Categoria: Rischio

Il tuo cliente non è il problema. Il tuo sistema di gestione sì.

Lavorare con i clienti oggi assomiglia sempre più a un tentativo di domare un incendio con un bicchiere d’acqua. “È urgente”, “Serve per ieri”, “Questa è la priorità assoluta”: sono i mantra di un’apnea operativa che prosciuga energie e qualità. Molti professionisti accettano questo stato di perenne emergenza come un destino ineluttabile, una sorta di tassa sul fatturato da pagare al “caos del mercato”.

Ma la verità è un’altra: il disordine non è una fatalità, è un fenomeno che può essere governato. La differenza tra un team che affoga e uno che domina la scena non sta nella fortuna di avere clienti “educati”, ma nel possedere gli strumenti mentali per processare l’imprevisto. Il caos non va subito, va gestito con un sistema.

1. Diventare campioni delle ‘palle alzate male’: la lezione di Velasco

Nel management, come nella pallavolo di alto livello, la vera maestria non si vede quando tutto è perfetto. È facile fare punto quando l’alzata è precisa e il tempo è giusto. Ma la realtà è fatta di situazioni critiche, imprecise, disturbate. Julio Velasco, oltre che grande allenatore di Volley, un vero filosofo del pragmatismo e avversatore della cultura degli alibi, ha codificato questo concetto parlando di file delle soluzioni. Un professionista di valore non è quello che aspetta le condizioni ideali, ma quello che si è addestrato a colpire anche quando tutto va storto.

Come ci ricorda Velasco in un suo famoso speech che potete rivedere cliccando qui:

“…io voglio schiacciatori che schiacciano bene palloni alzati male, voglio questi. Perché questi, poi, quelli alzati bene li schiacciano benissimo, non bene. Uno che schiaccia bene i palloni alzati male, quelli alzati bene li schiaccia benissimo, voglio quelli lì. Quindi non ne parliamo, risolviamo. Se la realtà è come è, e non come io voglio che sia, se la palla è bassa, il mio cervello – che è un computer straordinario – deve aprire tutti i file con il titolo ‘palla alzata bassa’ e in questi file ci sono le soluzioni per le palle alzate basse, che sicuramente non è schiacciarla come se fosse alta….”

La competenza risiede nella varietà delle risposte che abbiamo codificato. Non dobbiamo sperare che il cliente smetta di inviarci ‘palle alzate male’; dobbiamo arricchire il nostro archivio interno affinché nessuna situazione ci trovi impreparati. Gestire l’imprevisto non è un atto di improvvisazione, è l’applicazione di una soluzione già studiata per un problema che sapevamo sarebbe arrivato.

2. Smascherare le false urgenze con la ‘Via Negativa’

Per non soccombere, bisogna imparare l’arte della distinzione. Quando tutto è prioritario, nulla lo è. Qui entra in gioco la ‘Via Negativa’ di Nassim Taleb: la capacità di decidere cosa non fare o cosa rimandare per preservare l’integrità del sistema.

Per farlo, dobbiamo analizzare il Cost of Delay (costo del ritardo). Invece di subire l’urgenza del cliente, proviamo a sottoporre una domanda coraggiosa e provocatoria: “se tolgo questa specifica funzionalità o consegna, succede qualcosa di irreparabile domani mattina?”. Se la risposta è no, il Costo del Ritardo è basso. Non è un’urgenza, è solo rumore.

Vi racconto un caso reale. Era agosto, ero al mare, quando ricevo la chiamata di uno dei project manager di cui ero responsabile, disperato: un cliente pretendeva la consegna dell’intero progetto per il 1° ottobre. Una richiesta tecnicamente impossibile per la nostra capacità produttiva. Invece di cedere alla pressione emotiva, abbiamo applicato la Via Negativa. Il project manager ha negoziato con il cliente, distinguendo ciò che era vitale da ciò che era solo desiderio. Il risultato? Abbiamo consegnato le funzionalità essenziali il 20 ottobre (con fatica, ma con successo) e abbiamo scaglionato tutto il resto fino a gennaio. Il mondo non è crollato; al contrario, il nostro sistema ha retto e il cliente ha ottenuto ciò che gli serviva davvero per operare, non ciò che pensava di volere “per ieri”.

3. Studiare la fenomenologia del cliente per giocare d’anticipo

C’è un errore fatale che molti commettono: considerare le urgenze dei clienti come eventi casuali e imprevedibili. Non è così. Sebbene non possiamo controllare la volontà del cliente, possiamo analizzare i suoi pattern di comportamento. La fenomenologia del cliente ci dice che la casualità è meno casuale di quanto sembri.

La Customer Awareness non è cortesia, è intelligence. Significa mappare i comportamenti dei committenti come dati statistici e trasformarli in una variabile del nostro piano operativo:

  1. Identificazione dei pattern: analizziamo quante volte e in quali periodi arrivano le richieste “prima di subito”. Se succede ogni mese, non è un’urgenza, è un dato prevedibile. Smettiamo di sperare che non arrivino e iniziamo a costruire il nostro sistema intorno a questa certezza statistica.
  2. Modellazione della fenomenologia: trattiamo il disordine del cliente come una variabile del sistema. Se sappiamo che un certo cliente cambia idea tre volte prima della chiusura, non pianifichiamo l’esecuzione finale finché non ha superato il suo terzo ‘ripensamento’ statistico.
  3. Difesa preventiva: usiamo questi dati per pre-allocare le risorse e gestirne le aspettative prima ancora che il cliente alzi il telefono.

Se analizziamo statisticamente i dati, scopriamo che le urgenze arrivano con una frequenza e una ciclicità misurabili. Mappare questi schemi permette di smettere di farsi sorprendere. La strategia non è far cambiare il cliente, ma mappare la sua imprevedibilità per trasformarla in una variabile del nostro piano operativo.

4. La Capacity Reservation: il segreto per non essere mai in ritardo

Una volta compresa la fenomenologia, nel metodo Kanban la soluzione tecnica è un sistema dinamico di Capacity Reservation (prenotazione della capacità). L’errore fatale di molti manager è saturare la capacità produttiva al 100%. Non funziona, un sistema saturo al massimo della capacità ha tempi di attesa infiniti al primo intoppo. È necessario invece lasciare sempre un buffer di capacità non allocata, gestito in modo dinamico.

Il meccanismo è chirurgico e si basa di nuovo sul Cost of Delay:

  • Classe di servizio Expedite: qui inseriamo solo le urgenze vere, quelle dove ogni giorno di ritardo costa all’azienda soldi o reputazione. Queste attività occupano la capacità che abbiamo tenuto libera.
  • Gestione del backlog: e se l’urgenza non arriva? Non restiamo con le mani in mano. Quella capacità riservata viene usata per avanzare con il lavoro meno urgente in attesa in coda.

Questo approccio ribalta la dinamica della performance professionale. Il mantra diventa: “se ci dice bene siamo in anticipo, se ci dice male siamo puntuali”. Ci liberiamo finalmente dalla trappola tossica del “se va bene siamo puntuali, se va male siamo in ritardo”. La puntualità non è più una speranza, ma una garanzia del sistema.

Basta alibi: gestire il disordine è una scelta

È ora di smetterla di usare il “disordine italiano” o l’indisciplina dei clienti come scusa per una cattiva gestione interna. Incolpare il cliente per la propria disorganizzazione è un fallimento manageriale. Affermare che i clienti sono impossibili da gestire è l’ultimo alibi di chi non ha costruito un sistema capace di assorbire la realtà.

L’efficienza non dipende dalla natura del cliente, ma dalla robustezza della nostra architettura di lavoro. Attraverso la misurazione dei flussi, la visualizzazione dei pattern e l’applicazione di pratiche Kanban avanzate, possiamo governare anche i contesti più turbolenti. Il disordine esterno non giustifica il caos interno: la gestione dei sistemi complessi è una responsabilità organizzativa, non una questione di fortuna.

Conclusione: la serenità professionale è una scelta tecnica

Gestire il disordine non è una dote naturale. È un’architettura che si costruisce, mattone dopo mattone, a partire da una scelta consapevole.

Il futuro della tua attività non dipende da quanto diventeranno disciplinati i tuoi clienti, ma da quanto diventerà solido il tuo sistema di gestione. La domanda che ti lascio è provocatoria ma necessaria: preferisci continuare a subire l’indisciplina del mercato, o vuoi iniziare a mappare i tuoi problemi per risolverli una volta per tutte?

La serenità professionale è una scelta tecnica. E quella scelta inizia oggi.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Previsioni di progetto: come eseguire una simulazione Monte Carlo in un foglio di calcolo

Nel project management moderno, la capacità di prevedere è uno strumento strategico. A differenza delle previsioni meteo, che possiamo solo osservare passivamente, le previsioni di progetto ci informano su variabili che sono ancora sotto il nostro controllo. L’obiettivo non è indovinare quando un progetto finirà, ma capire quali leve possiamo manovrare per guidarlo verso un esito favorevole. Non si tratta di subire il futuro, ma di provare a plasmarlo, aumentando proattivamente le probabilità di successo. Fortunatamente, per ottenere questa chiarezza non sono necessari strumenti complessi: un semplice foglio di calcolo è più che sufficiente per costruire modelli di previsione potenti e realistici.

Questo articolo, basato sui concetti chiave presentati da Alexei Zheglov nel video Secrets of Flow #12 – Jan 28, 2025: Forecast on a Napkin, ti guiderà attraverso i passaggi concettuali per costruire una simulazione Monte Carlo, trasformando l’incertezza da un ostacolo a un vantaggio strategico. Per una spiegazione approfondita e la dimostrazione pratica, consiglio di guardare il video completo.

Prima di esplorare questo metodo, è essenziale comprendere i limiti dell’approccio più comune: la stima basata su un singolo numero.

I limiti di un singolo numero: la previsione del tovagliolo di carta

All’inizio di qualsiasi progetto, è fondamentale disporre di un modello di base per un primo controllo di fattibilità. Questo semplice calcolo, che si può quasi fare a pranzo su un tovagliolo di carta, si basa sull’allineamento di cinque indicatori chiave che devono essere coerenti tra loro. Questo approccio è noto come previsione puntuale perché si basa su un unico set di numeri precisi.

I cinque indicatori chiave sono:

  • Ambito (Scope): il numero totale di elementi di lavoro (work item) da completare (es. 120 work item).
  • Tempistica (Timeline): la durata target del progetto (es. 6 mesi).
  • Tasso di consegna (Delivery Rate/Throughput): il numero di work item che il team deve completare per unità di tempo per rispettare la scadenza (es. 20 work item/mese, calcolato dividendo l’ambito per la tempistica).
  • Tempo di ciclo (Cycle Time): il tempo medio necessario per completare un singolo work item (es. 0,5 mesi).
  • Lavoro in corso (Work in Progress – WIP): il numero di work item su cui il team lavora contemporaneamente (es. 10 work item, calcolato moltiplicando il tasso di consegna per il tempo di ciclo).

Il pericolo di questo modello non risiede in un errore di calcolo, ma nella sua fragilità. Basta che uno solo di questi indicatori non sia allineato con la previsione – un tempo di ciclo leggermente più lungo, una quantità di lavoro in corso insostenibile – e l’intero piano, apparentemente logico, non regge.

Il limite principale di questo approccio è la sua illusione di certezza. Presuppone che l’ambito non cambierà, che il tasso di consegna rimarrà costante e che ogni variabile sia nota con esattezza. È irrealistico credere di conoscere una di queste variabili con precisione assoluta. Ogni stima – specialmente quelle che derivano da una divisione, come il tasso di consegna – porta con sé un errore intrinseco. Per ottenere previsioni affidabili, dobbiamo passare a un metodo che non ignori questa realtà, ma la accetti.

Accettare l’incertezza: dalla previsione puntuale a quella probabilistica

Per un project manager, abbandonare le stime puntuali in favore di un range di probabilità non è un’opzione, ma un imperativo strategico. Invece di chiedere “Quando finirà il progetto?“, la domanda più utile diventa: “Qual è la gamma dei possibili risultati e con quale probabilità?“. Questo è il cuore della previsione probabilistica.

Tornando all’analogia del meteo, una previsione utile non dice semplicemente che domani ci saranno -5°C. Dice che la temperatura più probabile è -5°C, ma potrebbe variare tra -3°C e -6°C, mentre una temperatura di +20°C è estremamente improbabile. Questo range, unito alle probabilità, ci permette di prendere decisioni migliori.

La simulazione Monte Carlo è una tecnica che ci permette di fare esattamente questo per i nostri progetti. A livello concettuale, è come lanciare i dadi migliaia di volte per esplorare automaticamente migliaia di scenari. Invece di usare un solo valore per l’ambito e uno per il tasso di consegna, definiamo un range di possibilità per ciascuno. La simulazione combina casualmente questi valori migliaia di volte, generando una mappa completa e realistica dei possibili esiti del progetto.

Costruire una simulazione Monte Carlo: i fondamenti concettuali

La creazione di un modello di simulazione Monte Carlo funzionale ed efficace richiede, come passo fondamentale, la definizione di una funzione matematica che rappresenti con il massimo realismo possibile il fenomeno che si intende simulare. In alcuni casi, come nel nostro esempio, è relativamente semplice. In altri casi, per individuare correttamente questa funzione, si deve partire dall’analisi di dati storici affidabili relativi ai fenomeni specifici che possono variare e dai quali dipende la previsione. Questi dati permettono di ricostruire l’andamento del fenomeno nel tempo e di generare una curva di distribuzione che ne illustri chiaramente il comportamento statistico passato. Successivamente, è necessario condurre una ricerca mirata in letteratura per identificare una funzione matematica che approssimi al meglio quella curva distribuzione. Il momento cruciale della modellazione avviene attraverso il confronto grafico per sovrapposizione tra la curva ottenuta dai dati reali e le possibili curve matematiche teoriche: quella che garantisce la migliore approssimazione viene scelta per essere implementata nel modello, garantendo una rappresentazione corretta durante le simulazioni.

L’accuratezza in questa fase è essenziale per conferire credibilità al modello nei confronti degli stakeholder, poiché permette di spiegare in modo logico perché la simulazione possa essere considerata una valida approssimazione della realtà per formulare previsioni attendibili.

Il valore del modello sta nel ragionamento analitico

Tuttavia il valore autentico del modello non risiede tanto nei valori generati dalla previsione, quanto nel ragionamento analitico che ne ha guidato la costruzione. La fase di modellazione obbliga infatti a scomporre le dinamiche che influenzano l’esito del progetto e individuare i punti critici su cui agire.

La comprensione più profonda emerge quando costruiamo il modello che rappresenta il fenomeno che vogliamo simulare. Per simularne il tempo di ciclo, per esempio, dobbiamo identificare gli input: l’effort effettivo (es. 3-5 giorni), i ritardi dovuti a risorse non immediatamente disponibili (fino a una settimana), la probabilità di incontrare un blocco (es. 50%), l’impatto delle dipendenze esterne. Questo esercizio è esattamente lo stesso lavoro necessario per identificare i punti su cui intervenire per migliorare il processo. Costruire questo modello vi costringe a quantificare le vostre fonti di ritardo. Una volta che avete assegnato un numero a un blocker o a una dipendenza, non avete solo un input per la previsione, ma un obiettivo misurabile per il miglioramento.

Risultato della simulazione Monte Carlo della durata di un progetto: istogramma e curva dei percentili

Costruire una simulazione Monte Carlo: l’applicazione pratica

Vediamo ora, passo dopo passo, come scomporre la logica di una simulazione Monte Carlo in passaggi concreti applicati al nostro progetto, rendendola accessibile a chiunque abbia familiarità con un foglio di calcolo, senza perdersi in formule complesse.

Sostituire la falsa certezza con l’incertezza quantificata

Il primo passo è sostituire le stime puntuali e rigide con range di incertezza basati su ipotesi realistiche. Invece di numeri fissi, lavoriamo con intervalli che riflettono la variabilità del mondo reale.

  • Ambito del progetto: invece di assumere che il progetto avrà esattamente 120 work item, riconosciamo che l’ambito può crescere (cosiddetto ‘scope creep‘). Definiamo un range di possibile aumento, ad esempio, tra lo 0% e il 50%.
  • Tasso di consegna (Throughput): invece di presumere un tasso costante di 20 item/mese, consideriamo che la produttività del team possa fluttuare. Definiamo un range di variabilità, ad esempio, +/- 10% rispetto al valore di riferimento.

Simulare un singolo futuro possibile

Una volta definiti i range, il foglio di calcolo esegue una singola “iterazione” del futuro. In pratica, per una riga del foglio di calcolo, il sistema:

  1. Sceglie un valore casuale all’interno del range di crescita dell’ambito (es. un’espansione del 15%).
  2. Sceglie un valore casuale all’interno del range di variabilità del throughput (es. un tasso di 18.5 item/mese).
  3. Calcola una possibile durata del progetto basata su questi valori specifici e casuali.

Questa singola riga rappresenta uno delle migliaia di possibili futuri per il nostro progetto.

Generare la mappa completa dei risultati

La vera potenza del metodo si manifesta a questo punto. Il foglio di calcolo permette di ripetere quasi istantaneamente il processo descritto nel punto precedente per migliaia di righe. In pochi secondi, si genera un’enorme raccolta di possibili durate del progetto, ognuna basata su una combinazione leggermente diversa delle nostre ipotesi iniziali. Questa massa di dati è la materia prima per una previsione veramente informativa. Il passo successivo è interpretarla in modo strategico.

Interpretare i risultati: il significato dell’istogramma

Il risultato di una simulazione Monte Carlo non è un singolo numero, ma una distribuzione di probabilità. Lo strumento migliore per visualizzarla è un istogramma (come in figura). In questo grafico, l’asse orizzontale mostra le possibili durate del progetto (in mesi), mentre l’altezza di ciascuna barra indica la frequenza di quel risultato nelle simulazioni, rappresentando di fatto la sua probabilità.

Analizzando il grafico, emerge un’evidenza fondamentale: la stima puntuale iniziale di 6 mesi si colloca quasi sempre nella parte più ottimistica della distribuzione, a sinistra, dove le barre sono più basse. Questo dimostra visivamente quanto sia rischioso fare affidamento su di essa.

Per comunicare gli impegni in modo professionale, usiamo i percentili (come in figura). Il percentile è il valore al di sotto del quale cade una certa percentuale di risultati della simulazione. Ad esempio se il risultato di una simulazione si trova all’85° percentile, significa che l’85% delle simulazioni ha dato un risultato inferiore o uguale, mentre il 15% ha dato un risultato superiore. Un impegno all’85° percentile non è un numero arbitrario, ma un pragmatico punto di negoziazione con gli stakeholder e successiva gestione del progetto. Questa previsione rappresenta uno scenario “pessimistico ma ancora accettabile”. Se questa data soddisfa i criteri di business, si è in presenza di un progetto praticabile. L’accordo si basa sulla tolleranza degli stakeholder per il risultato pessimistico.

Una volta che l’accordo è raggiunto, l’utilizzo della simulazione cambia. L’obiettivo non è più solo eseguire, ma pilotare attivamente il progetto verso i risultati più ottimistici (la parte sinistra dell’istogramma). Questo si ottiene gestendo le variabili del modello: controllando lo scope creep e stabilizzando il tasso di consegna. La previsione si trasforma da predizione passiva a fondamento di una strategia di gestione attiva.

Oltre la previsione: usare i dati per migliorare la gestione

Il punto più importante è che la previsione e il miglioramento sono due facce della stessa medaglia. Un buon modello di previsione non serve solo a predire il futuro, ma anche, e soprattutto, a identificare le leve che possiamo manovrare per cambiarlo in meglio.

Attraverso l’analisi di sensitività, che consente di osservare come varia il risultato finale al mutare dei parametri, è possibile sviluppare riflessioni strategiche su come migliorare concretamente le probabilità che un progetto vada in porto con successo.

Il modello di simulazione mostra chiaramente l’impatto delle nostre azioni. Possiamo vedere come gli sforzi per controllare l’aumento dell’ambito spostino l’intera distribuzione verso sinistra. Allo stesso modo, le iniziative per mantenere un tasso di consegna stabile riducono la dispersione dei risultati, rendendo il progetto meno rischioso.

Conclusione: prendi il controllo delle tue previsioni

Abbandonare le stime basate su un singolo numero a favore di un approccio probabilistico non significa arrendersi all’incertezza, ma padroneggiarla. Questo metodo trasforma la previsione da un atto di speranza a un potente strumento di gestione strategica.

I messaggi chiave sono tre:

  • Sfida la tirannia del singolo numero. Adotta le previsioni probabilistiche per gestire l’incertezza, non per ignorarla.
  • Democratizza la previsione. Usa un semplice foglio di calcolo per mappare l’intera gamma dei possibili futuri, rendendo visibile il rischio e l’opportunità.
  • Agisci, non limitarti a prevedere. Usa il modello come una leva strategica per pilotare il progetto verso il successo, intervenendo sulle variabili che puoi controllare.

Sperimenta questo approccio. Inizia a costruire i tuoi modelli semplici e scoprirai un nuovo livello di controllo e prevedibilità, aumentando drasticamente le probabilità di successo per i tuoi progetti.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Costruire una startup di successo: creare un sistema scalabile, resiliente e valorizzabile

Nell’ultimo anno mi è stato spesso chiesto di offrire consigli su nuove iniziative imprenditoriali, sia nel caso di vere e proprie startup, sia quando si trattava di nuovi progetti all’interno di aziende già esistenti e consolidate. L’avventura imprenditoriale è un percorso ricco di entusiasmo e promesse, ma anche, inevitabilmente, di insidie. Molti aspiranti fondatori partono da un’idea brillante, convinti che la sua forza sia sufficiente a garantirne il successo. La realtà, però, è ben più complessa.

In questo articolo ho raccolto e distillato i consigli che abitualmente condivido con chi me li chiede. Non propone formule magiche né scorciatoie, ma una serie di lezioni strategiche fondamentali, maturate attraverso esperienze dirette e fallimenti altrettanto istruttivi. L’obiettivo è offrire una bussola ai futuri imprenditori, aiutandoli a porsi le domande giuste fin dal primo giorno, per costruire un’impresa che non sia soltanto innovativa, ma anche solida, scalabile e pronta per il futuro.

Il vero obiettivo: lavorare per crearsi un lavoro o per costruirsi un capitale?

La prima domanda che pongo a ogni fondatore è tanto semplice quanto brutale: “che cosa vuoi davvero fare di questa azienda? Vuoi creare un lavoro su misura per te, da portare avanti per tutta la vita, oppure costruire un capitale che un domani possa garantirti la pensione?”

Non si tratta di una riflessione filosofica, ma della scelta strategica più importante in assoluto: una decisione che orienterà ogni passo successivo, dalla selezione dei soci alla struttura dei costi, fino alle modalità e ai tempi della crescita.

Dall’analisi di numerosi casi aziendali che ho avuto modo di osservare, emergono infatti due archetipi di obiettivi, spesso confusi tra loro ma in realtà profondamente diversi:

  • Crearsi un lavoro per gli anni a venire
    Questo modello consiste nel costruire un’attività che, per quanto profittevole, resta intrinsecamente legata alle tue competenze e alla tua presenza. È la classica boutique che offre un servizio in cui tu stesso rappresenti l’asset principale. Pur potendo garantire grandi soddisfazioni personali, questo approccio limita drasticamente la crescita e rende l’azienda fragile e difficilmente trasferibile. Se vai in vacanza, l’attività rallenta; se ti ammali, si ferma; se decidi di ritirarti, l’azienda smette semplicemente di esistere. Il suo valore, infatti, coincide con la tua persona, non con il sistema che hai costruito.
  • Costruire un asset da vendere successivamente
    Il secondo modello punta alla costruzione di un’entità autonoma: un meccanismo progettato fin dall’inizio per funzionare e crescere indipendentemente da te. L’obiettivo non è diventare l’esecutore indispensabile, ma l’architetto di una macchina che altri possano gestire e far evolvere. Questo è il percorso di chi mira a un’exit strategica: la vendita dell’azienda per finanziare la pensione o dare vita a nuovi progetti. Un’impresa di questo tipo è un asset reale, dotato di un valore di mercato definito e appetibile per chi desidera acquisire un sistema che funziona.

Scegliere di costruire un asset impone fin dall’inizio una disciplina rigorosa e costringe a evitare la trappola più comune di tutte: creare un’impresa fondata sugli eroi, anziché su un sistema.

La struttura: costruire un sistema, non un’impresa basata sugli eroi

Il segreto per costruire un’azienda di valore, soprattutto nei settori basati sui servizi, risiede in un concetto tanto essenziale quanto spesso trascurato: l’industrializzazione. Non si tratta di “deumanizzare” il lavoro, bensì di progettare processi e metodologie standardizzate che consentano di erogare servizi di alta qualità in modo coerente e replicabile, riducendo la dipendenza dalle capacità dei singoli individui.

Un avvocato con cui abbiamo implementato un modello di lavoro standardizzato per la gestione dei servizi legali mi ha offerto una metafora particolarmente efficace: “Prima dovevo cercare come collaboratore qualcuno che sapesse ‘disegnare bene’. Oggi, avendo costruito un modello per governare il flusso di lavoro, mi basta trovare persone che magari ‘sappiano fare bene solo i cerchi’ “. In questo modo ha scomposto un’attività complessa in compiti standardizzati, trasformandola in un sistema. Così facendo ha anche ridotto la dipendenza dello studio dalla propria presenza costante. Il principio guida è ben riassunto nella massima “work yourself out of your job”: lavorare ogni giorno per rendersi progressivamente superflui.

Il ruolo del fondatore, infatti, non è essere l’esecutore, ma l’architetto del sistema. Questo approccio, affinato nel mondo dei servizi attraverso il metodo Kanban e il Kanban Maturity Model (KMM), e ispirato al modello di produzione industriale Toyota, consente di trasformare un insieme di individui in un sistema coeso, generando vantaggi strategici rilevanti e duraturi.

  • Scalabilità
    Quando il business si basa su processi replicabili e kit operativi, la crescita diventa un’opportunità. Puoi formare nuovi collaboratori in modo rapido, gestire più clienti senza che la qualità degradi e senza che la struttura imploda sotto il peso del suo stesso successo.
  • Riduzione del rischio
    Un’azienda fondata sulle competenze di poche persone chiave è fragile. La perdita di una figura strategica crea un unique point of failure – un anello debole della catena. Basare l’azienda su un sistema solido mitiga questo rischio: le persone sono importanti, ma il vero asset è il sistema di lavoro, che sopravvive a prescindere da chi vi stia operando.
  • Valore di mercato
    Per un potenziale acquirente, un’azienda che “gira da sola” ha un valore superiore. Acquistare un’impresa che dipende totalmente dai fondatori significa comprare un rischio. Acquistare un sistema collaudato, invece, significa investire in un asset che continuerà a generare valore.

Costruire un sistema, tuttavia, non è solo una sfida tecnica e organizzativa. La dipendenza dalle persone è uno dei rischi più critici, e l’ho imparato sulla mia pelle.

Le persone: gestire il rischio umano in soci e collaboratori

Le persone sono il cuore di ogni startup: rappresentano la risorsa più preziosa e, allo stesso tempo, il principale fattore di rischio. Lasciate che vi racconti un episodio accaduto in una startup a cui ho preso parte diversi anni fa, per chiarire meglio cosa intendo.

Eravamo quattro soci con quote al 25% ciascuno: la peggiore configurazione possibile, perché prepara il terreno allo stallo decisionale. Il problema emerse quando le cose, inevitabilmente, non andarono come previsto – non vanno mai esattamente come pianificato! Ci trovammo con obiettivi finali divergenti, il conflitto divenne inevitabile, paralizzando l’azienda e prosciugando energie preziose proprio nel momento più critico, quando avremmo invece dovuto essere uniti e focalizzati.

Questa esperienza mi ha insegnato tre lezioni fondamentali sul rischio umano:

  1. L’allineamento tra soci è fondamentale: la divergenza sugli obiettivi finali è una vera e propria bomba a orologeria. Assicurati che tutti condividano la stessa visione a lungo termine. Evita inoltre un numero pari di soci o di quote: al primo disaccordo serio, il rischio è il blocco totale dell’azienda.
  2. La dipendenza da figure chiave rappresenta una debolezza significativa: affidarsi a consulenti o collaboratori indispensabili, che potrebbero andarsene in qualsiasi momento, crea un unique point of failure e limita drasticamente la capacità dell’azienda di crescere e scalare.
  3. La trappola del potere personale: la standardizzazione incontra spesso la resistenza di chi detiene conoscenze esclusive. Per molti, questa competenza rappresenta una forma di potere. Superare questa resistenza è però essenziale per non rimanere prigionieri delle dinamiche interne all’azienda.

La gestione di questi rischi richiede una chiarezza cristallina fin dall’inizio, soprattutto per quanto riguarda gli scenari di uscita.

La strategia di uscita: pianificare la fine prima dell’inizio

Parlare di exit quando l’azienda non è ancora partita può sembrare eccessivamente pessimista, ma ignorarlo sarebbe un errore strategico. Definire fin dall’inizio una chiara strategia di wayout è uno strumento di pianificazione che offre allineamento e sicurezza a tutti i soci. Un piano condiviso aiuta a evitare conflitti potenzialmente devastanti quando emozioni e interessi personali raggiungono il picco.

Ogni startup dovrebbe pianificare, nero su bianco, almeno tre scenari:

ScenarioDescrizione e azioni da prevedere
OttimisticoÈ la vendita dell’azienda a un prezzo vantaggioso. Per evitare conflitti, definite in anticipo i criteri per la valutazione delle quote (es. multipli sull’EBITDA, valutazione di un arbitro terzo). Questo previene la classica dinamica in cui una quota “per chi vende vale milioni, per chi compra spiccioli”.
PessimisticoL’idea di business non decolla. Sebbene spiacevole, questo scenario è relativamente più semplice da gestire se pianificato. È fondamentale avere un piano chiaro e rapido per la liquidazione della società, che definisca come chiudere le operazioni e minimizzare le perdite.
Intermedio (il più pericoloso)Questa è la trappola in cui sono personalmente caduto. L’azienda si trovava a metà del guado: aveva clienti e obblighi, ma non generava abbastanza ricavi per sostenersi e continuava a richiedere finanziamenti. È in momenti come questi che le divergenze tra soci esplodono: chi vuole continuare a investire, chi preferirebbe chiudere. Ci si ritrova intrappolati nella propria stessa azienda.
Nel mio caso, ci è voluto un anno per trovare una via d’uscita: la vendita dell’azienda a terzi. Avere un piano predefinito per questo tipo di scenario è quindi vitale.

La gestione dello scenario intermedio è strettamente legata a un’altra fase critica: la trappola della crescita.

La trappola della crescita: perché scalare è il momento più delicato

Paradossalmente, molte startup non falliscono per mancanza di clienti, ma proprio a causa di una crescita troppo rapida e mal gestita. Scalare significa trasformare un’organizzazione artigianale in una struttura solida, ed è proprio in questa fase che ogni debolezza progettuale emerge con forza.

È proprio la fase del “mezzo del guado”: l’azienda è troppo grande per essere gestita solo dai fondatori, ma non ancora abbastanza redditizia da sostenere una struttura organizzativa complessa. I fondatori si trovano sopraffatti, la qualità rischia di calare e i costi crescono più rapidamente dei ricavi.

Per evitare questa trappola, è fondamentale prepararsi alla crescita fin dal primo giorno:

  • Pensare in grande da subito: anche se all’inizio la gestione è “artigianale”, il modello di business deve essere progettato per essere scalabile. Chiediti come funzioneranno i processi e i flussi di lavoro quando l’azienda sarà dieci volte più grande.
  • Identificare le risorse future: mappa in anticipo le competenze e i ruoli necessari per sostenere l’espansione. Inizia la ricerca prima che l’urgenza diventi un’emergenza.
  • Standardizzare per delegare: si torna al concetto chiave. L’unico modo per delegare efficacemente è attraverso la creazione di kit operativi, manuali e flussi di lavoro standardizzati. Solo ciò che è standardizzato può essere insegnato, misurato e delegato con successo.

Tutte queste strategie, però, devono poggiare su fondamenta solide: un’analisi numerica rigorosa.

Il business case: oltre l’idea, i conti devono tornare

Un’idea, per quanto brillante, rimane una visione finché non è supportata da numeri credibili. Un business case ben articolato è lo strumento che trasforma un’intuizione in un piano d’azione sostenibile. È la prova di fattibilità che permette di valutare i rischi e capire se il gioco vale la candela.

Un’analisi finanziaria preliminare deve includere almeno questi elementi:

  • Proiezione dei ricavi: stimare, anche in modo conservativo, come potrebbe evolvere il fatturato nel tempo. Quanti clienti? A quale prezzo? Con quale ritmo di crescita?
  • Struttura dei costi: mappare con attenzione i costi, fissi e variabili. Questo include le spese operative, ma anche i costi futuri spesso trascurati, come gli stipendi dei soci fondatori e i compensi per i collaboratori.
  • Investimento iniziale: calcolare l’investimento necessario non solo per coprire le perdite iniziali, ma soprattutto per costruire il sistema. Questo capitale finanzia lo sviluppo di flussi di lavoro, materiali e kit formativi che permetteranno all’azienda di scalare. È un investimento sull’infrastruttura operativa.

Questo esercizio numerico è il test di realtà di base per ogni startup.

Conclusione

Il successo di una startup dipende meno dalla genialità dell’idea e più dalla disciplina nel porsi domande difficili su obiettivi, sistemi, persone e strategie di uscita. La differenza tra un’impresa che prospera e una che implode risiede nella capacità di affrontare queste scomode verità fin dal primo giorno. Considerate questi spunti come una vera bussola strategica. Uno strumento utile per affrontare questo percorso in modo strutturato è il Business Model Canvas.

Un approccio consapevole e pianificato non solo aumenta le probabilità di successo, ma consente di costruire un’impresa che non sia soltanto redditizia, ma anche resiliente, di valore e, in ultima analisi, un vero veicolo per la vostra libertà. Un esempio concreto di quanto detto è la storia di Global Alloys, raccontata in un case study che ho scritto per il portale Kanban di Kanban University, disponibile cliccando qui.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Controllare la prevedibilità e la qualità per migliorare i risultati aziendali

Lo scorso 23 luglio ho tenuto un webinar, all’interno della nuova serie dedicata ai Kanban Basics, frutto di una collaborazione con Kanban+ e Kanban University. Ho esplorato come il metodo Kanban possa aiutare le organizzazioni a migliorare la prevedibilità e la qualità dei loro servizi, portando a migliori risultati di business. Ho cercato di portare nel webinar consigli pratici e approfondimenti basati sull’esperienza reale.

Qui di seguito riporto una sintesi in italiano dei contenuti, mentre è possibile rivedere la registrazione del webinar in inglese cliccando sull’immagine qui sotto.

La sfida della prevedibilità operativa

Molte organizzazioni, pur utilizzando pratiche e framework consolidati (come per esempio best practice ITSM), faticano a rispondere a domande fondamentali come “quanto tempo ci vuole per fare le cose?” o “cosa promettiamo ai nostri clienti?”. Questa difficoltà rivela una consapevolezza ridotta del rischio operativo, che può essere definito come il rischio che eventi interni o esterni possano causare un allungamento dei tempi di completamento del lavoro rispetto alle attese.

Le risposte comuni a queste domande sono spesso un numero singolo o un punto di domanda, raramente una metrica basata sulla distribuzione dei tempi. Per affrontare questa indeterminatezza, in Kanban viene introdotto il concetto di lead time, inteso come il tempo che intercorre tra l’inizio (colonna “to-do”) e la fine (colonna “done”) di un elemento di lavoro (un “work item”, cioè un elemento di lavoro richiesto da un cliente), se lo rappresentiamo su una board Kanban di base.

È cruciale capire che il lead time non è un valore singolo, ma una distribuzione di valori che mostra variabilità. La rappresentazione visiva di questa distribuzione (frequenza vs. unità di tempo) rivela che alcuni valori si ripetono più spesso, ma esiste sempre una variazione significativa.

L’insidia dei bias cognitivi nelle previsioni

Quando si chiede quale valore prendere come riferimento per una previsione, le risposte più comuni sono:

• La media: somma dei valori divisa per il numero di valori, che però viene confusa con la mediana.

• La mediana (50° percentile): il valore per cui metà delle volte il lavoro impiega meno tempo e metà delle volte impiega di più. Promettere la mediana implica un rischio del 50% di essere in ritardo, che i clienti solitamente non sono disposti ad accettare.

• La moda: il valore più frequente, ovvero il picco della curva di distribuzione. Tuttavia, nelle distribuzioni tipiche dei lead time, la moda è spesso a sinistra della mediana, il che significa che prometterla comporta un rischio di ritardo ancora maggiore del 50%.

Questi approcci intuitivi sono soggetti a bias cognitivi, portando a stime troppo ottimistiche e a rischi inaccettabili per le previsioni.

La soluzione di Kanban: rischio accettabile e qualità

L’approccio Kanban suggerisce di invertire la prospettiva: partire dalla probabilità di essere in ritardo che i clienti sono disposti ad accettare. Questo spesso mette in discussione la base su cui sono stati definiti gli attuali Service Level Agreements (SLA), che potrebbero essere stati stabiliti senza un’adeguata misurazione storica.

Una buona misura per la prevedibilità è l’85° percentile, che implica un rischio del 15% di essere in ritardo (una volta su sette). Questo è generalmente considerato un rischio accettabile per i servizi. Tuttavia, per servizi critici con implicazioni legali o di business, potrebbe essere necessario optare per percentili più alti, come il 95°, per ridurre ulteriormente il rischio (ad esempio, al 5%).

Il metodo Kanban offre una soluzione per aumentare la prevedibilità e, di conseguenza, migliorare la qualità del servizio. La qualità, infatti, è un “bonus” della prevedibilità: un sistema prevedibile consente una maggiore concentrazione e affidabilità, fattori che nel tempo porteranno a un miglioramento della qualità.

Gestire le code grasse (fat tail) di distribuzione

L’85° percentile potrebbe però non fornire un valore sufficientemente affidabile da utilizzare a scopo previsionale. Un problema comune nelle distribuzioni dei lead time infatti è la presenza di una coda grassa (fat tail), ovvero una porzione estesa a destra del grafico che indica che, se si è in ritardo, il ritardo può essere estremamente lungo (ad esempio, decine di giorni oltre il previsto). Tali ritardi, anche se rari, minano rapidamente la fiducia del cliente.

Per affrontare questo, Kanban promuove come prima cosa il taglio della coda (trimming the tail) per ottenere una distribuzione con una coda sottile (thin tail). Questo si ottiene in due modi:

1. Analisi delle occorrenze individuali: Le lunghe code sono spesso composte da pochi valori anomali. Analizzare questi casi specifici permette di comprendere le cause radice dei ritardi estremi e di affrontare i problemi sottostanti, riducendo la probabilità che si ripetano.

2. Limiti al lavoro in corso (WIP Limits): Una delle pratiche fondamentali di Kanban è limitare la quantità di lavoro in corso. Questo costringe il team a concentrarsi su pochi elementi di lavoro alla volta, promuovendo il completamento piuttosto che l’avvio di nuove attività. È un concetto controintuitivo: limitare la capacità fa sì che si vada più veloci e si completino più cose (aumentando il throughput, ovvero il tasso di consegna). Si riduce il “context switching” e si migliora la qualità complessiva.

Un esempio di successo reale: HR Onboarding

Ho condiviso un caso reale di successo con un processo di onboarding HR. Inizialmente, il processo era totalmente inaffidabile, con tempi di completamento che variavano da 1 a 96 giorni. Attraverso l’applicazione delle pratiche Kanban (senza nemmeno implementare una nuova board, ma utilizzando il sistema di workflow esistente), l’azienda ha raggiunto un livello di prevedibilità del 97% di onboarding completati entro 6 giorni, riducendo il rischio a solo il 3%. Questo è stato cruciale, data la natura critica e le implicazioni legali del servizio di onboarding. Il progetto ha anche portato a standardizzazione, scalabilità e capacità di prevedere i carichi di lavoro futuri, il tutto con un investimento contenuto.

E’ possibile leggere il caso di studio completo in inglese cliccando qui.

Ho raccontato il medesimo caso di studio in un precedente webinar in italiano che può essere rivisto cliccando qui.

Domande e risposte

Durante la sessione di Q&A, sono emersi ulteriori elementi:

• Lead Time vs. Cycle Time: Il lead time è la misura che interessa il cliente (dal momento della richiesta alla consegna finale), mentre il cycle time misura il tempo in cui il lavoro è attivamente in corso (escludendo il tempo di attesa in coda). Spesso, i problemi di efficienza risiedono nella coda piuttosto che nell’esecuzione del lavoro. Concentrarsi sulla distribuzione del tempo in coda e definire classi di servizio basate sul costo del ritardo (cost of delay) può essere molto efficace.

• Kanban vs. overhead di Scrum: Kanban mira a ridurre l’overhead inutile, come il grooming del backlog, che può essere uno spreco di effort. In Kanban, si assegna una classe di servizio e si procede. Le cadenze (riunioni periodiche) in Kanban sono minimizzate per essere pragmatiche e orientate all’azione, pur mantenendo la sincronizzazione del lavoro. A differenza degli sprint di Scrum (che possono essere troppo lunghi o troppo corti), Kanban promuove un flusso continuo e stabile, riducendo lo stress di fine sprint e il “context switching”, portando a un passo sostenibile e a una maggiore efficienza. L’implementazione Kanban è altamente personalizzabile e non prescrittiva, per cui le cadenze possono essere adattate o combinate. È anche possibile applicare principi e pratiche Kanban all’interno di uno sprint Scrum per migliorarne l’efficacia.

Per maggiori informazioni sull’implementazione di Kanban insieme a Scrum potete cliccare qui.

Sintesi

In sintesi, il metodo Kanban offre un percorso pragmatico ed evolutivo per migliorare la prevedibilità e la qualità dei servizi professionali, aiutando le aziende a gestire meglio i rischi e a costruire la fiducia dei clienti attraverso consegne più affidabili.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il cuore del controllo del rischio operativo: il valore del Flow nel metodo Kanban

Nel panorama economico odierno, caratterizzato da rapidi cambiamenti e incertezza, la capacità di un’organizzazione di dare valore ai propri clienti in modo rapido, prevedibile e sostenibile, mantenendo sotto controllo il rischio operativo, è fondamentale per il successo a lungo termine. Il metodo Kanban, con la sua enfasi sul valore del Flow (flusso), offre un approccio efficace per raggiungere questa capacità. Ma cosa significa esattamente Flow e perché è così cruciale?

Cos’è il Flow nel contesto del metodo Kanban?

In Kanban, il Flow si riferisce al movimento continuo e regolare degli elementi di lavoro attraverso un sistema, dalla loro richiesta iniziale fino alla consegna finale al cliente. Non si tratta solo di “fare le cose”, ma di assicurarsi che il lavoro si muova senza intoppi, ritardi o interruzioni. L’obiettivo principale della gestione del flusso è ottenere una creazione e consegna di valore per il cliente che sia veloce, fluida, sostenibile e prevedibile, minimizzando al contempo rischi e costi di ritardo.

I benefici trasformativi di un flusso ottimizzato

Un flusso efficace porta a numerosi vantaggi, sia a livello operativo che strategico:

  • Sollievo dal sovraccarico: molte organizzazioni sono afflitte dal sovraccarico di lavoro (muri), che porta a stress, bassa qualità e rilavorazioni. Implementando il Flow, si riduce la quantità di lavoro in corso (WIP), permettendo alle persone di concentrarsi su meno elementi e di completarli con maggiore qualità. Questo porta a un miglioramento della soddisfazione e del benessere del personale.
  • Maggiore prevedibilità e velocità di consegna: quando il lavoro fluisce senza interruzioni e accumuli eccessivi, i tempi di consegna (lead time) si riducono e diventano più prevedibili. Le organizzazioni che si concentrano sul Flow possono iniziare a soddisfare costantemente le aspettative dei clienti, costruendo fiducia e credibilità.
  • Miglioramento della qualità e riduzione delle rilavorazioni: un flusso più fluido significa meno interruzioni e cambi di contesto, il che si traduce in meno difetti e rilavorazioni.
  • Comprensione profonda del lavoro: la gestione del Flow richiede di identificare e visualizzare i tipi di domanda e come vengono elaborati, rendendo visibili impedimenti e ritardi. Questa trasparenza porta a una comprensione collettiva di come il lavoro viene svolto e dove possono essere apportati miglioramenti.
  • Migliore gestione del rischio e delle opportunità: un flusso prevedibile migliora la gestione del rischio offrendo un numero maggiore di opzioni a disposizione dei decisori. La prevedibilità permette infatti di posticipare le decisioni fino all’ultimo momento responsabile, quando si hanno più informazioni a disposizione. Questo riduce il rischio di lavorare su elementi che potrebbero essere scartati o diventare obsoleti.
  • Crescita dell’agilità organizzativa: Le organizzazioni che padroneggiano il Flow sviluppano la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti delle esigenze dei clienti e delle condizioni di mercato. Questo è fondamentale per la resilienza e la sostenibilità a lungo termine.

Un percorso di evoluzione continua

Il percorso verso un flusso ottimizzato è un viaggio di evoluzione continua, non un cambiamento una tantum.

  • Nelle fasi iniziali dell’adozione del metodo Kanban, l’attenzione è spesso rivolta al sollievo dal sovraccarico a livello individuale o di team. I team iniziano a visualizzare il proprio lavoro e a impostare limiti semplici per concentrarsi sul completamento delle attività. In questa fase, le prestazioni possono variare, ma si inizia a percepire una maggiore consapevolezza del lavoro e una motivazione a migliorare.
  • Man mano che un’organizzazione progredisce, si concentra sullo sviluppo di una maggiore consistenza nei processi. Inizia a considerare il lavoro dal punto di vista del cliente e a vedere le proprie attività come servizi. Si sviluppa la capacità di coordinare il lavoro tra i diversi team che collaborano per fornire un servizio end-to-end. Vengono introdotte metriche più significative legate al flusso, come i tempi di consegna (lead time), e si inizia a gestire attivamente blocchi e rilavorazioni.
  • Le organizzazioni più evolute riescono a ottenere un flusso fluido su vasta scala, concentrandosi sul bilanciamento della domanda e della capacità e sulla gestione delle aspettative dei clienti. I clienti percepiscono che i servizi sono “adatti allo scopo” (fit-for-purpose) e affidabili. La collaborazione si estende tra team e con i clienti stessi.
  • Successivamente, le organizzazioni rafforzano la propria robustezza attraverso una gestione quantitativa del rischio e l’ottimizzazione economica del flusso. Le dipendenze complesse vengono gestite in modo dinamico e la prevedibilità del servizio raggiunge livelli elevati. Le decisioni sono sempre più basate su dati e analisi quantitative.
  • Le organizzazioni che continuano a perfezionare il loro Flow diventano nel tempo leader di mercato, capaci di anticipare le esigenze dei clienti e di innovare costantemente. La loro attenzione si sposta sulla capacità di mettere in discussione cosa fanno e come lo fanno, cercando la perfezione e l’eccellenza.
  • Infine, le organizzazioni più evolute raggiungono la capacità di reinventarsi completamente – persino il loro scopo e la loro identità – in risposta a stravolgimenti di mercato o cambiamenti drastici. Questa è la massima espressione di antifragilità e garantisce la sopravvivenza a lungo termine.

Pratiche per sviluppare il Flow

Per coltivare un flusso efficace, il metodo Kanban suggerisce l’implementazione di diverse pratiche:

  • Visualizzazione: rendere visibile il lavoro, le fasi del flusso, le policy e gli impedimenti (come blocchi o elementi divenuti obsoleti) è il primo passo per comprendere e migliorare il Flow. Le Kanban board, le card colorate e gli indicatori visivi sono strumenti essenziali per questo scopo.
  • Limitazione del lavoro in corso (WIP): impostare limiti al numero di elementi che possono essere “in lavorazione” in un dato momento previene il sovraccarico e incoraggia il completamento prima di iniziare nuovo lavoro. Questo trasforma un sistema “push” (a spinta) in un sistema “pull” (a chiamata), che accetta il lavoro solo quando c’è capacità produttiva disponibile.
  • Gestione esplicita delle policy: definire chiaramente le regole per la gestione del lavoro – come vengono accettate le richieste, quando un elemento può essere spostato alla fase successiva, o come vengono trattate le diverse classi di servizio – garantisce coerenza e promuove l’autonomia.
  • Implementazione di cicli di feedback: riunioni regolari come il Kanban Meeting, il Replenishment Meeting e le Service Delivery Review sono essenziali per riflettere sul Flow, identificare problemi e guidare il miglioramento continuo. Questi cicli permettono di adeguare il sistema in base alle osservazioni e ai dati raccolti.
  • Comprensione delle Classi di Servizio: utilizzare diverse classi di servizio (es. Expedite, Fixed Date, Standard, Intangible) in base al costo del ritardo associato agli elementi di lavoro, permette di gestire le priorità in modo strategico e di bilanciare le esigenze dei clienti con gli obiettivi economici dell’organizzazione.
  • Gestione delle dipendenze: riconoscere e gestire le dipendenze tra i diversi servizi o team è fondamentale per mantenere un Flow fluido, specialmente in sistemi complessi. Tecniche come i parking lot e le classi di dipendenza aiutano a mitigare i rischi di blocco.

Conclusione

Il Flow non è solo una componente del metodo Kanban; è la sua ragione d’essere. Concentrarsi sul Flow significa adottare una mentalità che privilegia la velocità di consegna, la prevedibilità e la capacità di soddisfare costantemente le esigenze dei clienti e degli stakeholder. Indipendentemente dalla fase di sviluppo in cui si trova un’organizzazione, la ricerca di un Flow sempre più fluido, efficiente e prevedibile è il percorso verso una maggiore resilienza, agilità e successo nel dinamico mondo del business.

Prossimo webinar

Per conoscere i concetti alla base del valore del Flow potete iscrivervi al webinar gratuito del prossimo 23 luglio alle ore 18:00 in collaborazione con Kanban University e Kanban+. Parlerò di come il metodo Kanban può trasformare radicalmente il modo in cui gestite i vostri servizi, riducendo il rischio operativo e gli errori previsionali e migliorando significativamente la prevedibilità e la qualità.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il metodo Kanban per l’implementazione di DORA e NIS2, ottimizzazione della resilienza digitale e della sicurezza informatica

Le normative europee DORA (Digital Operational Resilience Act) e NIS2 (Network and Information Security Directive 2) pongono nuove sfide alle aziende, imponendo requisiti più stringenti e cogenti in termini di resilienza digitale e sicurezza informatica. Entrambe mirano a garantire la continuità operativa e la gestione efficace del rischio ICT, seppur con ambiti differenti: DORA si concentra sul settore finanziario, mentre NIS2 si applica a un’ampia gamma di settori critici.

In questo contesto, il metodo Kanban offre strumenti concreti per migliorare la gestione del rischio, ottimizzare i processi e garantire la conformità normativa attraverso un monitoraggio costante e l’uso di metriche chiave.

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Kanban e la resilienza digitale nel contesto di DORA e NIS2

Nello specifico il metodo Kanban, con il suo approccio evolutivo, aiuta le organizzazioni a:

  • Migliorare la prevedibilità e il controllo del flusso di lavoro, garantendo un’operatività stabile e resiliente.
  • Ottimizzare la gestione degli incidenti e delle vulnerabilità informatiche, rispettando i tempi di notifica e risoluzione imposti da DORA e NIS2.
  • Monitorare le performance e l’efficacia delle misure di sicurezza, grazie a metriche chiare e aggiornate in tempo reale.

Metriche Kanban per la conformità a DORA e NIS2

Le metriche Kanban permettono di valutare e migliorare la resilienza operativa e la gestione del rischio ICT. Le principali metriche applicabili sono:

1. Lead Time e Cycle Time

  • Lead Time misura il tempo necessario per completare un’attività dall’inizio alla fine, utile per monitorare la velocità di risposta agli incidenti e garantire il rispetto delle tempistiche di notifica imposte da DORA e NIS2.
  • Cycle Time si concentra sul tempo impiegato per completare specifiche fasi di un processo, aiutando a migliorare la gestione delle vulnerabilità e l’implementazione di misure di sicurezza.

2. Throughput

  • Indica il numero di attività completate in un determinato periodo. Nel contesto normativo, aiuta a monitorare la capacità di risposta agli incidenti, il numero di test di sicurezza eseguiti e le misure di mitigazione adottate.

3. Work in Progress (WIP)

  • Limitare il WIP previene il sovraccarico dei team, garantendo che le risorse siano allocate in modo efficiente e che le attività più critiche vengano gestite con priorità.

4. Cumulative Flow Diagram (CFD)

  • Fornisce una visione chiara del flusso di lavoro, aiutando a identificare colli di bottiglia e ritardi nella gestione della sicurezza informatica e della resilienza operativa.

5. Blockers

  • Evidenziano ostacoli che rallentano o bloccano il flusso di lavoro, come ritardi nelle decisioni di sicurezza o problemi nella gestione delle terze parti, aspetti fondamentali per DORA e NIS2.

6. Lead Time di recupero

  • Misura il tempo necessario per ripristinare completamente un sistema dopo un incidente, in linea con i requisiti di continuità operativa previsti da entrambe le normative.

Kanban e il rispetto degli SLA

Gli SLA (Service Level Agreements) definiscono i livelli di servizio garantiti, tra cui tempi di risposta, ripristino e mitigazione delle minacce. Grazie alle metriche Kanban, le aziende possono:

  • Monitorare in modo continuo il rispetto degli SLA relativi alla sicurezza e resilienza operativa.
  • Individuare inefficienze nei processi e ottimizzare la gestione delle risorse.
  • Garantire una risposta più rapida agli incidenti, riducendo i tempi di inattività e i rischi operativi.

I benefici di un flusso di lavoro stabile e prevedibile

Oltre alla conformità normativa, un flusso di lavoro ottimizzato con Kanban porta numerosi vantaggi:

  • Soddisfazione del cliente: una maggiore affidabilità nei servizi rafforza la fiducia e la reputazione aziendale.
  • Agilità aziendale: una gestione più flessibile e reattiva facilita l’adattamento ai cambiamenti normativi e tecnologici.
  • Cultura del miglioramento continuo: team più consapevoli e proattivi nel migliorare i processi di sicurezza e resilienza.
  • Minore sovraccarico del personale: un carico di lavoro bilanciato riduce lo stress, migliorando il benessere e la produttività.
  • Migliore trasparenza: una chiara visione dello stato del lavoro facilita la collaborazione tra team e stakeholder.
  • Migliore pianificazione e previsione: maggiore accuratezza nel rispetto delle scadenze e delle normative.

Conclusione

L’adozione del metodo Kanban nell’implementazione di DORA e NIS2 rappresenta un’opportunità strategica per migliorare la resilienza digitale e la sicurezza informatica. Grazie a un monitoraggio efficace e a metriche specifiche, le aziende possono:

  • Rafforzare la protezione contro le minacce cyber.
  • Migliorare la gestione degli incidenti e delle vulnerabilità.
  • Ottimizzare le risorse e garantire la continuità operativa.
  • Assicurare la conformità normativa e il rispetto degli SLA.

L’integrazione di Kanban nei processi aziendali consente di trasformare la sicurezza informatica e la resilienza operativa in un vantaggio competitivo, rendendo le organizzazioni più sicure, efficienti e reattive alle sfide del futuro.

Fonti

  1. Direttiva NIS2 – UE 2022/2555 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/IT/TXT/?uri=CELEX%3A32022L2555
  2. DORA – Regolamento (UE) 2022/2554 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/IT/TXT/?uri=CELEX%3A32022R2554
  3. David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010
  4. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
  5. ISO/IEC 27001:2022 – Information Security Management Systems
  6. ENISA – Guidelines on Cybersecurity Measures under NIS2

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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Pillole di Kanban applicato: le classi di servizio permettono ai fornitori di gestire al meglio le aspettative dei clienti

Quando un cliente richiede un intervento a un fornitore, il suo obiettivo principale è ottenere una soluzione rapida ed efficace alla propria richiesta. Non è interessato alle eventuali difficoltà interne del fornitore, come un carico di lavoro elevato o altre sfide organizzative. Questa realtà pone una pressione significativa sui fornitori, ma offre anche un’opportunità per migliorare l’organizzazione utilizzando strumenti come le Classi di Servizio definite dal metodo Kanban.

Gestione di tre classi di servizio al gate di un aeroporto

Il cliente e le aspettative di risposta

La settimana scorsa, erano i primi giorni del nuovo anno dopo le festività natalizie, ho chiesto un intervento a un fornitore e ho ricevuto questa risposta:

“Buongiorno, oggi pomeriggio verrete contattati da Mario (nome di fantasia) e verrà fornito un preventivo per gli interventi da svolgere.
Ci scusiamo per l’attesa, ma abbiamo un carico di lavoro abbastanza elevato in questi giorni e stiamo cercando di evadere tutte le richieste in maniera più celere possibile.
Grazie”

Ho preso questa come esempio, ma risposte dello stesso tenore sono abbastanza comuni nei servizi. Alle volte sono anche verbose e forniscono giustificazioni articolate, tipicamente imputando la responsabilità a fattori esterni. Tuttavia al cliente non interessa quale carico di lavoro abbia il fornitore né il perché. Mi chiedo sempre perché chi scrive tali risposte non rifletta mai sul fatto che, quando si trova a sua volta a essere cliente di qualcuno, non è affatto interessato ai problemi di chi sta dall’altra parte.

Per un’organizzazione che vuole migliorare il proprio livello di maturità, è fondamentale smettere di dedicare tempo alle giustificazioni e investire invece lo stesso tempo nello sviluppo di un sistema organizzativo. Il metodo Kanban ci può aiutare e nello specifico ci possono aiutare le Classi di Servizio.

Perché il cliente non è interessato ai problemi del fornitore?

Il cliente si trova al centro della propria esperienza e il suo problema è la sua priorità. Ecco alcuni motivi per cui il cliente non considera rilevanti le difficoltà interne del fornitore:

  • Aspettative elevate: I clienti si aspettano risposte rapide e soluzioni efficaci, soprattutto quando hanno già atteso un certo periodo di tempo.
  • Concorrenza sul mercato: Se un fornitore non è in grado di rispondere tempestivamente, il cliente può rivolgersi a un concorrente.
  • Percezione del valore: Il cliente valuta il servizio in base al risultato finale e alla qualità dell’interazione, non agli ostacoli incontrati dal fornitore lungo il percorso.

Questa disconnessione di prospettive sottolinea l’importanza di un’organizzazione interna che permetta di gestire al meglio le richieste, anche in periodi di alta domanda.

Il metodo Kanban e le Classi di Servizio

Le Classi di Servizio nel metodo Kanban aiutano gestire il lavoro in base al costo del ritardo, ovvero quanto costa al cliente aspettare che il lavoro venga fatto. Le Classi di Servizio sono la base per la costruzione di una solida disciplina di triage, che è la vera risposta ai clienti per fornire loro buoni livelli di servizio.

Vediamo quali sono le tipiche Classi di Servizio che possono essere utilizzate per garantire i livelli di servizio, anche a fronte di un carico di lavoro elevato.

1. Classe Urgente (Expedite)

Questa classe è dedicata alle richieste che richiedono attenzione immediata e non possono aspettare. Nel contesto del servizio clienti, potrebbe includere:

  • Problemi critici che bloccano le operazioni del cliente.
  • Emergenze che richiedono un intervento immediato.

Le richieste in questa classe devono essere gestite con la massima priorità, interrompendo temporaneamente il lavoro su altre attività. Perciò il numero di richieste di Classe Urgente gestibili deve essere limitato, definendo bene le policy per l’assegnazione di questa classe alle richieste.

2. Classe a Data Fissa (Fixed Date)

Alcune richieste hanno una scadenza specifica, ma non richiedono attenzione immediata. Ad esempio:

  • Interventi programmati.
  • Attività legate a eventi o scadenze legali.

Queste richieste devono essere pianificate per garantire che siano completate entro la data richiesta. Per pianificarle correttamente è necessario conoscere il tempo di attraversamento (Lead Time) per sapere quando metterle in lavorazione. Ho scritto un articolo al proposito che potete leggere qui.

3. Classe Standard

La maggior parte delle richieste rientra normalmente in questa classe. Sono importanti, ma non urgenti e non hanno una scadenza specifica. Il loro costo del ritardo cresce linearmente e devono essere gestite entro un ‘periodo ragionevole’. Nei sistemi organizzativi maturi il fornitore è in grado di definire tale ‘periodo ragionevole’ e offrire al cliente un livello di servizio standard basato sulla misura del Lead Time. Il fornitore è anche in grado di calcolare un livello di rischio operativo rispetto al livello di servizio offerto. Ho scritto un articolo al proposito che potete leggere qui.

4. Classe Intangibile

Questa classe è riservata a lavori che migliorano i processi interni o riducono i rischi futuri, ma che non hanno un impatto immediato sul cliente. Il costo del ritardo è appunto ‘intangibile’. Ad esempio:

  • Ottimizzazione dei sistemi.
  • Formazione del personale.

Queste richieste svolgono un ruolo importante nei periodi di bassa domanda da parte dei clienti, perché costituiscono una riserva di lavoro che consente di mantenere costante il carico di lavoro del sistema.

Differenziazione dei prezzi in base alle Classi di Servizio

Un aspetto interessante delle Classi di Servizio è la possibilità di applicare prezzi differenziati, come avviene in settori come quello ferroviario o aereo. Ad esempio:

  • Classe Urgente: Può comportare un costo più elevato per garantire un trattamento prioritario e la disponibilità immediata delle risorse.
  • Classe a Data Fissa: Un prezzo intermedio, che riflette la necessità di una pianificazione specifica ma senza l’urgenza.
  • Classe Standard: Un prezzo adeguato al livello di servizio standard offerto.
  • Classe Intangibile: In molti casi, questa classe potrebbe non essere addebitata direttamente al cliente ma rappresentare un investimento interno.

Definire una struttura tariffaria in funzione delle Classi di Servizio non solo permette di allocare meglio le risorse, ma può anche aiutare i clienti a scegliere il livello di servizio più adatto alle loro esigenze, aumentando la loro soddisfazione complessiva.

Come implementare le Classi di Servizio nella gestione delle richieste

Un approccio di base alla disciplina del triage prevede un lavoro continuativo rispetto ai seguenti punti:

  1. Identificazione delle richieste: Classificare ogni richiesta in base al costo del suo ritardo utilizzando le Classi di Servizio.
  2. Comunicazione con il cliente: Informare il cliente su quando e come la sua richiesta verrà gestita, migliorando la trasparenza.
  3. Allocazione delle risorse: Assegnare le risorse in base alle classi, evitando il sovraccarico di un singolo team o operatore.
  4. Monitoraggio e miglioramento continuo: Utilizzare metriche come il Lead Time e il tempo di ciclo (Cycle Time) per monitorare le prestazioni e apportare miglioramenti.

Conclusione

Un carico di lavoro elevato non deve diventare un ostacolo alla soddisfazione del cliente. Implementando le Classi di Servizio del metodo Kanban ed eventualmente introducendo una differenziazione dei prezzi, i fornitori possono migliorare la gestione delle richieste, garantire tempi di risposta adeguati e mantenere alta la soddisfazione del cliente. In questo modo, è possibile trasformare una sfida organizzativa in un’opportunità per ottimizzare i processi e fidelizzare i clienti.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Pillole di Kanban applicato: non servono eroi, servono risk manager

Un breve articolo che ho letto in questi giorni mi ha ricordato una grande verità: nessuno si ricorderà o renderà merito agli eroi silenziosi che giorno per giorno, con piccoli costanti cambiamenti, permettono alle organizzazioni di prosperare prevenendo i problemi ed evitando i rischi.

Così come tutti si ricordano i pompieri che hanno spento un incendio e salvato vite ma nessuno si ricorda di chi altrove, con un lavoro nascosto e costante di prevenzione, ne ha evitati magari a decine con un impatto reale molto maggiore.

Applicare il metodo Kanban è anche questo: accettare di essere antieroi, non a caso la leadership a livelli alti del Kanban Maturity Model prevede il valore essenziale dell’umiltà.

Ne avevo già parlato a proposito del ruolo di project manager in un precedente post che potete rileggere qui, ma vale per qualunque ruolo aziendale. Non servono eroi, servono risk manager.

immagine Wikimedia, clicca qui per i crediti

Riporto l’articolo originale di Dimitar Bakardzhiev (la traduzione è mia):

“Avete mai notato che gli ingranaggi organizzativi di solito girano senza alcun plauso per le menti che li guidano?

Ciò evidenzia la realtà del management: gli stessi individui o le iniziative che guidano la trasformazione sono spesso trascurati o sottovalutati.

Questi eroi non celebrati – manager che risolvono silenziosamente i conflitti, implementano sistemi che prevengono il caos o motivano i team a superare le aspettative – raramente fanno notizia.

Eppure, sono le ancore che tengono a galla e fanno prosperare le organizzazioni. Il loro contributo, anche se impercettibile, è la spina dorsale del progresso.

Forse è giunto il momento di fermarsi e chiedersi: stiamo davvero riconoscendo i catalizzatori nelle nostre organizzazioni o lasciamo che il successo metta in ombra i suoi architetti silenziosi?

Iniziamo a celebrare non solo i risultati, ma anche le menti umili che li rendono possibili.”

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Come funziona Kanban: la gestione proattiva dei rischi

Per far funzionare bene un sistema organizzativo e i suoi flussi di lavoro è fondamentale una gestione proattiva dei rischi, che infatti è un filo conduttore chiave del metodo Kanban. In tre degli ultimi cinque articoli ho già trattato il tema del rischio e di come viene affrontato per migliorare le previsioni e rendere i flussi di lavoro più stabili e affidabili. In questo articolo voglio risalire alla fonte e spiegare quali sono i razionali di base di tale approccio.

Le radici concettuali: il pensiero di Taleb, Shewhart e Deming

Nassim Nicholas Taleb, nel suo pensiero sul rischio, esplora il concetto di incertezza e imprevedibilità, evidenziando come molti eventi significativi (i cosiddetti ‘Cigni Neri’) siano estremamente improbabili, ma hanno un impatto enorme e sono spesso razionalizzati solo a posteriori. Taleb critica la dipendenza da modelli statistici tradizionali che sottovalutano le dinamiche dell’incertezza e del caos. Introduce inoltre il concetto di antifragilità, ovvero la capacità di un sistema di non solo resistere agli shock, ma di trarne beneficio e crescere. Taleb incoraggia un approccio prudente e resiliente al rischio, valorizzando la robustezza e il fattore umano rispetto alla fiducia cieca nella previsione e nel controllo.

Mediocristan ed Extremistan

Una delle idee chiave di Taleb, che ha influenzato ed è stata ripresa dal metodo Kanban, è la distinzione tra Mediocristan ed Extremistan per descrivere due tipi di domini statistici che influenzano la nostra comprensione del rischio e dell’incertezza.

Mediocristan:

  • Caratteristiche: Si riferisce a un mondo in cui le variabili seguono una distribuzione normale o gaussiana. Gli eventi estremi (outlier) sono rari e hanno un impatto minimo sull’insieme. La maggior parte delle variazioni è contenuta entro limiti prevedibili.
  • Esempi: Peso o altezza di un gruppo di persone. Aggiungere una persona di altezza straordinaria o peso anomalo non cambia significativamente la media complessiva.
  • Principio: Le dinamiche sono dominabili e i fenomeni sono relativamente stabili.

Extremistan:

  • Caratteristiche: Si riferisce a un mondo dominato da distribuzioni a coda grassa o lunga (fat-tail), dove eventi estremi sono frequenti e possono avere un impatto sproporzionato. I valori eccezionali contano molto di più rispetto alla media.
  • Esempi: Ricchezza, successo editoriale, popolarità di un video online. Un singolo miliardario o bestseller può influenzare enormemente la media.
  • Principio: Le dinamiche sono altamente imprevedibili e dominano le eccezioni.

Mediocristan è il dominio della stabilità, dove gli eventi rari non contano molto, mentre Extremistan è il regno dell’incertezza e degli eventi straordinari, che possono alterare radicalmente la realtà. Secondo Taleb, il mondo reale, soprattutto in ambiti come l’economia o l’innovazione, è spesso più vicino all’Extremistan, rendendo fondamentale considerare i rischi di eventi eccezionali (i ‘Cigni Neri’).

Rischi di variazione per causa comune e rischi di variazione per causa speciale

I rischi nei sistemi Kanban vengono classificati come rischi di variazione per causa comune (chance cause variation) e rischi di variazione per causa speciale (assignable cause variation). Questi concetti derivano dal lavoro pionieristico di Walter Shewhart negli anni ’20 del secolo scorso e sono stati ulteriormente sviluppati da William Edwards Deming, influenzando profondamente il Toyota Production System da cui il metodo Kanban deriva direttamente. La differenza tra questi rischi è un concetto fondamentale per la gestione del flusso di lavoro in un sistema Kanban.

Variazioni per causa comune:

  • Sono intrinseche al sistema e derivano dalla normale variabilità dei processi di lavoro.
  • Sono sempre presenti e contribuiscono alla fluttuazione “naturale” delle prestazioni.
  • Esempi: lievi differenze nei tempi di completamento delle attività, piccole variazioni nella qualità del lavoro, fluttuazioni nella domanda di lavoro.
  • Gestione: si affrontano migliorando il sistema nel suo complesso, ottimizzando i processi e riducendo la variabilità intrinseca.

Variazioni per causa speciale:

  • Sono esterne al sistema e derivano da eventi specifici e identificabili.
  • Sono imprevedibili e causano deviazioni significative dalle prestazioni normali.
  • Esempi: guasti imprevisti alle apparecchiature, richieste urgenti non pianificate, assenze improvvise del personale, ritardi da parte di fornitori esterni.
  • Gestione: si affrontano identificando la causa specifica, intervenendo per risolvere il problema immediato e implementando misure preventive per evitare che si ripeta in futuro.

I concetti di Extremistan e Mediocristan, introdotti da Taleb, sono strettamente correlati ai concetti di rischi di variazione per causa comune e rischi di variazione per causa speciale:

  • I rischi di variazione per causa comune sono tipici del Mediocristan. Sono variazioni intrinseche al sistema, con un impatto limitato e prevedibile. Possono essere gestiti migliorando il sistema nel suo complesso e riducendo la variabilità intrinseca.
  • I rischi di variazione per causa speciale sono tipici dell’Extremistan. Sono variazioni imprevedibili, spesso causate da eventi esterni al sistema, che possono avere un impatto significativo sulle prestazioni. Richiedono un’azione immediata per identificare e risolvere la causa specifica, oltre a misure preventive per evitare che si ripetano in futuro.

Il ruolo del Lead Time

L’analisi dei tempi di consegna (Lead Time) in un sistema Kanban può rivelare se ci troviamo di fronte a un Mediocristan o a un Extremistan:

  • Tempi di consegna con una distribuzione ‘a coda sottile’ (thin-tailed) indicano un Mediocristan: la maggior parte dei lead time si concentra attorno alla media, con pochi outlier. Possiamo utilizzare i valori di Lead Time per fare delle previsioni e pianificare.
  • Tempi di consegna con una distribuzione ‘a coda grassa o lunga’ (fat-tailed) indicano un Extremistan: la media è influenzata da outlier estremi, rendendola un indicatore poco affidabile. Dobbiamo analizzare gli outlier e anticipare i loro effetti con contromisure specifiche (in gergo si parla di “tagliare la coda”).

La pratica Kanban di limitare il WIP (Work in Progress) ha lo scopo di ottenere una distribuzione dei lead time a coda sottile, tipica del Mediocristan. Limitando il lavoro in corso, si riduce la variabilità del sistema, rendendolo più prevedibile e meno soggetto a eventi estremi.

Un percorso evolutivo per imparare a gestire i rischi

Il Kanban Maturity Model (KMM) sottolinea l’importanza di imparare a distinguere tra rischi di variazione per causa comune e rischi di variazione per causa speciale, per una gestione del rischio efficace. Nei livelli di maturità più bassi, le organizzazioni tendono a reagire a tutte le variazioni come se fossero speciali, con un approccio reattivo e spesso inefficace.

Man mano che l’organizzazione matura, sviluppa la capacità di:

  • Riconoscere le variazioni per causa comune e concentrarsi sul miglioramento continuo del sistema.
  • Identificare rapidamente le variazioni per causa speciale, intervenire per risolvere i problemi e implementare misure preventive.

Questa capacità di discernimento è cruciale per migliorare il flusso di lavoro, ridurre i rischi e aumentare la prevedibilità delle prestazioni.

Superare la mentalità vittimistica

Un ostacolo al discernimento dei rischi è che in molti ambienti aziendali la presunta complessità del contesto (cioè considerare tutte le variazioni come se fossero per causa speciale, mentre in realtà sono per causa comune) viene usata come scusa per giustificare le proprie prestazioni inadeguate. Le difficoltà esterne sono addotte come unica ragione delle scarse prestazioni, attribuendo i propri insuccessi a fattori esterni anziché a carenze personali o di metodo, di conseguenza evitando di assumersi la responsabilità di migliorare il sistema di lavoro.

Tale mentalità è particolarmente diffusa in ambienti di lavoro con bassa maturità. Si parla di ‘abdicazione’ in relazione alla leadership. Un leader che abdica alle proprie responsabilità, evitando di prendere decisioni e di affrontare i problemi, contribuisce a creare un ambiente in cui si diffonde una mentalità vittimistica. I membri del team, non sentendosi guidati e supportati, tenderanno a scaricare la colpa altrove e a lamentarsi invece di cercare soluzioni.

Al contrario un ambiente di lavoro positivo e collaborativo, con una leadership forte e supportiva, può contribuire a contrastare la mentalità vittimistica. Quando le persone si sentono valorizzate, responsabilizzate e parte di un team, sono più propense ad affrontare le sfide con un atteggiamento positivo e proattivo.

Evolvere la propria gestione del rischio insieme alla maturità organizzativa

La gestione del rischio nel Kanban Maturity Model (KMM) evolve significativamente attraverso i diversi livelli di maturità. Man mano che un’organizzazione matura, la sua capacità di identificare, analizzare e mitigare i rischi diventa più sofisticata e integrata nella sua cultura e nei suoi processi.

Ecco una panoramica di come il rischio viene gestito ai diversi livelli di maturità:

Livello 0 – Oblivious: A questo livello, il rischio non viene gestito in modo consapevole. L’organizzazione non ha processi definiti per l’identificazione o la mitigazione dei rischi, e le decisioni vengono prese in modo reattivo, spesso solo dopo che i problemi si sono già verificati.

Livello 1 – Team Focused: I team iniziano a riconoscere l’esistenza dei rischi, ma la gestione è ancora informale e limitata al livello di singolo team. I rischi vengono discussi durante le riunioni del team e si cerca di trovare soluzioni pragmatiche per mitigarli.

Livello 2 – Customer Driven: L’organizzazione inizia a comprendere l’importanza della gestione del rischio per la soddisfazione del cliente. Si introducono metriche per monitorare i rischi e si inizia a sviluppare una comprensione più olistica del flusso di lavoro, identificando potenziali punti deboli e colli di bottiglia.

Livello 3 – Fit for Purpose: La gestione del rischio diventa un processo più formale e integrato nel sistema Kanban. Si utilizzano le classi di servizio per dare priorità al lavoro in base al rischio e al valore per il cliente. Si implementano meccanismi di feedback per apprendere dagli errori e migliorare continuamente la gestione del rischio.

Livello 4 – Risk Hedged: L’organizzazione sviluppa una solida capacità di gestione del rischio. Si implementano processi di governance del rischio e si utilizzano metriche avanzate per monitorare le prestazioni e identificare le aree di miglioramento.

Livello 5 – Market Leader: La gestione del rischio diventa parte integrante della cultura organizzativa. L’organizzazione è in grado di anticipare i rischi e di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato. Si adotta un approccio proattivo alla gestione del rischio, investendo in innovazione e sperimentazione per mitigare i rischi futuri.

Livello 6 – Built for Survival: L’organizzazione è in grado di gestire eventi imprevisti e di alta criticità. Si sviluppano piani di emergenza e si mettono in atto strategie per garantire la resilienza e la continuità operativa, anche in scenari di crisi. Un’organizzazione a questo livello di maturità è antifragile, sa trarre beneficio dagli shock estremi (i ‘Cigni neri’) e sfruttarli a proprio favore per crescere.

In sintesi, la gestione del rischio nel KMM evolve da un approccio reattivo e informale a un processo proattivo, integrato e strategico. La maturità della leadership gioca un ruolo fondamentale in questo processo, guidando l’organizzazione verso una maggiore consapevolezza e una gestione più efficace del rischio.

Conclusione

La comprensione dei concetti di Extremistan e Mediocristan, la loro relazione con i rischi di variazione, l’evoluzione della maturità organizzativa sono fattori cruciali per una gestione del rischio efficace in un sistema Kanban. Analizzando la distribuzione dei Lead Time e implementando opportune strategie di gestione e controllo del flusso di lavoro, è possibile mitigare i rischi e migliorare la prevedibilità delle prestazioni dei servizi, anche in contesti complessi e incerti.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Come funziona Kanban: gestire le dipendenze esterne con le classi di dipendenza

Qualche giorno fa, un team IT con cui collaboro da tempo, e che ha già sviluppato un sistema Kanban abbastanza sofisticato, stava facendo un’analisi più puntuale del flusso di lavorazione dei ticket del proprio service desk e delle performance rispetto agli SLA (accordi sul livello di servizio).

Analizzando le metriche il team ha notato che a volte il servizio viene erogato (dalla prima risposta alla risoluzione) in tempi superiori a quelli previsti dagli SLA e si è accorto che questo succede in un caso specifico.

Viene aperto un ticket al quale viene assegnata priorità bassa o media. Il fornitore ci mette molto a rispondere e con il passare del tempo la priorità si alza. A un certo punto il ticket diventa a priorità alta, quando però è troppo tardi per risolverlo nel rispetto dei tempi previsti dagli SLA per la priorità alta (più stringenti rispetto a quelli per i ticket a priorità più bassa).

E’ bene ricordare che quando nei sistemi Kanban si parla di ‘priorità’ si intende ‘classe di servizio’, concetto correlato con il ‘costo del ritardo’, ovvero quanto costa all’organizzazione posticipare la lavorazione di quell’elemento di lavoro, nel nostro caso il ticket.

La priorità aumenta con il passare del tempo

L’esempio che mi è stato fatto è quello di un incidente su un software di gestione ordini. Era stato aperto con priorità media. Dopo due settimane l’utente doveva procedere con gli ordini altrimenti l’azienda sarebbe restata senza materiali e la priorità era stata cambiata in alta. Assegnando una priorità più alta al ticket (con uno SLA più stringente), il team si è ritrovato immediatamente fuori SLA.

Questa è la tipica situazione in cui il team, nel proprio percorso di maturazione, si rende conto di avere bisogno di qualcosa di nuovo per gestire sempre meglio il proprio flusso di lavoro. E lo chiede al Kanban coach.

Poster riassuntivo della gestione delle dipendenze, disponibile sul sito Kanban+ della Kanban University

Da una gestione reattiva a una gestione proattiva delle dipendenze e del rischio correlato

Ho fatto riflettere il team sul fatto che la gestione delle dipendenze (dai fornitori, ma non solo) fatta fin lì era stata reattiva, mentre era arrivato il momento di introdurre le cosiddette ‘classi di dipendenza’ (Classes of Dependency Management), ovvero fare il triage anche a valle sui fornitori e, in funzione di quello, agire in modo proattivo, anticipando i problemi. 

Dobbiamo considerare il flusso di lavoro su cui stiamo lavorando, nel nostro esempio il nostro service desk, come un servizio che chiama un altro servizio, nel nostro esempio il servizio di assistenza del fornitore.

In un sistema Kanban possiamo disporre di metriche di flusso, tra cui una curva di distribuzione dei Lead Time relativa allo step del flusso di lavoro in cui siamo in attesa del fornitore. La stessa curva rappresenta una buona approssimazione del Lead Time del nostro fornitore e possiamo utilizzarla per calcolare il livello di rischio che abbiamo rispetto al fatto che il fornitore ritardi la risoluzione del ticket. Disporre della metrica relativa al fornitore significa che possiamo valutare quanto questo sia affidabile e capire cosa aspettarci, in modo da poterci regolare di conseguenza.

Gestire le priorità in funzione delle classi di dipendenza

Possiamo quindi, in funzione del rischio calcolato sul tempo di risposta del fornitore, assegnare la classe di dipendenza e agire come segue:

  • aprire il ticket al fornitore con una priorità più alta rispetto a quella che esponiamo a monte all’utente del nostro servizio
  • eventualmente alzare da subito la priorità anche del nostro servizio
  • in funzione della classe di dipendenza attribuita e se esiste un buon livello di collaborazione, si può chiedere proattivamente al fornitore di riservare della capacità produttiva, in modo puntuale e dinamico
  • eventualmente si può riservare della capacità produttiva anche nel nostro servizio, per accelerare le nostre operazioni quando finalmente il fornitore risponde

Da un punto di vista pratico e in termini di visualizzazione, si contrassegna il ticket con un’etichetta che corrisponde alla classe di dipendenza. Si stabilisce quindi una policy correlata alla classe di dipendenza in base alla quale l’elemento di lavoro viene trattato opportunamente.

Conclusione

Sostanzialmente il rischio correlato alla dipendenza dal fornitore viene gestito giocando d’anticipo, in modo proattivo, sistematico e standardizzato. In questo modo non viene più cambiata la priorità in corso di lavorazione ai ticket perché, a fronte di un rischio, la policy che regola la gestione della classe di dipendenza prevede già una priorità più alta e le opportune contromisure. E anche a fronte di un fornitore poco affidabile, il nostro flusso di lavoro risulta maggiormente prevedibile e affidabile, aumentando la soddisfazione degli utilizzatori del nostro servizio.

Una trattazione più articolata e dettagliata delle classi di dipendenza la potete trovare sul portale Kanban+ della Kanban University, cliccando qui.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.