Nell’articolo precedente ho raccontato il modello del giardiniere: il modo in cui Toyota affronta gli sprechi in un ordine preciso, prima le persone, poi il flusso, poi le attività. Ne nasce una leadership che coltiva invece di installare. In questo articolo spiego come il Kanban Maturity Model abbia ripreso questi stessi principi. Li traduce in pratiche precise e verificabili, che segnano il passaggio da un livello di maturità al successivo.
Il Muri irrisolto genera l’eroe
Ai primi livelli, ML1 e ML2, il lavoro non è visualizzato in modo sistematico. Non esistono policy esplicite su cosa entra nel sistema e quando. Chi decide cosa fare oggi lo decide con il buon senso, non con una regola scritta e condivisa. Senza un limite dichiarato al lavoro in corso, tutto arriva insieme. Chi tiene in piedi il sistema è chi sa improvvisare meglio sotto pressione: l’eroe. Il Muri, il sovraccarico, nasce dal fatto che nessuno ha mai dichiarato quanto lavoro il sistema può reggere.
Il primo sollievo arriva già a ML2, con l’emergere di una figura dedicata, il Flow Manager. Il suo compito esplicito è alleviare il sovraccarico locale e stabilizzare il flusso. È un sollievo parziale: il KMM etichetta questo livello come “emergente”. Qualcuno inizia a occuparsene, ma non è ancora il sistema a farlo strutturalmente.
ML3: i processi sostituiscono gli eroi
Il salto vero è a ML3, segnato dal motto che il KMM usa esplicitamente: “no more heroes anymore”. Non è un cambio di mentalità, è un cambio di pratiche. Una board rende visibile il lavoro reale. Limiti espliciti al WIP e cadenze fisse di replenishment stabiliscono insieme cosa entra e cosa aspetta. Policy scritte e condivise sostituiscono quelle trattenute nella testa di chi ha più esperienza.
Con queste pratiche il Muri si affronta nei fatti. Il ruolo stesso cambia forma, dal Flow Manager di ML2 al Service Delivery Manager e Service Request Manager (anche chiamato Demand Manager) di ML3, e il focus si sposta dal semplice sollievo al valore del servizio. Nasce l’unità di intenti: i processi consistenti sostituiscono gli eroi. Con il carico sotto controllo, anche il Mura, l’irregolarità del flusso, si riduce, perché il lavoro entra a un ritmo dichiarato invece che a ondate imprevedibili.
Il Muda viene per ultimo
Solo a questo punto, con persone e flusso stabilizzati, ha senso occuparsi del Muda. Tipico di ML4 e ML5, significa eliminare le attività senza valore, affinare con modelli probabilistici, estendere il miglioramento oltre il singolo team.
L’errore più comune è affrontare il Muda per primo. È il più visibile, il più facile da spiegare a un dirigente: si “elimina questa attività inutile”. Affrontare Muri e Mura è scomodo, perché costringe a decidere cosa il sistema non può più permettersi di chiedere alle persone. Eliminare però attività che sembrano spreco in un sistema ancora sovraccarico e irregolare spesso significa individuare il sintomo sbagliato.
Jidoka diventa il blocco del ticket
Il telaio di Sakichi Toyoda si fermava da solo alla rottura di un filo. Nel metodo Kanban questo diventa una regola operativa precisa. Quando un elemento si blocca per un difetto, il ticket di rework si aggancia esplicitamente al suo genitore bloccato sulla board. Non è un dettaglio grafico. Significa che chiunque guardi la board vede subito dove il flusso si è rotto, invece di scoprirlo settimane dopo da un cliente insoddisfatto.
Genchi Genbutsu: la board non basta
Andare a vedere i fatti di persona ha due risvolti, nel metodo Kanban. Il primo è aprire la board invece di affidarsi a un report che riassume, e quindi semplifica troppo, la realtà. Il secondo è sedersi fisicamente accanto a chi eroga il servizio e osservare cosa fa davvero. Un report può dire che una richiesta è stata evasa in tre giorni. Solo guardando chi la evade si scopre quanto di quel tempo è lavoro reale e quanto è attesa o rilavorazione. Emergono aspetti che restano invisibili a chi guarda solo i numeri aggregati. Il KMM colloca questo passaggio, dalle intuizioni ai dati, esplicitamente a partire da ML3.
Un percorso pratico, per il settore dei servizi
Il modello del giardiniere è il sistema che Toyota ha costruito in decenni, dentro una cultura industriale specifica. Il Kanban Maturity Model prende lo stesso sistema e lo rende percorribile per chi non parte da lì. Una sequenza di pratiche verificabili, che qualsiasi organizzazione di servizi può adottare un passo alla volta: board, limiti di WIP, cadenze, policy esplicite, blocco dei ticket, osservazione diretta del servizio. Non è un’interpretazione della filosofia Toyota, è lo stesso principio reso incrementale, misurabile, portabile fuori dalla fabbrica dove è nato.
Bibliografia
- David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
- Jeffrey K. Liker, Karyn Ross, The Toyota Way to Service Excellence: Lean Transformation in Service Organizations, McGraw Hill, 2017
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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