Tornando dal Kanban Leadership Retreat di Bilbao ho volato con Vueling, sulle tratte Bilbao-Barcellona e Barcellona-Milano. Due imbarchi e due sbarchi, sempre con la stessa gestione del flusso. Cito la compagnia perché è quella che ho potuto osservare, non perché sia l’unica. Qui voglio soffermarmi su cosa possiamo imparare da questo modo di gestire il flusso dei passeggeri, per applicarlo ai flussi di lavoro delle nostre organizzazioni.
Il vincolo: una sola porta
In tutti e quattro i casi l’aereo era attraccato al pontile, il cosiddetto finger. In questa situazione si usa solo la porta anteriore e quella posteriore resta chiusa. Per i passeggeri è più comodo, perché si resta sempre all’interno, non si cammina mai in pista e non ci si bagna se piove.
Imbarco e sbarco però sono normalmente più lenti, perché tutti passano da una sola porta. Se chi ha la fila 26 si trova dietro a chi ha la fila 4, deve fermarsi finché l’altro non si è seduto, perché non c’è spazio per proseguire. In termini Kanban, la porta è il collo di bottiglia del sistema.
Diventa quindi fondamentale l’ordine di imbarco. Le compagnie da sempre chiamano per numero di fila, ma i passeggeri fanno un po’ quello che vogliono. Qualcuno arriva con la fila sbagliata e viene messo da parte, ma non si sottilizza troppo, e all’imbarco si crea di solito parecchia confusione.
All’imbarco: corsie, cartelli e gruppi
Nei gate che ho usato, Vueling divide i passeggeri in tre gruppi, anteriore, centrale e posteriore. È un sistema semplice, come si fa nel metodo Kanban, senza niente di sofisticato. Il numero del gruppo, 1, 2 o 3, è stampato sulla carta d’imbarco.
Al gate le transenne a nastro, le cosiddette bindelle, creano tre corsie di coda, ciascuna con il suo cartello. Le persone si mettono quasi spontaneamente nella corsia giusta. Si imbarca il gruppo 1, poi il 2, poi il 3, e il gruppo successivo viene chiamato quando il precedente è sostanzialmente imbarcato.
Non è molto diverso da quello che si è sempre fatto, ma creando le corsie e mettendo i cartelli si gestisce davvero il flusso, e l’ingresso in aereo risulta molto più ordinato. Ritrovo la visualizzazione (corsie e cartelli), una policy esplicita (il gruppo sulla carta d’imbarco), il limite al lavoro in corso (si imbarca un gruppo alla volta) e il pull (il gruppo successivo viene chiamato quando il precedente ha finito).
Io ero nel gruppo 3, perché avevo preso la tariffa più economica. Quando sono salito, i gruppi 1 e 2, cioè circa due terzi dell’aereo, erano già seduti e il corridoio era libero. Andare in fondo e sedersi è stato molto più semplice. È successo sia a Bilbao sia a Barcellona.
Allo sbarco: un sistema simile
Ho fatto due sbarchi, a Barcellona e a Milano. Di solito, quando l’aereo arriva all’attracco, tutti i passeggeri saltano in piedi e cominciano a tirare fuori i bagagli dalle cappelliere. Qui invece parte un annuncio abbastanza perentorio: restare seduti al proprio posto fino a quando non si viene chiamati.
Poi si chiamano blocchi di file, partendo dalle più avanti, dalla 1 alla X e poi dalla X+1 alla Y. Non ricordo quante file avesse ogni blocco. Il personale tiene monitorato il deflusso e, quando il blocco è pronto a uscire, chiama il successivo. L’uscita risulta più ordinata e più rapida.
Anche qui ritrovo una policy esplicita (restare seduti), il limite al lavoro in corso (un blocco alla volta) e il pull, con il segnale che arriva da valle, cioè dal corridoio che si sta liberando. Sono due sistemi diversi ma simili e governati dalle stesse logiche di gestione del flusso: uno per l’imbarco, uno per lo sbarco.
Le misure
Sono rimasto favorevolmente impressionato, perché è un esempio semplice di come un accorgimento facile da implementare possa migliorare un flusso. La mia sensazione è che il tempo di imbarco e sbarco si sia ridotto sensibilmente. Non ho fatto misure, perché l’idea dell’articolo mi è venuta dopo il viaggio, quindi non ho né i tempi né il numero di file per gruppo di imbarco o blocco di sbarco. In ogni caso le mie misure non sarebbero state significative come statistica.
Le compagnie aeree le misure le fanno di sicuro. Hanno tempi stretti per sbarcare, imbarcare e non perdere lo slot di decollo, come detto chiaramente negli annunci che mi è capitato di sentire altre volte per sollecitare i passeggeri a sbrigarsi a prendere posto. Non so cosa misurino esattamente, ma suppongo che tra le misure ci siano il tempo tra l’apertura delle porte e lo sbarco completo, e il tempo tra l’apertura del gate e la chiusura delle porte.
Suppongo anche che il sistema sia stato ottimizzato: con una sola porta, in pochi minuti l’aereo era pronto a partire.
Cosa portarsi a casa
Per i nostri flussi di lavoro la lezione è la stessa: rendere visibile il flusso, esplicitare le regole e far entrare il lavoro a blocchi, chiamando il successivo solo quando il precedente sta defluendo. Nel vostro sistema, in base a cosa si decide quando il blocco successivo può partire?
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Sono appena rientrato dal Kanban Leadership Retreat, la tre giorni annuale organizzata per la propria comunità da Kanban University. Tra i temi che hanno occupato più spazio quest’anno c’era l’AI: dove sta già cambiando il modo di lavorare di manager e knowledge worker e come il metodo Kanban possa aiutare le organizzazioni a orientarsi in un contesto tecnologico che si muove molto in fretta.
La risposta che sembra corretta finché non fate due volte la stessa domanda
Prendo spunto da una sessione proposta da Sonya Siderova, fondatrice di Nave, dedicata a flow metrics, analytics e AI agent. La domanda di partenza era semplice da porre ma non di facile risposta: che cosa succede quando si toglie la persona, lo human in the loop, dal ciclo di gestione del flusso di lavoro e si lascia decidere all’AI? Gli argomenti condivisi dal gruppo di lavoro sono stati sei: costo più elevato, difficoltà ad adattarsi a condizioni che cambiano, perdita di competenza di management, perdita di capacità di fare le domande giuste, perdita di capacità di guidare il cambiamento, perdita di gestione delle pratiche operative. Nel confronto tra un agente AI da solo e un agente affiancato da una persona, l’agente da solo non basta su nessuno di questi sei punti, nemmeno se lavora interfacciandosi con un motore di flow analytics già maturo.
Peggio ancora se l’agente accede direttamente ai dati grezzi di flusso e li elabora in autonomia. Il riscontro, dai test effettuati, è che si ottiene una risposta plausibile ma non affidabile. Il valore che l’AI aggiunge sta altrove: accedere attraverso il protocollo MCP ai dati prodotti in modo affidabile dal motore di flow analytics e costruirci sopra una narrazione, arrivando a generare raccomandazioni.
L’esempio che descrive è preciso. Qualcuno collega un LLM ai dati grezzi di flusso e chiede quanto dura normalmente un lavoro, cosa sta rallentando un team, quando saranno finiti quaranta work item. In pochi minuti arriva una risposta, e sembra che il problema sia risolto. Tre mesi dopo qualcuno rifà la stessa domanda. Nel frattempo il team ha cambiato workflow, due stati sono stati rinominati, i difetti seguono un percorso diverso. L’AI restituisce un numero diverso, e a quel punto nessuno sa più dire quale risposta fosse corretta.
Il prototipo non è la parte difficile
Siderova anticipa l’obiezione più ovvia, quella di chi ha collegato i propri dati grezzi di flusso a un LLM, ha sviluppato una demo e pensa di aver già risolto tutto: collegare l’API di strumenti quali Jira o Azure DevOps a un modello di AI non è al giorno d’oggi particolarmente difficile. La parte difficile comincia dopo la demo.
Prendete il cycle time. Dove parte il timer, alla creazione del ticket, all’ingresso in backlog o all’inizio effettivo del lavoro? Cosa succede se il work item torna indietro? Se salta uno stato? Se viene riaperto? Il tempo di attesa conta o no? Sono decisioni di misurazione, non domande che si rivolgono all’AI. Qualcuno deve prenderle, e poi assicurarsi che continuino a valere quando il workflow cambia il mese successivo, e quello dopo ancora. L’integrazione è un progetto, con un inizio e una fine. Il modello di misurazione è un prodotto: ha bisogno di un owner, di test, di manutenzione continua.
Da qui le sei domande che Siderova invita a porsi su ogni sistema, prima di fidarsi di un suo qualsiasi numero, che si tratti di uno strumento interno, di un foglio di calcolo o di una piattaforma commerciale: dove parte il cycle time, dove finisce, cosa succede quando il lavoro torna indietro, cosa succede quando un work item salta direttamente a “Fatto”, cosa succede quando un lavoro completato viene riaperto, il tempo di attesa viene conteggiato? E ne aggiunge una settima, decisiva quando quei numeri servono a prendere un impegno su una data di consegna: si sta guardando una media, o un percentile che permette davvero di valutare il rischio? Se il sistema non permette di rispondere con chiarezza a queste domande, quei numeri non possono essere usati per un impegno su una data di consegna. Un numero plausibile e un numero affidabile sono due cose diverse.
Interfaccia, non motore di calcolo
Interrogare ogni volta i dati grezzi e lasciare che sia l’LLM a interpretarli da zero è il modo più veloce per avere una risposta, ed è però anche quello che produce il problema descritto sopra, una risposta diversa ogni volta che qualcosa a monte cambia, senza che nessuno se ne accorga finché i numeri smettono di tornare. Interrogare un motore di flow analytics che applica sempre le stesse definizioni perché configurato opportunamente, con l’AI solo come interfaccia, fornisce invece risposte affidabili: la stessa domanda, posta oggi o tra sei mesi, produce una risposta diversa solo se sono cambiati i dati di flusso sottostanti, non perché è cambiata l’interpretazione di quei dati.
Non è un problema di modello di AI più o meno capace, è che le definizioni di misura non sono pattern che un LLM possa indovinare guardando i dati, sono decisioni che qualcuno deve avere già preso a monte.
Non è un problema di AI
Qui il discorso torna alla sostanza della gestione del flusso di lavoro. Dove parte il timer, come si trattano gli stati, cosa succede se c’è una rilavorazione: non sono un problema di ownership tecnica dello strumento. Sono esattamente ciò che rende maturo un sistema Kanban: policy esplicite, confini del workflow dichiarati, non lasciati all’intuito di chi in quel momento guarda la board. Un’organizzazione che non ha mai reso esplicite queste regole non scopre un problema di AI quando i numeri smettono di tornare. Scopre un problema di sistema che aveva sempre avuto, e che l’AI si limita a rendere visibile più in fretta, perché moltiplica il numero di domande poste a un sistema che non era pronto a rispondere con coerenza.
Ed è per questo motivo che trattare lo human in the loop come un tema separato dalla qualità della misurazione è fuorviante. Sono lo stesso tema visto da due lati diversi. La persona che possiede le definizioni di misurazione deve anche restare la persona che le mantiene quando il workflow cambia. Non è un ruolo che l’AI rende superfluo. Diventa anzi più necessario proprio perché l’AI abbassa il costo di fare domande al sistema.
Il punto di leva resta lo stesso di sempre
Visualizzare il flusso. Limitare il lavoro in corso. Rendere esplicite le policy, comprese quelle di misurazione che di solito nessuno scrive perché sembrano ovvie finché il numero torna. Solo dentro un sistema costruito così ha senso collegare un’AI e farsi rispondere sui propri dati di flusso di lavoro. Solo così quello che si ottiene è una risposta, oltre che plausibile, di cui ci si possa fidare.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nella mia esperienza di consulente, mi sono imbattuto spesso in organizzazioni governate dal cosiddetto “urlometro”. La priorità non è definita dal valore strategico, ma dal volume delle grida o dall’eroismo plateale dell’ultimo minuto. In questi contesti, ruoli critici come la segreteria o il supporto operativo vivono in uno stato di assedio permanente.
Le interruzioni costanti non sono solo un fastidio. Sono una forma di spreco che distrugge la capacità cognitiva e impedisce di entrare in uno stato di flusso. Proteggere il tempo di concentrazione non è un lusso, ma una necessità operativa. Eppure, la risposta istintiva delle organizzazioni di questo tipo è spesso quella di rifugiarsi in soluzioni tecnologiche che finiscono per aggravare il problema anziché risolverlo.
Quando il digitale è troppo: il paradosso dell’eccesso tecnologico
In un caso che ho affrontato di recente, abbiamo dapprima tentato di domare il caos attraverso una bacheca elettronica. Il risultato? Un fallimento totale, dovuto a un eccesso di ottimismo: lo strumento era troppo sofisticato per un ambiente con bassa maturità digitale e alta resistenza al cambiamento. Quando il divario tra la complessità dello strumento e l’utilità percepita è troppo ampio, la tecnologia diventa un ostacolo.
In contesti di forte attrito culturale, il digitale rischia di nascondere il sovraccarico dietro schermate che nessuno apre. In questi casi, la bassa tecnologia non è un limite, ma diventa un’opportunità strategica. È necessario un sistema che renda il lavoro “fisicamente ingombrante” e impossibile da ignorare.
Il sistema delle vaschette portadocumenti: semplicità e sovraccarico visibile
Per superare l’impasse, ho fatto implementare un sistema Kanban radicalmente analogico: due vaschette di plastica e lo spazio fisico della scrivania. A differenza di un software, dove è possibile accumulare centinaia di compiti invisibili senza che nessuno se ne accorga, la fisicità del sistema rende il sovraccarico impossibile da nascondere. Se il lavoro arriva più veloce di quanto se ne riesca a smaltire, non sparisce in un backlog invisibile: si accumula nella vaschetta “Da fare”, che comincia a traboccare. Il blocco del sistema diventa evidente a chiunque passi davanti alla postazione.
Il sistema si basa su tre stati chiari, utilizzando la lingua locale per massimizzare l’adozione e ridurre il carico cognitivo:
Vaschetta “Da fare”: il punto di ingresso unico per le richieste. Rappresenta il backlog fisico.
La scrivania (“In corso”): il perimetro del WIP limit. Se un documento è sulla scrivania, è l’unico su cui si sta lavorando e su cui si può lavorare.
Vaschetta “Fatto”: il deposito del valore completato, pronto per la consegna.
Questo supporto analogico forza visivamente il limite del lavoro in corso. È un meccanismo che rende il sovraccarico tangibile e non occultabile.
La policy della vaschetta: passare dal push al pull
Il cuore del sistema non sono le vaschette, ma la policy comunicativa. È lei a trasformare il flusso da push (interruzioni imposte dall’esterno) a pull (lavoro prelevato in base alla capacità disponibile). La regola è ferrea: “Se hai qualcosa da farmi fare, lasciami un foglio nella vaschetta”.
Abbiamo posizionato una risma di fogli accanto alla vaschetta come dispositivo a prova di errore. L’atto di dover scrivere la richiesta aggiunge un attrito intenzionale che funge da filtro. Se una richiesta non vale il tempo di essere scritta, probabilmente non valeva nemmeno l’interruzione.
Come consulente, insisto sulla logica del one-piece flow, fare una sola cosa alla volta. Quando si libera la capacità si pesca dalla vaschetta ‘da fare’. Si fa una cosa per volta, nell’ordine in cui è arrivata.
Questo buffer permette all’operatore di gestire le interruzioni interne (decidere quando iniziare un nuovo compito), invece di subire le interruzioni esterne (le richieste continue dei colleghi). Protegge così la qualità e la velocità di esecuzione.
Visualizzazione contro ansia: la bacheca informativa passiva
Il micro-management è spesso alimentato dall’ansia del “a che punto siamo?” Le interruzioni per chiedere aggiornamenti sono sprechi che generano altri sprechi. Il sistema a vaschette funge da bacheca informativa passiva: fornisce uno stato dell’arte asincrono senza richiedere interazione umana.
Il responsabile o il collega non ha più bisogno di chiedere. Gli basta osservare:
Il foglio è nella vaschetta “Da fare”? La richiesta è in coda.
Il foglio è sulla scrivania? La lavorazione è in corso in questo istante.
Il foglio è nella vaschetta “Fatto”? Il compito è terminato.
Questa trasparenza agisce come un sedativo per l’ansia da controllo. Elimina il bisogno di domande continue e risparmia all’operatore l’onere emotivo di dover difendere il proprio progresso.
Il triage delle urgenze: verifica delle priorità e il costo dell’attesa
Se tutto è urgente, nulla lo è. Per gestire le eccezioni senza far collassare l’ordine di arrivo, abbiamo introdotto l’uso di post-it rossi. Tuttavia, l’applicazione di un post-it rosso non è un diritto, ma il risultato di una verifica puntuale della priorità.
La domanda strategica da porre a chiunque voglia “saltare la fila” è: “cosa costa aspettare?”. Se il richiedente non sa quantificare il costo dell’attesa, la priorità viene negata. Se il costo è reale, il post-it rosso permette al compito di diventare il prossimo elemento prelevato non appena la capacità si libera. Questo meccanismo di triage protegge l’integrità del flusso per tutto il resto del lavoro.
Conclusione: la fine degli alibi
Il sistema delle vaschette portadocumenti è uno specchio onesto dell’efficienza aziendale. Funziona perché riduce la complessità e rende visibile il valore. Tuttavia, è bene essere chiari: se chi ha l’autorità per farlo, decide deliberatamente di ignorare le policy e continuare a scavalcare i processi con l’autorità, il sistema non reggerà.
Ma c’è un risultato fondamentale che si otterrà comunque: con un sistema del genere, gli alibi finiscono. Se il responsabile scardina le regole, non può più lamentarsi della disorganizzazione o dell’inefficienza dei suoi collaboratori. La responsabilità del caos torna nelle mani di chi lo genera.
Siamo pronti a perseguire una trasparenza che non lascia più spazio a scuse?
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Ti è mai capitato di iniziare la giornata con un piano ben definito e arrivare a sera con la sensazione di aver fatto tutt’altro? Ore trascorse a gestire imprevisti, interrotto da continue richieste di “solo un minuto”, email urgenti ed estemporanee che mandano all’aria ogni pianificazione. Questa condizione di perenne reattività, in cui rincorri gli eventi invece di guidarli, è una delle principali fonti di stress e frustrazione nel lavoro moderno. Se ti riconosci in questa descrizione, sappi due cose: succede a tutti e, soprattutto, una soluzione esiste.
Nel mio lavoro di consulente e coach, quasi sempre il punto di partenza è proprio questo: aiutare le persone a uscire da una situazione che sembra ingestibile. Il Metodo Kanban è uno degli strumenti più efficaci che utilizzo per farlo. È un approccio visuale, semplice e potente per gestire il lavoro, ridurre lo stress e riappropriarsi del proprio tempo. Il suo principio fondamentale è chiaro: “inizia da quello che stai già facendo”. Kanban non ti chiede di rivoluzionare il tuo modo di lavorare dall’oggi al domani, ma di intraprendere un percorso di miglioramento evolutivo, un passo alla volta. È il sistema ad adattarsi a te, non il contrario.
Questa guida ti accompagnerà passo dopo passo nella creazione del tuo sistema Kanban personale, aiutandoti a trasformare il caos quotidiano in un flusso di lavoro chiaro, visibile e gestibile.
Primo passo: capire il tuo lavoro (identificare i tipi di attività)
Ogni miglioramento parte dalla consapevolezza. Prima di poter gestire il lavoro in modo efficace, devi capire che lavoro stai realmente svolgendo e da dove arrivano le richieste. Spesso, la fonte principale di frustrazione è il lavoro “invisibile”: interruzioni, richieste verbali, urgenze improvvise che non vengono mai tracciate, ma che consumano tempo ed energie. Renderle visibili è il primo passo per riprenderne il controllo.
Prenditi qualche minuto e prova a elencare i tuoi tipi di attività (work item types). Questo esercizio ti aiuterà a riconoscere i diversi flussi che competono per la tua attenzione. Ecco alcuni esempi comuni:
Richieste estemporanee Le classiche interruzioni dei colleghi (“hai un minuto?”). Queste sono spesso una fonte primaria di insoddisfazione, perché frammentano la concentrazione e creano un carico di lavoro non pianificato.
Attività pianificate Il lavoro relativo a progetti a lungo termine, obiettivi definiti o compiti con scadenze chiare. Sono le attività che probabilmente hai già in mente all’inizio della settimana.
Imprevisti operativi Attività inattese e non pianificate per risolvere problemi. Richiedono un intervento, spesso urgente, per ristabilire il normale svolgimento del lavoro.
Attività amministrative La gestione delle email, la stesura di report, la compilazione di note spese e altri compiti di routine che, pur essendo necessari, spesso non aggiungono valore diretto.
Apprendimento e miglioramento personale Attività importanti ma non urgenti, come seguire un corso di formazione, leggere un libro di settore o sperimentare un nuovo strumento di lavoro. Queste sono le prime a essere sacrificate quando il carico di lavoro aumenta.
Crea ora la tua lista personale. Non serve essere precisi o completi: l’obiettivo è iniziare a dare un nome al lavoro che riempie le tue giornate. Una volta fatto questo, puoi passare allo step successivo: visualizzare il flusso.
Secondo passo: creare la tua Kanban board (visualizzare il flusso di lavoro)
La visualizzazione è il cuore del metodo Kanban. Una Kanban board trasforma le “cose da fare” – spesso astratte e confuse – in elementi concreti e visibili. Quando il lavoro è sotto i tuoi occhi, diventa più semplice gestirlo, parlarne e migliorarlo.
Per iniziare basta poco: una lavagna, una parete con post-it o uno strumento digitale. Parti con una struttura essenziale composta da tre colonne:
Da fare Questa è la colonna dove risiedono le attività in attesa di essere lavorate. È importante sottolineare che questa non è una lista infinita di desideri, ma una selezione curata delle prossime attività su cui hai intenzione di concentrarti. Pensa a questa colonna come a una rampa di accesso al tuo flusso di lavoro.
In corso È la colonna più importante del tuo sistema. Qui si trovano le attività su cui stai lavorando attivamente in questo preciso momento. Vedere cosa c’è in questa colonna ti dà un’immagine istantanea del tuo focus attuale.
Fatto La colonna della soddisfazione. Spostare un’attività qui non è solo un gesto fisico, ma un segnale di completamento che genera un feedback positivo e un senso di realizzazione. Non sottovalutare il potere di questo gesto. Ogni attività che sposti qui è una prova tangibile del valore che hai creato e un piccolo rilascio di dopamina che alimenta la tua motivazione.
Scrivi ogni attività su un post-it e posizionala nella colonna corretta. Anche inserire attività già completate di recente può essere utile per calibrare il sistema. A questo punto emerge una domanda cruciale: da dove parto? Non tutte le attività sono uguali. Serve un criterio per gestire urgenza e priorità.
Terzo passo: dare un senso all’urgenza (scoprire le classi di servizio)
Trattare tutte le attività allo stesso modo è una delle principali cause di stress. Kanban introduce il concetto di Classi di Servizio, che ti permette di distinguere il lavoro in base al costo del ritardo e di prendere decisioni più consapevoli.
Per un sistema personale puoi iniziare con quattro classi semplici, associate a colori diversi:
Urgente (post-it rosso) Vere emergenze che richiedono di interrompere tutto il resto. Questa classe di servizio ha la precedenza assoluta su tutte le altre. Da usare con estrema parsimonia per non destabilizzare il sistema.
Data fissa (post-it arancione) Attività con una scadenza non negoziabile. La regola è che queste attività devono essere completate entro la data stabilita, prendendo priorità sulle attività standard man mano che la scadenza si avvicina.
Standard (post-it verde) La maggior parte del lavoro quotidiano. Queste attività non hanno un’urgenza né una data di scadenza fissa. Vengono processate in ordine di arrivo (FIFO – First-In, First-Out) o in base a una priorità relativa. Rappresentano il flusso di lavoro normale e prevedibile.
Intangibile / quando c’è tempo (post-it azzurro) Attività di valore ma senza un costo del ritardo immediato e tangibile. Queste attività vengono lavorate solo quando c’è capacità disponibile e non ci sono attività di classe superiore in attesa.
Osserva ora la tua board e assegna una classe di servizio a ogni attività. Noterai una cosa importante: quando qualcosa diventa “urgente”, viene completata molto più rapidamente. Questa differenza rivela una verità fondamentale sul tuo lavoro: la maggior parte del tempo che un’attività impiega per essere completata non è tempo di lavoro attivo, ma tempo di attesa. Qui entra in gioco un concetto chiave: l’efficienza di flusso. Il problema non è che lavori troppo lentamente, ma che il lavoro resta fermo in attesa troppo a lungo. Kanban serve proprio a ridurre queste attese.
Quarto passo: il vero segreto della produttività (limitare il lavoro in corso)
Il principio più controintuitivo e paradossale di Kanban è questo: per fare più lavoro, devi iniziarne di meno. Siamo stati culturalmente condizionati a credere che il multitasking sia sinonimo di produttività, ma la realtà è l’opposto. Il multitasking non aumenta la produttività, aumenta lo spreco. Ogni cambio di contesto ha un costo cognitivo e di tempo, e nel lavoro intellettuale questo costo è altissimo.
Per questo Kanban introduce il limite al lavoro in corso: un numero massimo di attività che puoi avere In corso nello stesso momento. Inizia con un limite basso, ad esempio 2 o 3 attività. Scrivilo chiaramente sopra la colonna In corso.
Questo semplice vincolo trasforma il tuo modo di lavorare da un sistema push (le richieste vengono prese in carico immediatamente) a un sistema pull: puoi iniziare una nuova attività solo quando ne completi un’altra e c’è capacità produttiva disponibile.
Questo meccanismo diventa la tua difesa più efficace contro le continue interruzioni del classico “hai un minuto?”. Il limite al lavoro in corso ti autorizza a non accettare automaticamente ogni nuova richiesta. La risposta non è più una accettazione passiva o un rifiuto brusco, ma un “non ora” chiaro, motivato e trasparente.
Puoi dire, ad esempio: “Certo, lo aggiungo subito nella colonna ‘Da fare’. Come vedi dalla lavagna, il mio limite di lavoro in corso è due attività e in questo momento sono già al massimo. Lo prenderò in carico non appena si libera uno slot.”
In questo modo il tuo carico di lavoro diventa visibile, le priorità sono esplicite e la conversazione si sposta da una richiesta apparentemente inderogabile a una negoziazione collaborativa e consapevole.
Quinto passo: rendere il sistema vivo (usare i cicli di feedback)
Un sistema Kanban non è statico. Vive e migliora grazie ai cicli di feedback, brevi momenti di riflessione che guidano l’evoluzione del sistema.
Per un sistema personale bastano due semplici “appuntamenti con se stessi” per iniziare.
Check-in quotidiano(Kanban Meeting) Ogni mattina, prima di metterti al lavoro, dedica cinque minuti alla tua board. È il tuo momento di allineamento e concentrazione. Chiediti: su cosa sto lavorando davvero? Cosa sto facendo per far avanzare le attività in corso? C’è qualche ostacolo che mi sta rallentando? Quale sarà la prossima attività che prenderò in carico quando ne completerò una? Questo breve rituale ti aiuta a mantenere il focus, a intercettare subito eventuali problemi e a iniziare la giornata con un piano d’azione chiaro e consapevole.
Pianificazione settimanale(Replenishment Meeting) Una volta a settimana – ad esempio il venerdì pomeriggio o il lunedì mattina – prenditi circa quindici minuti per rivedere la colonna Da fare e l’insieme delle richieste accumulate. È il momento in cui decidi quali attività portare avanti nella settimana successiva e quali possono aspettare. Qui le priorità vengono chiarite e negoziate con gli altri e, soprattutto, con sé stessi, costruendo un flusso di lavoro realistico, sostenibile e allineato agli obiettivi.
Queste due abitudini sono il cuore dell’approccio evolutivo di Kanban. Ti permettono di osservare nel tempo cosa funziona e cosa no e di migliorare il tuo sistema con piccoli aggiustamenti continui. Forse il limite al lavoro in corso è troppo alto, o troppo basso. Forse una categoria di attività va ridefinita. Forse vanno introdotte nuove regole (policy) per gestire meglio il flusso di lavoro. I feedback che emergono da questi momenti di riflessione ti guideranno nell’adattare e affinare il tuo sistema, rendendolo sempre più efficace.
Conclusione: dal caos al flusso controllato
Seguendo questi cinque passi hai gettato le basi di un sistema Kanban personale, capace di trasformare un contesto di lavoro caotico e reattivo in un flusso più ordinato, consapevole e proattivo.
I benefici di questo nuovo approccio sono tangibili e incidono direttamente sia sull’efficacia sia sul benessere quotidiano:
Maggiore chiarezza e visibilità sull’intero carico di lavoro, rendendo esplicito anche ciò che prima rimaneva implicito o invisibile.
Riduzione dello stress, grazie all’eliminazione del multitasking forzato e all’introduzione di un ritmo di lavoro più sostenibile.
Aumento della produttività e del senso di realizzazione, spostando l’attenzione dal semplice iniziare le attività al portarle a termine.
Comunicazione più efficace con i colleghi, che ora possono comprendere il carico di lavoro e il motivo per cui una richiesta non può essere gestita immediatamente, trasformando le interruzioni in confronti costruttivi.
Maggiore controllo sul flusso di lavoro, passando da una modalità in cui gli eventi dettano le priorità a una gestione più attiva e consapevole delle attività.
È importante ricordare che Kanban è un percorso, non un traguardo. Il sistema appena costruito rappresenta solo il punto di partenza. Continuare a osservare, sperimentare e adattare attraverso i feedback ti permetterà di renderlo sempre più efficace. Il passo più importante, però, lo hai già fatto: quello verso un modo di lavorare più sereno, focalizzato ed efficace.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nell’articolo precedente ho condiviso un’esperienza personale che mi ha confermato, sul campo, come un flusso di lavoro sia davvero efficiente solo quando funziona al 60-70% della sua capacità potenziale. Cercare di spingerlo fino al 100% significa, inevitabilmente, condurlo al collasso: il sistema si satura, rallenta e finisce per bloccarsi.
La spiegazione di questo fenomeno, apparentemente controintuitivo, risiede nella solida base scientifica di un caso particolare della Teoria delle Code, comunemente noto come Legge di Little. Prende il nome da John D. C. Little, professore alla MIT Sloan School of Management, che la ha formulata.
La teoria delle code applicata ai flussi di lavoro
Possiamo visualizzare il nostro sistema come un “tubo di flusso” che eroga un servizio, i cui clienti sono le richieste di lavoro, che chiameremo work item (rappresentati nell’immagine come post-it).
Per analizzare questo sistema, utilizziamo tre concetti chiave:
Lambda (λ): la frequenza con cui arrivano i work item; ovvero, quanto viene caricato il sistema.
Mu (μ): la capacità produttiva del sistema; ovvero, il numero medio di work item serviti dal sistema per unità di tempo.
Work In Progress (Ls o WIP): il numero medio di work item in corso di lavorazione all’interno del sistema.
Nell’ipotesi che la frequenza di carico (λ) e la capacità produttiva (μ) siano costanti, entra in gioco la Legge di Little. Il modello semplificato che andiamo ad applicare si basa anche sulle seguenti ipotesi :
la coda segue una logica FIFO (first-in-first-out, il primo work item in coda è il primo servito)
i work item sono serviti su un unico canale, i tempi di servizio sono indipendenti gli uni dagli altri, seguendo una distribuzione tale per cui “μ” work item per unità di tempo possono essere serviti in media
i tempi di servizio sono indipendenti dal numero degli arrivi
La Legge di Little stabilisce che il WIP (Ls) è uguale alla frequenza di carico (λ) moltiplicata per il Tempo di Ciclo (Ws). Il Tempo di Ciclo è il tempo medio di permanenza di ciascun work item all’interno del sistema.
La Teoria delle Code ci fornisce anche la formula per calcolare il Tempo di Ciclo (Ws) del sistema, nell’ipotesi che la capacità produttiva (μ) sia maggiore della frequenza di carico (λ):
Quando il carico eccessivo blocca il flusso
Per comprendere l’importanza di mantenere non troppo elevato il carico, analizziamo cosa succede a un sistema che ha una capacità produttiva (μ) di 10 work item per ogni giornata lavorativa di 8 ore:
Carico giornaliero (λ)
Tasso di carico
Tempo di Ciclo medio (Ws)
Work In Progress (Ls)
Effetto sul sistema
5 work item
50%
1 ora e 36 minuti
1 work item
Sistema scarico
6 work item
60%
2 ore
1,5 work item
Sistema quasi carico
7 work item
70%
2 ore e 40 minuti
2,3 work item
Ancora accettabile
8 work item
80%
4 ore, quasi raddoppia
4 work item
Limite di stallo
9 work item
90%
8 ore
9 work item
Sistema quasi bloccato
10 work item
100%
Impossibile calcolare
Impossibile calcolare
Sistema in stallo completo
Come si può notare, l’aumento del carico non produce un incremento lineare della produttività, ma una vera e propria impennata del Tempo di Ciclo e del WIP.
Se passiamo da 6 a 8 work item al giorno, il Tempo di Ciclo raddoppia, così come il Work in Progress, che schizza a 4 work item in media. Quando il carico raggiunge 9 work item, il Tempo di Ciclo raddoppia ancora, costringendoci ad aspettare essenzialmente un giorno intero per vedere evaso un singolo work item. Al 100% del carico, le formule indicano un Tempo di Ciclo infinito, ovvero che il sistema si blocca.
Il punto di equilibrio: il 65% circa del carico massimo
In pratica, affinché il sistema mantenga un flusso efficiente, il numero di work item con cui andrebbe caricato è tra 6 e 7. Un calcolo più raffinato ci dimostra che l’ottimale è all’incirca il 65% del carico massimo.
Questo significa che il nostro sistema raggiunge la sua massima efficienza quando lo carichiamo non più del 65% della sua capacità.
Il ruolo delle micro-interazioni
A questo punto potremmo porci una domanda legittima: perché un carico apparentemente basso — circa due terzi della capacità massima — garantisce la massima efficienza?
Questo accade perché, anche se spesso non ce ne accorgiamo, nei sistemi di flusso avvengono costantemente una miriade di micro-interazioni tra tutte le parti che li compongono. Queste interazioni, impercettibili prese singolarmente, nel loro insieme finiscono per rallentare in modo significativo il sistema.
Un esempio emblematico di questo fenomeno sono le code a tratti in autostrada. Quando il traffico raggiunge la saturazione, le auto iniziano a rallentare e fermarsi senza una causa apparente. Questa continua alternanza di frenate e ripartenze nasce da una moltitudine di micro-interazioni tra i veicoli, che, sommandosi, finiscono per bloccare l’intero sistema.
Lo stesso principio vale anche per i nostri flussi di lavoro. È proprio per questo che limitare il lavoro in corso (limit WIP) rappresenta una delle pratiche fondamentali del metodo Kanban.
Conclusione
Per garantire che un flusso di lavoro possa raggiungere la sua massima efficienza in modo sostenibile nel tempo, è di vitale importanza assicurarsi che non sia caricato troppo oltre la soglia del 65% della sua capacità. Ridurre il carico di lavoro non è segno di sottoutilizzo, ma la chiave per accelerare il flusso, ridurre drasticamente il Tempo di Ciclo e aumentare la produttività.
Bibliografia
Paul Newbold, Principles of Management Science, Prentice-Hall, 1986
David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nel panorama della gestione del lavoro e dell’agilità organizzativa, il metodo Kanban è spesso associato a lavagne visive, limiti al Work-in-Progress (WIP) e al miglioramento del flusso. Tuttavia, al di sotto di queste pratiche visibili, si cela un valore culturale fondamentale che agisce come vero e proprio catalizzatore per l’evoluzione: la Comprensione (Understanding). Il Kanban Maturity Model (KMM) evidenzia come la Comprensione non debba essere un semplice esercizio intellettuale, ma una tassello fondamentale per costruire organizzazioni resilienti, adattabili e orientate al cliente.
Cos’è la Comprensione nel contesto Kanban?
Nel KMM, il valore della Comprensione si riferisce alla ricerca attiva di una profonda conoscenza della natura del proprio ambiente di lavoro. Questo significa studiare, osservare e raccogliere prove per capire come, cosa, perché e chi sono gli elementi del proprio flusso di lavoro. Non si tratta di una comprensione astratta, ma di un’accettazione pragmatica della realtà operativa: le capacità attuali, i processi in essere, le dinamiche del team e le policy (implicite o esplicite) che governano il lavoro quotidiano.
Una delle frasi chiave che riassume questo valore è: “non c’è spazio per il pensiero velleitario in Kanban” (There is no wishful thinking in Kanban). Ciò implica un passaggio da una gestione basata su speranze e supposizioni a una fondata sulla realtà osservabile.
La Comprensione come fondamento per raggiungere ML2
La Comprensione è uno dei valori culturali chiave necessari per consentire a un’organizzazione di passare dal livello di maturità 1 (ML1), focalizzato sul team, a ML2, orientato al cliente. Un’organizzazione a ML1 è spesso caratterizzata da team che lavorano isolati, con scarsa consapevolezza del contesto più ampio. Per superare questa fase, è essenziale sviluppare una comprensione di base che si concentri su:
Il lavoro richiesto: capire la natura delle attività e come eseguirle con coerenza e qualità.
I servizi forniti: comprendere i flussi di lavoro (workflow) che supportano i servizi e la collaborazione necessaria per erogare tali servizi.
Le policy in atto: analizzare le regole che governano il lavoro e il loro impatto sulle performance e sulle capacità.
Senza questa comprensione di base, è improbabile implementare con successo pratiche più avanzate. Per esempio, per passare direttamente da ML0 a ML2, è necessario che il valore della Comprensione per le dinamiche dell’ambiente di lavoro sia già presente, altrimenti l’iniziativa è destinata a fallire.
Come si sviluppa e si applica la Comprensione?
Il metodo Kanban offre pratiche specifiche che promuovono attivamente la Comprensione. Una delle pratiche generali di Kanban è Migliora collaborando, evolvi sperimentando (Improve Collaboratively, Evolve Experimentally). Questa pratica si basa sulla premessa che una comprensione completa e corretta della situazione attuale richiede una raccolta collaborativa di osservazioni e intuizioni da parte di persone con ruoli e prospettive diverse.
A ML2, la pratica IE 2.4 (Definire azioni per sviluppare una comprensione di base del processo e migliorare il flusso) è un esempio diretto di come la comprensione venga coltivata. L’obiettivo è sviluppare una comprensione di base di cosa, del perché, di chi e come del processo, in modo che tutti i soggetti coinvolti comprendano le ragioni dietro le azioni di miglioramento. L’implementazione di questa pratica include l’ascolto delle narrazioni delle persone per integrare i dati raccolti, sviluppando così una comprensione più ricca del contesto e degli individui.
Inoltre, la visualizzazione e le metriche aiutano enormemente a costruire la comprensione. Una Kanban board, ad esempio, non è solo uno strumento di gestione, ma un meccanismo di riflessione che rende visibile il lavoro invisibile, creando trasparenza e, di conseguenza, empatia e fiducia.
Dalla Comprensione interna a quella esterna
Il KMM distingue tra una comprensione interna (tipica di ML2) e una esterna (necessaria per ML3 e oltre).
Comprensione (interna) a ML2: si concentra sull’accettare pragmaticamente il proprio ambiente e le proprie capacità attuali.
Comprensione (esterna) a ML3: si espande per includere una profonda empatia con il cliente. Non basta sapere cosa chiede il cliente, ma è fondamentale capire il perché della sua richiesta, il suo contesto e i rischi che sta gestendo.
Questa evoluzione della comprensione è ciò che permette a un’organizzazione di diventare veramente Fit-for-Purpose (adatta allo scopo), progettando servizi che non solo funzionano bene internamente, ma che soddisfano pienamente le esigenze del cliente.
Conclusione
La Comprensione non è un valore passivo, ma una disciplina attiva che richiede curiosità, pragmatismo e collaborazione. È il fondamento su cui si costruisce un’organizzazione solida, capace di superare la fragilità dei livelli iniziali e di evolvere verso una maggiore resilienza e soddisfazione del cliente. Senza un impegno deliberato a “comprendere”, le pratiche Kanban rischiano di rimanere superficiali, lasciando sul tavolo gran parte dei benefici economici e organizzativi che il metodo può offrire. In definitiva, per Kanban, comprendere la propria realtà non è solo il primo passo, ma una pratica continua che alimenta ogni miglioramento significativo.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Da oltre un decennio ho il privilegio di affiancare individui e team in numerose organizzazioni, aiutandoli con l’ausilio di una pratica che ho chiamato Personal Capacity Planning e, più recentemente, Personal & Team Capacity Planning. Si tratta di un metodo che, secondo la mia esperienza empirica, aumenta la produttività e offre un maggiore senso di controllo sul modo in cui i team gestiscono il proprio lavoro. Questo percorso, dalle sue origini alla sua applicazione odierna, si è profondamente intrecciato con i principi e le pratiche del metodo Kanban.
L’origine di un’idea: supportare l’implementazione di Lean
I miei primi passi in quello che sarebbe poi diventato il Personal & Team Capacity Planning risalgono al 2009-2010, quando applicavo Lean come Delivery Manager in un’azienda tecnologica. All’epoca non era una pratica formalizzata con un nome; ho semplicemente iniziato a fare pianificazione delle capacità personali su un foglio di carta. Era un approccio pragmatico ed empirico, inizialmente poco più che un esercizio per comprendere l’utilizzo del tempo personale e far sì che i miei team prendessero coscienza del fatto che le loro capacità personali erano limitate.
Man mano che la mia conoscenza di Kanban cresceva, cresceva anche la pratica. Si è evoluta in modo specifico per aiutare a definire i limiti al lavoro in corso (WIP). Questo è stato un passo fondamentale, riconoscendo che la necessità di limiti al WIP deriva direttamente dalla capacità produttiva limitata di un team, che a sua volta è vincolata dalla capacità limitata di ogni singolo membro. Il mio secondo articolo ha approfondito come il Personal Capacity Planning aiuti a definire questi limiti fondamentali.
Mi ha ispirato anche lo scambio di idee con Susanne Bartel di Flow Hamburg su questo argomento, così come una presentazione che ha tenuto all’Agile & Kanban Coaching Exchange. Questa presentazione mi ha fatto conoscere il Token System, un concetto che ora ho integrato pienamente nella mia pratica.
Il panorama attuale: token di capacità e bilanciamento dei flussi
Oggi ritengo che questa pratica sia fondamentale per supportare i team consolidati che lavorano su due o più flussi di lavoro. Una sfida comune per tali organizzazioni, in particolare quando iniziano a utilizzare Kanban, è l’allocazione delle risorse tra i vari flussi di lavoro.
L’implementazione di Kanban può essere sfidante per i team che lavorano su più flussi di lavoro, soprattutto se questi flussi differiscono in modo significativo o sono vincolati da sistemi legacy separati. Sebbene spesso vi sia il desiderio di integrare i flussi, ciò è raramente fattibile praticamente a causa delle diverse esigenze operative o degli strumenti incompatibili. I team fanno anche resistenza all’adozione di nuovi sistemi, come le Kanban board, percependoli come un ulteriore onere di gestione. Una strategia più pragmatica consiste nell’integrare i principi e le pratiche Kanban direttamente nell’infrastruttura di flusso di lavoro esistente, trasformando efficacemente i sistemi attuali in ambienti compatibili con Kanban senza la necessità di piattaforme completamente nuove.
Nel prossimo capitolo approfondirò queste idee, concentrandomi sull’applicazione pratica del metodo Kanban all’interno di organizzazioni che già gestiscono più flussi di lavoro. Descriverò come aiuto questi team ad allocare le risorse in modo più efficace. Il processo inizia con la mappatura di una “settimana tipica ipotetica”, prima a livello individuale, poi aggregata per team. Le fasce orarie vengono convertite in “token di capacità”, che vengono poi distribuiti tra i vari flussi di lavoro. Questo metodo aiuta a bilanciare i carichi di lavoro e a ottimizzare l’uso delle risorse. In definitiva, l’obiettivo è quello di stabilizzare il sistema complessivo applicando limiti al WIP dei singoli flussi e bilanciando la capacità tra di essi, garantendo una distribuzione del lavoro più efficiente e armoniosa.
L’implementazione pratica: il Personal & Team Capacity Planning all’opera
Ecco come funziona in pratica il Personal & Team Capacity Planning:
Immaginare la settimana: chiedo ai team di immaginare la loro settimana tipo teorica, proprio come descritto nei miei articoli precedenti. Ciò comporta che ogni membro annoti una stima della propria capacità settimanale, quasi come una previsione di programma suddivisa in slot orari. È fondamentale sottolineare che non si tratta di un programma, ma di uno strumento per riflettere su come utilizzano il proprio tempo e per riconoscere i limiti fisici della propria capacità.
Dagli slot ai token di capacità: una volta che ogni membro del team ha ipotizzato i propri slot, viene calcolata la capacità totale del team e trasformata in token di capacità. È importante stabilire una connessione tra gli slot individuali e i token collettivi del team per sottolineare che ogni individuo contribuisce al team e che ciò che conta è la capacità collettiva del team.
Allocazione strategica e limiti al WIP: durante le cadenze Kanban, riflettiamo collettivamente su come assegnare questi token di capacità ai vari flussi di lavoro. In base alla capacità assegnata a ciascun flusso, definiamo quindi i rispettivi limiti al WIP. L’obiettivo è quello di bilanciare i flussi, evitando situazioni in cui alcuni flussi hanno una capacità eccessiva mentre altri ne hanno troppo poca. Se osserviamo un flusso sottoperformante mentre altri eccellono, possiamo riequilibrare visivamente spostando la capacità. Questo spostamento segnala intuitivamente la necessità di adeguare i limiti al WIP per limitare i flussi con risorse in eccesso e dare spazio a quelli che necessitano di maggiore capacità. Si tratta di un equilibrio empirico in cui i limiti al WIP non solo stabilizzano il flusso, ma svolgono anche un duplice ruolo nell’assegnazione della capacità tra flussi paralleli, rendendo così l’intero sistema più stabile e affidabile.
La pratica attraverso i livelli del Kanban Maturity Model
Tipicamente introduco la pratica di Personal & Team Capacity Planning quando analizzo la capacità produttiva attuale all’interno di STATIK (System Thinking Approach to Implementing Kanban). Retrospettivamente, ho visto questa pratica evolversi in modo significativo attraverso diversi livelli di maturità all’interno di un’organizzazione, come definito dal Kanban Maturity Model (KMM).
A livello di maturità zero (ML0), quando l’organizzazione è assente e gli individui operano in modo indipendente, questa pratica serve ad aiutare le persone a comprendere il proprio lavoro. L’obiettivo è incoraggiare il passaggio da un approccio individualistico a uno in cui gli individui iniziano a lavorare in squadra a ML1. Per facilitare questa transizione, ogni membro del team identifica i propri token di capacità personali e il modo in cui li assegna. Ciò consente una discussione collettiva tra i membri del team per ridistribuire questi token, ora considerati come capacità complessiva del team, su un flusso di lavoro unificato.
Passando da ML1 a ML2, questa pratica sposta il proprio focus sul cliente. Il team decide collettivamente come allocare i propri token tra le attività e i flussi di lavoro per migliorare il servizio ai clienti. Ciò è particolarmente importante quando si ha a che fare con flussi di lavoro diversi difficili da unificare, poiché questi possono causare problemi e spingere le persone a tornare a gestire i sistemi individualmente o in silos. L’obiettivo in questa fase è gestire i sistemi in modo unificato, il che è fondamentale affinché un team possa passare da ML1 a ML2.
Lo stesso approccio si applica alla transizione da ML2 a ML3, anche se possono essere coinvolti team di lavoro diversi. Sebbene non sia sempre necessario, il riequilibrio dei carichi di lavoro all’interno di un team può comunque essere vantaggioso. A ML3, l’attenzione è rivolta all’allineamento dei flussi di lavoro in un sistema di servizi complessivo. Ciò può comportare la riallocazione delle risorse trasferendo i token dal flusso di lavoro di un team a quello di un altro, a condizione che ciò contribuisca al riequilibrio complessivo di tutti i flussi.
Infine, una volta che il sistema ha raggiunto ML3 ed è bilanciato su tutto il servizio, l’attenzione si sposta sulla gestione della variabilità della domanda e sulla copertura dei rischi per raggiungere ML4. Ciò comporta la possibilità di aggiungere token, ovvero di riservare una capacità che in realtà non esiste, ma che viene utilizzata nei periodi di picco. Ad esempio, durante i picchi stagionali (come settembre e giugno per un reparto risorse umane che sto seguendo), vengono utilizzate risorse aggiuntive (ad esempio, dipendenti part-time di altri reparti disposti a lavorare ore extra) come “team di riservisti”. Queste persone aggiuntive corrispondono ai token extra resi disponibili quando necessario. Questo concetto è integrato e ampliato nella pratica dell’utilizzo di classi di prenotazione in un sistema di prenotazione dinamico (MF 4.6), e consente la prenotazione di capacità non ancora disponibile.
Questo crea un continuum di sistemi di gestione della capacità, da ML0 a ML4 e oltre.
Affrontare realtà complesse: flussi di lavoro multipli e sistemi legacy
Il presupposto fondamentale di questo approccio è che i team lavorino tipicamente su più flussi di lavoro. Sebbene in alcune situazioni sia possibile gestire un singolo team con diversi tipi di attività all’interno di un unico flusso, spesso ciò non è fattibile. Questi flussi possono essere intrinsecamente diversi, con fasi e dinamiche uniche, oppure possono essere legati a sistemi di flusso di lavoro legacy disparati. In questi casi, è comune fare resistenza all’introduzione di nuove Kanban board perché i dati sono già presenti nei sistemi esistenti. La mia strategia consiste nello sfruttare questi sistemi esistenti e trasformarli in un sistema Kanban, in linea con il principio Kanban di “inizia con quello che fai oggi”.
I tre passi per ottenere un team maggiormente in controllo
Il metodo è fortemente empirico e pragmatico, pensato per evitare stime dispendiose in termini di tempo o pianificazioni rigide.
Primo passo: cercare modelli settimanali. Anziché fare previsioni, analizziamo ciò che è stato fatto in media nelle ultime settimane o semplicemente monitoriamo le attività per due o tre settimane. Questo rivela come vengono distribuiti tipicamente i carichi di lavoro. Anche nelle organizzazioni meno mature (da ML0 a ML2), è affascinante vedere come emergano modelli sensati, come se le persone creassero istintivamente routine prevedibili per compensare le incongruenze. Questo rimane valido anche a livelli di maturità più avanzati.
Secondo passo: adeguare i modelli per evolvere il flusso di lavoro. Questa tendenza istintiva può essere utilizzata per stabilizzare ed evolvere i flussi di lavoro. Ho osservato che assegnare token di capacità ai flussi di lavoro e assicurarsi che il team ne comprenda l’importanza contribuisce a stabilizzare il comportamento individuale e, di conseguenza, il sistema. Combinando questo approccio con altre pratiche Kanban, come la visualizzazione del lavoro, la raccolta di metriche e l’identificazione dei miglioramenti, i team sono in grado di adeguare collettivamente i modelli di capacità e migliorare i flussi di lavoro. Le cadenze Kanban, come il Team Kanban Meeting e la Service Delivery Review, forniscono un’occasione per discutere e condividere esperimenti sicuri per la regolazione dei modelli di capacità. Ciò porta a flussi di lavoro stabilizzati e ottimizzati nel tempo.
La reazione iniziale all’introduzione di questa pratica è spesso il sospetto, la sensazione che io voglia “ingabbiare” e controllare il team. Tuttavia, con il passare del tempo, i team scoprono inevitabilmente che è esattamente il contrario: si tratta di un metodo gestito in modo autonomo che favorisce la stabilità e la prevedibilità nel loro sistema di lavoro, indipendentemente dalle pressioni esterne.
Una maggiore stabilità e prevedibilità consentono ai singoli individui e ai team di acquisire un controllo sempre maggiore sui livelli di servizio offerti ai propri clienti. Non si tratta di una limitazione, ma di un miglioramento del controllo. Allevia la pressione esterna e consente ai team di padroneggiare davvero i propri flussi di lavoro. Questo concetto controintuitivo trova la sua vera applicazione solo quando viene sperimentato, poiché si integra perfettamente con il metodo Kanban e i suoi principi fondamentali.
Ho già introdotto in un precedente articolo la pratica del Personal Capacity Planning, potete leggere il mio precedente articolo qui. In questo articolo spiego meglio come funziona, come ottenere una visione aggregata della capacità del team e come utilizzarla per definire i limiti WIP dei flussi di lavoro.
La pratica della Personal Capacity Planning aiuta i singoli individui e il team nel suo insieme a riflettere sul fatto che il flusso di lavoro necessita di limiti WIP perché la capacità produttiva del team è limitata, e questo perché la capacità di ciascun membro del team è limitata. Questa è la realtà.
Esempio di capacità di team calcolata sulla base della capacità personale
Quindi inizio al contrario, chiedendo a ciascun membro del team di annotare una stima della propria capacità settimanale, come se fosse una previsione di programma suddivisa in slot. In genere mi chiedono se si tratta di un programma che devono seguire e io rispondo invariabilmente che no, non è un programma, ma serve solo a riflettere su come utilizzano il loro tempo e, cosa più importante, a rendersi conto che, se non tengono conto dei limiti fisici del tempo che possono effettivamente dedicare al flusso di lavoro (o ai diversi flussi di lavoro in cui sono coinvolti), l’analisi delle capacità del sistema che effettuano, ad esempio in STATIK, si rivela un puro e semplice esercizio teorico.
Chiedo quindi loro di aggregare le previsioni di capacità settimanali individuali in una previsione di capacità settimanale del team e di iniziare a immaginare come suddividere tale capacità tra i diversi flussi di lavoro. L’ultimo passo è immaginare quali limiti devono porre a ciascun flusso di lavoro WIP in base alla capacità assegnata allo stesso flusso di lavoro, perché devono sopravvivere e non vogliono lavorare straordinariamente ogni settimana, giusto? Questo può essere fatto nell’ambito di una retrospettiva di team o di una Flow Review e il risultato è simile a quello mostrato nella figura (esempio di un team IT).
Nella mia esperienza, questa pratica ha sbloccato l’uso dei limiti WIP e, dopo un po’ che lo utilizzano, le persone sono contente della sua introduzione – e ci ritroviamo ad avere limiti al WIP e flussi stabili.
A un livello di maturità più elevato, la sto ancora utilizzando nelle Service Delivery Review per aiutare i team a riflettere su come bilanciare e riequilibrare i flussi di lavoro regolando i limiti al WIP, nonché per supportare pratiche più avanzate come i sistemi di prenotazione dinamica della capacità, le simulazioni di forecast e i forecast. È importante, tra l’altro, continuare a ricordare al team e sottolineare che non si tratta di un programma, ma che il suo scopo è quello di essere un mezzo per riflettere sulla capacità effettiva del sistema di flusso di lavoro al fine di impostare limiti al WIP corretti.
Gestite i servizi professionali della vostra organizzazione e vi chiedete come affrontare le incertezze del lavoro quotidiano? Vi tovate spesso a fare previsioni che poi si rivelano inesatte, mettendo a rischio la puntualità e la soddisfazione dei clienti?
Partecipate al webinar gratuito in collaborazione con Kanban University e Kanban+ e scoprirete come il metodo Kanban può trasformare radicalmente il modo in cui gestite i vostri servizi, riducendo il rischio operativo e gli errori previsionali, e migliorando significativamente la prevedibilità e la qualità.
Il problema che affrontiamo insieme: molte organizzazioni si trovano di fronte a un rischio operativo, ovvero la possibilità che il lavoro richieda più tempo del previsto a causa di eventi interni o esterni. Spesso, quando ci viene chiesto quanto tempo ci vuole per evadere una richiesta, la risposta fornita è un numero singolo, vago, senza considerare la variabilità delle circostanze. Questo porta a previsioni poco affidabili e a un’elevata probabilità di ritardo.
Perché le vostre previsioni attuali potrebbero non funzionare: durante il webinar, esploreremo perché affidarsi a concetti come la media (più propriamente la mediana o cinquantesimo percentile) o il valore più frequente (moda) per fare previsioni è rischioso. Utilizzando la mediana, avreste il 50% di probabilità di essere in ritardo, e utilizzando invece la moda, questa probabilità sarebbe ancora più alta! Questo accade perché siamo tutti soggetti a bias cognitivi, come l’euristica della disponibilità, che ci porta ad adottare il valore più frequente senza renderci conto dei rischi inaccettabili che stiamo correndo.
La soluzione di Kanban: gestione del rischio e prevedibilità basata sui dati. Il webinar introdurrà al concetto di Lead Time, ovvero il tempo che ogni richiesta di lavoro (chiamata Work Item) impiega per essere completata. Scopriremo che il Lead Time non è un valore unico, ma una distribuzione di valori.
Vi guideremo attraverso:
Come misurare e visualizzare i Lead Time per ottenere una comprensione reale della variabilità del tuo lavoro.
Come utilizzare l’ottantacinquesimo percentile come valore previsionale, accettando un rischio di ritardo molto più contenuto (normalmente il 15%). Questo valore è comunemente adottato per i servizi, ma può essere diverso in funzione del rischio accettabile per il servizio.
L’importanza di limitare il lavoro in corso (WIP), una pratica fondamentale di Kanban che riduce il sovraccarico e migliora la prevedibilità dei tempi di consegna, facendo emergere i colli di bottiglia e aumentando l’efficienza del flusso.
Come il metodo Kanban, oltre a gestire il rischio operativo, è un approccio evolutivo e sostenibile che facilita l’adozione di pratiche che migliorano continuamente i modelli previsionali, stabilizzano i flussi di lavoro e portano a una migliore gestione del servizio.
Kanban: non solo per l’IT, ma per tutti i servizi professionali. Sebbene Kanban sia spesso associato al settore IT e si integri perfettamente con popolari framework di settore, ad esempio ITIL, la sua applicazione è universale. Kanban aiuta a gestire efficacemente le operazioni quotidiane (Enterprise Services Management) e funge da catalizzatore per la trasformazione e l’evoluzione strategica delle organizzazioni (Enterprise Services Transformation). La sua forza sta nel promuovere un cambiamento incrementale, senza imporre stravolgimenti drastici, ma lavorando con ciò che già esiste per far evolvere le pratiche organizzative.
A chi è rivolto questo webinar? Questo webinar è pensato per persone che vogliono rendere la loro attività più efficace, con servizi prevedibili e di alta qualità. Kanban è il punto di partenza ideale.
Cosa imparerete? Acquisirete una comprensione iniziale di come:
Migliorare la vostra capacità di fare previsioni accurate.
Gestire in modo più efficace il vostro flusso di lavoro.
Prendere decisioni basate su dati reali, non su intuizioni soggettive.
Non perdete l’opportunità di migliorare la prevedibilità e la qualità dei vostri servizi professionali!
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Ogni volta che parlo di Kanban succede una cosa prevedibile quanto il traffico il lunedì mattina: arrivano le obiezioni. Non sempre le stesse parole, ma quasi sempre gli stessi concetti. E va benissimo così: sono obiezioni legittime, sensate… e anche superabili.
Anzi, col tempo ho imparato a vederle come un passaggio naturale: non sono ostacoli, ma porte che si aprono con le giuste chiavi. In questo articolo condivido le tre più ricorrenti — e qualche spunto per affrontarle con più leggerezza (e un po’ di Kanban).
1. “Kanban può funzionare altrove, ma non nella nostra organizzazione…”
(Piccola, grande, media — a scelta.)
Questa è la classica obiezione da zona di comfort. Se l’organizzazione è piccola: “Siamo troppo piccoli per strutturarci.” Se è grande: “Siamo troppo complessi per queste cose da startup agile.” Insomma, qualsiasi dimensione è perfetta per non mettersi in gioco.
La verità? Kanban non è un vestito taglia unica: è una maglia elastica. Funziona perché si adatta. Puoi iniziare in piccolo, anche solo gestendo il lavoro di un unico flusso. Non serve ristrutturare l’organizzazione, basta iniziare a rendere visibile e gestire ciò che prima era invisibile: il caos.
Se Kanban “funziona solo per gli altri”, chiediti: quali abitudini stai difendendo mascherandole da unicità?
2. “Non abbiamo tempo per cambiare. Lo faremo quando saremo più tranquilli.”
Ecco un paradosso interessante: non si ha tempo di cambiare perché si è troppo occupati a gestire… il disordine che Kanban aiuterebbe a ridurre.
Dire che adotterai Kanban quando avrai più tempo è come dire che inizierai a risparmiare quando sarai ricco. Spoiler: quel momento non arriva mai.
Kanban è pensato per essere introdotto senza fermare nulla. Non richiede un progetto titanico: puoi iniziare domani con tre colonne su una lavagna e alcuni post-it di colori e dimensioni diversi. È un metodo evolutivo, non rivoluzionario. Aspettare il “momento giusto” è solo un modo elegante per dire: “Non sono sicuro di volerlo fare davvero.” Ma possiamo parlarne e iniziare a fare qualcosa insieme.
3. “Il nostro lavoro è troppo imprevedibile. Non è standardizzabile.”
Perfetto. Proprio per questo Kanban è quello che vi serve.
Kanban non serve a standardizzare il contenuto del lavoro, ma il modo in cui lo si gestisce. È pensato per fare ordine nei flussi di lavoro imprevedibili, dinamici, dove il cambiamento è la norma. Non ti chiede di prevedere il futuro, ma di rispondere meglio al presente.
Dire “il nostro lavoro è troppo caotico per Kanban” è come dire “la nostra casa è troppo disordinata per usare un armadio.” Appunto.
In conclusione
Se ti sei ritrovato in una di queste obiezioni, Kanban non è il problema. Forse il problema è che il cambiamento fa un po’ paura, e ci stiamo aggrappando al caos che conosciamo, invece di esplorare un ordine che ci renderebbe davvero più liberi.
Il punto non è “fare Kanban”. Il punto è smettere di sopravvivere e cominciare a lavorare meglio.
E per questo, il momento giusto è adesso. Anzi, era ieri.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
