di Servizio differenziate, privilegiando i gruppi di utenti con difficoltà motorie e facendoli passare con priorità.

Non potendo ovviamente spostare il personale dal check-in alle sale prelievi per accelerare il collo di bottiglia costituito dalle sale prelievi stesse (al check-in c’è personale amministrativo, alle sale prelievi ci sono medici) si potrebbe però provare a rallentare il check-in in modo da spostare il collo di bottiglia a monte nel flusso con il vantaggio di diminuire la coda e l’attesa (in piedi) alla sala prelievi, aumentando la coda e l’attesa (seduti) in sala d’aspetto e stabilizzando il flusso a valle del check-in. Si potrebbe quindi spiegare agli utenti in sala d’aspetto perché l’attesa del check-in sia più lunga del solito.

Guardando un po’ più lontano poi, considerato che l’afflusso di utenti dopo le festività è un fenomeno ben noto e misurabile che si può analizzare, si potrebbe prevedere una maggiore presenza di medici in sala prelievi in quei giorni in cui si prevede un maggiore carico, in modo da mantenere lo stesso livello di servizio a fronte di carichi più elevati.

Tutte quelle citate sono pratiche del Metodo Kanban che possono essere utilmente implementate per migliorare differenti tipologie di servizi. Anche i servizi aziendali non sono diversi: monitorando, misurando e gestendo i flussi possiamo renderli stabili, prevedibili e affidabili per garantire ai nostri clienti, interni o esterni che siano, i livelli di servizio desiderati.

Pillole di Kanban applicato: la gestione del supermercato del bricolage

Qualche domenica fa ho deciso di fare delle riparazioni in casa e mi sono recato a un vicino supermercato del bricolage. Giunto sul posto mi sono accorto che molti avevano avuto la stessa idea e il negozio era pieno. Ho cominciato a preoccuparmi, ma volevo fare la riparazione in casa, per cui sono andato a prendere quello che mi serviva sugli scaffali e mi sono poi messo pazientemente in coda. E mentre aspettavo ho imparato qualcosa su Kanban dalla gestione di un supermercato del bricolage.

Prima coda e prima misurazione

Avevo davanti 20 persone ed erano aperte 3 casse. Con mia sorpresa in 9 minuti esatti ero fuori dal supermercato con lo scontrino in mano.

Giunto a casa e fatta una parte del lavoro ho capito che mi servivano anche viti di un tipo diverso e sono tornato al supermercato del bricolage per prenderle. Nel tardo pomeriggio il negozio era ancora più pieno e a quel punto ho davvero temuto di metterci molto tempo quando mi sono rimesso in coda.

Seconda coda, seconda misurazione e una conferma

La coda era raddoppiata e le casse aperte erano 5. Con mia sorpresa di nuovo in 9 minuti esatti ero fuori dal supermercato con lo scontrino in mano.

A quel punto mi sono incuriosito e mi sono fermato ad osservare la dinamica: è risultato abbastanza evidente che i flussi erano monitorati, misurati e gestiti in modo dinamico come si fa in un sistema Kanban per mantenere la stabilità del flusso e il livello di servizio anche al variare della frequenza di arrivo dei clienti nel supermercato.

Il risultato netto era un livello di servizio delle casse che non veniva mai meno anche in condizioni di estrema congestione del negozio.

Se gestiamo un qualunque servizio aziendale, non è diverso: monitorando, misurando e gestendo il flusso possiamo renderlo stabile e garantire ai nostri clienti, interni o esterni che siano, i livelli di servizio desiderati.

Pillole di Kanban applicato: affrontare il problema dei tempi di attesa dei passaporti con Kanban

Ai recenti Stati Generali delle Ingegnerie Digitali, tenutisi a Milano gli scorsi 18 e 19 Aprile, ho fatto un intervento dal titolo ‘Utilizzare lean e kanban per il miglioramento dei servizi: l’Enterprise Services Planning (ESP)‘ che ho voluto concludere con una provocazione: Proviamo ad applicarlo… per esempio per risolvere il problema dei tempi di attesa dei passaporti?
Perché sono convinto che si potrebbe affrontare il problema dei tempi di attesa dei passaporti con Kanban. L’applicazione di concetti e pratiche del metodo Kanban potrebbe infatti dare una grossa mano a snellire tutti quei i servizi al cittadino che si trovano a essere ‘ingolfati’, non solo il rilascio dei passaporti. Migliorando i livelli di servizio offerti ai cittadini e al contempo riducendo la pressione e il conseguente stress lavorativo che grava sugli uffici preposti.

Tempi di attesa troppo lunghi

Non conosco in dettaglio il flusso di lavoro per il rilascio dei passaporti, osservo il problema della lunghezza dei tempi di attesa dalla prospettiva del semplice cittadino. Sono però ben noti al pubblico due fenomeni ai quali si sente imputare la forte crescita di richieste di passaporti: la brexit, che obbliga chi si reca nel Regno Unito a dotarsi di passaporto (prima bastava la carta di identità) e la pandemia, che ha fortemente limitato i viaggi per un paio d’anni, facendo rinviare a molti il rinnovo del passaporto. Ora che nel dopo-pandemia c’è la frenesia di tornare a viaggiare, i due fattori menzionati hanno generato un carico superiore a quello che le strutture preposte sono evidentemente in grado di evadere in tempi rapidi.
La situazione non è omogenea, ma in alcune zone di Italia (per esempio a Milano) occorre attendere diversi mesi per ottenere il passaporto. Come sempre accade il servizio in sofferenza ha ingenerato meccanismi distorti, c’è chi acquista biglietti aerei low cost per ottenere un appuntamento prioritario e pare che a un certo punto ci fosse anche chi faceva incetta di appuntamenti per rivenderli a caro prezzo. Questi espedienti non possono essere ovviamente la soluzione, invece il sovraccarico di un servizio al cittadino è una tipica circostanza che può trarre un grande beneficio dall’applicazione del metodo Kanban.

Immagine fonte Wikipedia licenza Creative Commons CC BY 3.0

Introdurre le classi di servizio

In effetti alcune pratiche suggerite dal metodo Kanban già stanno venendo applicate. Recentemente la Polizia di Stato ha introdotto l’Agenda Prioritaria degli appuntamenti, per gestire in modo codificato le situazioni in cui il cittadino non può attendere i mesi necessari per il rilascio standard.
Tale pratica in Kanban la si definirebbe come l’introduzione di classi di servizio, ovvero il modo in cui qualcosa viene trattato una volta inserito nel sistema. In un sistema Kanban si attribuisce la classe di servizio a una determinata lavorazione in base a quanto costa ritardare detta lavorazione. Più elevato è il costo di rimandare la lavorazione, prima si dovrà effettuare la lavorazione.
Nel caso dei passaporti, i cittadini che lo richiedono non sono tutti nella stessa situazione, qualcuno può aspettare il tempo di evasione standard mentre qualcun altro ha necessità di viaggiare in tempi brevi e non può aspettare. Nel sistema di prenotazione dei passaporti possiamo quindi identificare due classi di servizio: una che potremmo definire come ‘standard‘, il passaporto viene rilasciato nei tempi tipici previsti dal sistema (qualche mese) e un’altra classe di servizio che potremmo definire come ‘accelerata‘ (‘expedite‘ nell’originale in inglese), che permette il rilascio del passaporto in base all’Agenda Prioritaria (qualche giorno).

Introdurre le policy per il servizio

Le classi di servizio però da sole non sono sufficienti per stabilizzare il servizio, occorre anche definire delle regole per l’assegnazione di una determinata classe di servizio a una lavorazione. Lasciando libero l’utente di attribuire alla propria lavorazione una classe di servizio, ci si troverebbe solo con lavorazioni di classe ‘accelerata’ e sappiamo che se tutto diventa urgente, allora nulla è più urgente perché chi si trova a dover effettuare la lavorazione non riesce più a indentificare le vere urgenze. E infatti se andiamo a vedere nel sistema di prenotazione dei passaporti la pagina dell’Agenda Prioritaria, un avviso in testa alla pagina indica chiaramente le regole per ottenere un appuntamento:
“Gli appuntamenti disponibili valgono solamente per i residenti nella provincia.
Rientrano tra le condizioni di priorità i viaggi da intraprendere nei prossimi 30 giorni per le seguenti motivazioni: studio, lavoro, salute, turismo.
All’atto dell’appuntamento verrà richiesta la documentazione comprovante l’effettiva priorità e la data del viaggio.”
Tale pratica in Kanban sarebbe definita come l’introduzione di policy di servizio, appunto le regole da applicare per garantire un corretto funzionamento del servizio. Quindi regole non solo per l’assegnazione della classe di servizio, ma regole in generale che permettano al servizio di funzionare in modo stabile e affidabile. E infatti se andiamo a leggere il vademecum sul sito della Questura di Milano, si può notare che si applicano anche alcune ulteriori regole, ovvero che nell’Agenda Ordinaria si possono “prendere fino ad un massimo di n.4 appuntamenti complessivi” mentre nell’Agenda Prioritaria si possono “prendere fino ad un massimo di n.2 appuntamenti non modificabili”. Questo a ulteriore garanzia del corretto utilizzo del sistema di prenotazione e per evitare almeno il più possibile i funzionamenti distorti.

Accelerare il collo di bottiglia

Osservata con la lente del metodo Kanban, la direzione intrapresa per la gestione del sistema di rilascio dei passaporti è corretta, innanzitutto è necessario stabilizzare il sistema. Una volta che il sistema è stabile, analizzando e misurando le fasi del flusso di lavoro, è possibile individuare il collo di bottiglia e, come ho già illustrato in un precedente articolo a proposito dei flussi autostradali, vincolare tutto il sistema alla velocità del proprio collo di bottiglia.
Al flusso che procede alla stessa velocità del collo di bottiglia è possibile quindi applicare i concetti propri della teoria dei vincoli e della teoria delle code, provando ad accelerarlo, per diminuire il tempo medio di lavorazione, nel nostro caso il tempo medio di rilascio dei passaporti, e per aumentare per converso il numero di passaporti rilasciati per unità di tempo (o come si chiama in Kanban, ‘throughput‘ o ‘delivery rate‘).
C’è da augurarsi che le autorità preposte vogliano portare fino in fondo il percorso intrapreso per la gestione dei passaporti, applicando questi concetti per migliorare questo e altri servizi ai cittadini.

Pillole di Kanban applicato: la gestione delle congestioni autostradali in Svizzera

Per recarmi in Svizzera a svolgere alcuni corsi di formazione devo percorrere una delle tratte autostradali credo più congestionate al mondo, tra la frontiera italiana di Como e Lugano Nord. La tratta complessiva che devo percorrere da casa al centro di formazione è lunga 85 km e richiede approssimativamente due ore per essere percorsa, sia all’andata al mattino che al ritorno alla sera. L’andamento del traffico non è costante, anche se si tratta di un fenomeno che può essere studiato e che è statisticamente prevedibile perché segue una distribuzione gaussiana. Si tratta di una tipica situazione che si può gestire con un sistema Kanban per garantire la puntualità del trainer in aula e infatti finora non ho mai iniziato un corso in ritardo. Grazie anche agli svizzeri che gestiscono le congestioni autostradali utilizzando gli stessi concetti che stanno alla base di Kanban.

La tratta autostradale svizzera, che si snoda in un fondo valle tra le montagne, risulta la parte più problematica e congestionata. Ho notato però che gli svizzeri gestiscono il traffico autostradale di quella tratta super congestionata utilizzando un sistema basato sulla teoria dei vincoli, quindi applicando gli stessi principi che hanno ispirato Anderson nella messa a punto del metodo Kanban. Vediamo come.

Il vincolo sta nel collo di bottiglia

Alla base del ragionamento c’è la constatazione che un sistema di flusso, come è anche un’autostrada, è vincolato dal suo collo di bottiglia. Se in autostrada ci sono delle strozzature o dei punti particolarmente congestionati, la quantità di mezzi oraria che può percorrere l’autostrada (che in Kanban chiamiamo Throughput) sarà limitata dal più lento di tali strozzature e punti congestionati. Se noi riusciamo in qualche modo a far fluire il traffico alla stessa velocità del collo di bottiglia, il flusso si stabilizza e poi possiamo provare ad accelerarlo, aumentando il throughput e diminuendo il tempo di percorrenza di ciascun mezzo. Concetto intuitivo in teoria, un po’ meno in pratica perché si tratta di andare piano per essere più veloci.

La legge di Little

L’altro concetto che ci aiuta è la Legge di Little, che si può applicare solo in presenza di sistemi con distribuzione statistica gaussiana (e il traffico in autostrada lo è), per cui si possono fare i calcoli utilizzando i valori medi come valori di riferimento. La Legge di Little è una funzione lineare che lega la quantità di elementi medi presenti in un sistema alla velocità di attraversamento media del sistema stesso.
La relazione è L = λ x W, dove L è il numero dei elementi mediamente presenti nel sistema (nel nostro caso i mezzi), λ è il tasso di arrivo medio, che si suppone costante (nel nostro caso quanti mezzi entrano in autostrada al minuto), e W è il tempo medio di attraversamento del sistema (nel nostro caso il tempo per percorrere la tratta autostradale). Facendo qualche semplice simulazione con la Legge di Little si può verificare facilmente come in un sistema si possa minimizzare la velocità di percorrenza (e di conseguenza massimizzare il throughput) se non lo si carica oltre il 65%-70% della sua capacità di carico massima teorica. In Kanban applichiamo questo mettendo dei limiti al WIP – Work In progress (lavoro in corso, nel nostro caso il numero di mezzi presenti sulla tratta autostradale). Concetto questo invece del tutto controintuitivo.

La soluzione del problema dell’autostrada

Mettere insieme questi due concetti per la gestione dell’autostrada significa fare come fanno gli svizzeri:

utilizzare un semaforo per frenare il flusso a monte (tipicamente all’ingresso di una galleria prima del tratto congestionato)
regolare tramite il semaforo l’accesso al sistema, evitando di caricare il sistema oltre il limite che tende a bloccarlo, limite che è determinato dal collo di bottiglia
fare rispettare rigidamente il limite di velocità di 80 km/h per mantenere il flusso stabile

Così facendo il sistema si stabilizza e il risultato è sorprendente, perché dopo l’attesa per accedere al sistema (che mediamente non supera mai i 15′) si riesce comodamente a percorrere la tratta a 80km/h in circa mezz’ora, che sono abbastanza sicuro essere un tempo ottimizzato.

Di ritorno alla sera, terminata la tratta in territorio svizzero, si passa la frontiera e i flussi non sono più regolati, per cui si può osservare e anche provare a misurare la differenza. Per quanto riguarda la tratta italiana, soprattutto all’andata, il metodo Kanban lo ho applicato io in modo tale da assicurarmi di avere tempi di percorrenza prevedibili e affidabili, ma di questo parlerò in un altro articolo.

Perché ITIL® Practitioner crea valore per le piccole aziende

Sul blog di AXELOS mi è stato pubblicato un breve articolo in cui racconto come l’utilizzo dell’approccio che viene proposto nell’ambito della certificazione ITIL® Practitioner sia stato di utilità in una mia recente esperienza di consulenza.

ITIL® si porta dietro il pregiudizio di essere qualcosa di utile solo per grandi realtà: la mia esperienza mi ha insegnato che con un opportuno lavoro di “adotta e adatta” lo si può applicare proficuamente anche in realtà aziendali medio piccole e a progetti IT di portata limitata.

Si può leggere l’articolo cliccando qui, buona lettura!

Preparazione alla maratona, prioritizzazione MoSCoW e timeboxing

Ho già parlato in un precedente articolo di metodi agili e timeboxing. Nell’anno che si sta concludendo ho avuto davvero poco tempo per allenarmi, mi sono dovuto davvero imporre per farlo con una certa continuità e ho avuto quindi modo di sperimentare quasi quotidianamente come, disponendo di tempi fissi e stretti, si renda necessario dare una priorità alle attività di allenamento.

In questo senso il metodo di lavoro adottato quest’anno ha aderito davvero a criteri di Agile Project Management, in particolare di prioritizzazione MoSCoW: tempi e costi fissi, ambito variabile e da prioritizzare in base a cosa sia indispensabile fare (Must have), auspicabile fare (Should have), possibile fare (Could have) e cosa invece si decide di non fare (Won’t have).

timeboxing La scarsità di risorse mi ha imposto un “costo” fisso in termini di tempo-corsa erogabile, i tempi sono rimasti quelli prefissati fino al prossimo appuntamento podistico in primavera, in sostanza ho quindi dovuto lavorare sull’ambito ovvero sul risultato atteso e modulare, in funzione di quello che riuscivo a fare, il tipo di obiettivo da ottenere: potrebbe essere una 10km, una mezza maratona (21km) o una maratona intera (42km), la cosa importante è quella di rimanere focalizzato su un obiettivo che sia consistente e produca una valore effettivo (ovvero la forma necessaria per correre bene la corsa), poi l’entità del valore prodotto (la corsa da 10-21-42 km) dipenderà da quanto riuscirò a cambiare la scala del progetto e aumentare l’erogabile in termini di costo.

La morale è che sarebbe stato inutile darsi l’obiettivo di una maratona intera per poi arrivare a ridosso della gara con una preparazione scadente. Meglio andare per gradi e puntare per la stessa data a qualcosa di effettivamente raggiungibile e farlo bene, per poi progredire in modo incrementale e puntare nei mesi successivi a raggiungere la forma necessaria per raggiungere obiettivi più ambiziosi. La mia corsa, in questi tempi, è Agile.

Agile Project management e maratona

tutti i passi che ho fatto nella mia vita mi hanno portato qui, ora Qualche settimana fa ho partecipato a un webinar tenuto da un riconosciuto guru dei metodi agili di Project Management. Il tema trattato era il cosidetto ‘timeboxing’, ovvero la tecnica di pianificazione che prevede la suddivisione del progetto in obiettivi raggiungibili in intervalli di tempo piccoli e prefissati in modo rigoroso. Il rigido e tassativo controllo del raggiungimento degli obiettivi prefissati nei tempi previsti a livello micro consente un più agevole controllo del progetto sovrastante.

La tecnica, se vogliamo, riprende in chiave organizzativa il famoso motto di Lao Tzu, “anche un viaggio di mille miglia inizia con un passo”, suggerendoci che un viaggio di mille miglia è meglio controllabile se lo suddividiamo in obiettivi lunghi un passo, ci diamo un tempo per ogni passo e quel tempo/passo lo rispettiamo. Un passo è sufficientemente misurabile in termini di tempo e spazio per poterlo controllare adeguatamente, per cui tenendo sotto controllo rigorosamente ciascun singolo passo potremo anche prevedere quanto tempo sarà necessario per percorrere “il viaggio di mille miglia” e garantire la sostenibilità del viaggio, facendo in modo di essere ‘qui e ora’ dove avevamo previsto di essere.

Il punto cruciale quindi, diventa la sostenibilità di quel tempo/passo, senza la quale si rischia di trovarsi a tollerare lo sforamento del limite di tempo, della ‘timebox’ appunto, e allora addio pianificazione e controllo.

L’esempio che ho fatto non è casuale in quanto la maratona ancora una volta ci offre spunti di riflessione, le miglia di allenamento per poterla correre sono davvero mille, il tempo/passo è l’elemento intorno al quale ruota tutta la preparazione e la sostenibilità del passo è proprio ciò che va allenato per centrare il proprio tempo obiettivo sui 42km.

Ho affrontato il tema della sostenibilità in una recente intervista rilasciata per MasterMag, il magazine di MasterCup. Si può scaricare cliccando qui.

In un progetto aziendale, dove tipicamente è chiesto un alto rendimento, come nella maratona occorre ‘buttare fuori tutto’, dosando bene lo sforzo, controllando e rendendo sostenibile il passo/tempo in modo da centrare gli obiettivi di progetto, sempre ambiziosi.

Il project management deve essere semplice

Sarà il caldo di questo periodo dell’anno e la voglia di rallentare il ritmo in vista delle ferie, ma in questi giorni rifletto spesso sul tema della semplicità nel project management. Ho avuto modo di rifletterci in particolare l’altro giorno perché, come ogni anno in luglio, dedico qualche mezza giornata in libreria a passare in rassegna tutti i libri sul tema, in cerca di qualche novità.

Non me ne abbiano i colleghi ma una cosa che mi ha sempre disturbato un po’, in particolare per quel che riguarda i testi italiani che trattano di project management, è la tendenza a trattarlo in modo pesante e complicato. Quasi a volere dimostrare e sottolineare che anche il project management è una scienza con le sue complessità, eh perbacco!

L’altro giorno invece è stata una di quelle volte in cui ho respirato una boccata di ossigeno. Ho trovato per caso su uno scaffale un libricino, che non è nemmeno così nuovo ma che per qualche misteriosa regione gli anni scorsi mi era sfuggito. The Project Manager’s Book of Checklists (vedi), un libro intero fatto solo di check list! Fantastico!

Me lo sono letto di un fiato – essendo fatto di

elenchi, non ci vuole molto – e alla fine mi sono

chiesto come mai tendiamo sempre un po’ tutti a

complicare quello che complicato non è. Magari il

metodo può essere strutturato, oppure il progetto

complesso, ma l’essenza del project mangement è

semplice. Anche in questo caso l’approccio alla

preparazione della maratona ci dovrebbe aiutare,

anche se poi ce lo dimentichiamo sempre: ‘keep it

simple!’ direbbero i guru americani

Veramente utile lettura, la consiglio a tutti sotto

l’ombrellone.

Me lo sono letto di un fiato – essendo fatto di checklist, non ci vuole molto – e alla fine mi sono chiesto come mai tendiamo sempre un po’ tutti a complicare quello che complicato non è. Magari il metodo di gestione di un determinato progetto può necessitare di essere maggiormente strutturato, oppure il progetto può essere complesso, ma l’essenza del project mangement è semplice. ‘Keep it simple!’ ho sentito dire una volta da un guru americano, la ricerca della semplicità come linea guida. Bisognerebbe tenerlo a mente anche quando si scrivono i libri. A me aiuta la preparazione per la maratona, correndo faccio fatica e allora mi riesce più facile ricordarmi che devo ricercare la semplicità e la via più diretta alle cose. Anche se poi giungendo al lavoro non sempre mi riesce facile perseguire la strada del pragmatismo per rendere le cose pratiche, essenziali ed efficaci.

Veramente una utile lettura, la consiglio a tutti. Non sotto l’ombrellone, in fin dei conti siete in vacanza, ma come utile vademecum da portarsi sempre dietro e consultare all’occorrenza.