False Summit Plateau | Kanban & l'arte della Maratona

Dal dojo al Kanban Maturity Model

Il Kanban Maturity Model (KMM) propone lo stesso percorso su scala organizzativa: un’evoluzione basata su oltre 150 “Kata”, ovvero pratiche codificate. L’obiettivo strategico del KMM è democratizzare l’adozione del metodo Kanban, permettendo a ogni organizzazione di raggiungere resilienza, coesione e una performance economica sostenibile.

Tali pratiche non sono semplici istruzioni operative, ma veicoli per un cambiamento interiorizzato e istituzionalizzato che rimane e persiste anche quando il personale o i manager cambiano. Proprio come Daniel non comprendeva inizialmente il valore di pulire le auto, le aziende spesso sottovalutano l’importanza delle pratiche di base, cercando di saltare direttamente alle tecniche avanzate. È qui che entra in gioco il Coach, il Sensei moderno che guida l’interiorizzazione delle pratiche finché non diventano parte dell’identità sociale del team.

Il Coach come Sensei: il ruolo del KMM nel prevenire la tensione strutturale

In un percorso di trasformazione, la figura del Kanban Coach agisce come un vero e proprio coach sportivo, un Mr. Miyagi organizzativo. È fondamentale distinguere questo ruolo dal terapeuta: mentre quest’ultimo si concentra sulla psicologia individuale e sull’auto-consapevolezza, il Coach KMM si concentra sulla sociologia e sulla struttura del gruppo. La fiducia non nasce da sessioni di psicoterapia, ma è un fenomeno sociologico che emerge lavorando insieme su obiettivi condivisi attraverso i Kata.

Il KMM funge da manuale codificato per prevenire la tensione strutturale, che emerge quando l’azienda percepisce un divario incolmabile tra la realtà attuale e una meta ambiziosa, come l’agilità sistemica, senza comprendere i passi necessari per raggiungerla. È lo stress di chi guarda un campione olimpico e vede i suoi risultati come “magia”. Il KMM rimuove questa ansia fornendo una roadmap pragmatica, e i leader che la adottano ottengono alcuni vantaggi competitivi chiari: comunicano azioni concrete basate su livelli di maturità osservabili, gestiscono la resistenza introducendo pratiche che producono la giusta tensione senza mandare in crisi l’organizzazione, transitano dall’eroismo individuale a processi istituzionalizzati e ripetibili, e spostano il focus dei leader dal controllo dei compiti alla gestione delle policy del sistema.

Dai la cera, togli la cera: evitare il sovra-allenamento e la presunta eccellenza

Molte trasformazioni falliscono a causa della presunzione o di un’ambizione eccessiva. Il KMM identifica due principali modalità di fallimento che possono compromettere la resilienza aziendale. La prima è l’Overreaching, la sovra-estensione: tentare di imporre pratiche di livello avanzato, come la gestione quantitativa del rischio, in organizzazioni ancora poco strutturate. Qui la causa è quasi sempre un coach o un leader che subisce la pressione di dover mostrare risultati prematuramente, e il risultato è che le pratiche non vengono comprese né interiorizzate: l’adozione viene presto abbandonata. Il rimedio del Sensei è tornare ai fondamentali, mappando le pratiche rispetto alla capacità reale dell’organizzazione.

La seconda modalità è il False Summit Plateau, l’altopiano della presunta eccellenza: la compiacenza di chi crede di “avere fatto Kanban” solo perché ha ridotto il sovraccarico iniziale, lasciando sul tavolo i benefici della resilienza a lungo termine. Qui la causa è la presunzione, i benefici iniziali vengono scambiati per il traguardo finale, e il costo è restare fermi al sollievo dallo stress senza sviluppare una vera agilità di fronte alle crisi. Il rimedio, in questo caso, è sfidare lo status quo mostrando quanto valore è rimasto inespresso.

La vera maturità arriva solo quando le pratiche sono così profondamente interiorizzate da diventare parte dell’identità del team, il “noi lavoriamo così” che nessun manuale può imporre dall’alto.

La disciplina del WIP limit: il fondamento del movimento

Nel karate, la forza deriva dalla precisione, non dalla frenesia. In Kanban, la limitazione del Work-in-Progress (WIP) è la pratica fondamentale per eliminare il Muri, il sovraccarico. Non è un vincolo, ma il muscolo della performance, e la sua evoluzione segue la crescita del team: a livello personale (ML0) riduce il multitasking e favorisce la focalizzazione individuale; a livello di team (ML1) fa passare dall’individualismo, “il mio compito”, alla logica di gruppo, “siamo tutti nella stessa barca”; a livello di sistema (ML2/ML3) si traduce in sistemi pull completi, che bilanciano domanda e capacità.

Il consiglio del Sensei per il dimensionamento è pragmatico: non perdersi in calcoli astratti iniziali. La pratica empirica suggerisce di iniziare con un limite di 5 e aggiustare verso l’alto se il sistema rallenta troppo, o verso il basso se si nota multitasking eccessivo.

Verso la cintura nera: resilienza organizzativa e sopravvivenza a lungo termine

Il percorso dei Kata porta l’organizzazione dall’eroismo individuale alla sopravvivenza strategica. A ML5 – Market Leader, l’azienda è guidata dalla ricerca incessante della perfezione: qui i dati sono armi competitive e la forza lavoro è orgogliosa della propria capacità di ottimizzare margini e qualità.

Il culmine è il ML6 – Built for Survival, dove l’organizzazione raggiunge la congruenza d’azione: le decisioni tattiche, operative e strategiche sono totalmente allineate tra loro e con l’identità aziendale. La resilienza strategica si manifesta nella capacità di reinventare “chi siamo”. L’esempio magistrale è il confronto tra Fujifilm e Kodak: Fujifilm ha compreso che la sua identità risiedeva nelle competenze chimiche, non solo nella pellicola, e si è reinventata con successo. Kodak, ancorata a un’identità rigida di “imaging”, non ha saputo evolversi.

Trasformare un’azienda richiede una disciplina costante. Attraverso il KMM, la trasformazione cessa di essere un caso fortuito e diventa una scelta strategica consapevole, sostenuta dalla forza dei Kata e dalla saggezza del Sensei.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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Nel percorso di miglioramento organizzativo, in particolare quando si adotta un approccio di cambiamento evolutivo come quello proposto dal metodo Kanban, è fondamentale essere consapevoli delle trappole comuni in cui si rischia di inciampare. Una delle più insidiose è la sindrome del cosiddetto ‘false summit plateau‘ (traducibile con ‘plateau della presunta eccellenza’, la traduzione è mia). Capire questa sindrome è fondamentale per non fermarsi dopo i primi successi e per continuare a perseguire un’evoluzione che porti a benefici più profondi e duraturi.

Che cos’è il cambiamento evolutivo?

Il metodo Kanban si basa su un approccio al cambiamento che è intrinsecamente evolutivo. A differenza dei metodi che propongono cambiamenti strutturali drammatici e prescrittivi, spesso introducendo nuovi ruoli e riorganizzazioni, il metodo Kanban mira a un cambiamento incrementale. L’idea è iniziare da ciò che si fa attualmente e migliorare gradualmente nel tempo. L’approccio risulta meno minaccioso e genera minori resistenze, in quanto evita di intaccare l’identità individuale e le dinamiche sociali consolidate. In questo contesto, il cambiamento evolutivo non ha un punto finale prestabilito: si definisce piuttosto un risultato desiderato o accettabile e si adattano i processi per avvicinarvisi. Il percorso si sviluppa affrontando un problema alla volta: si identifica la principale criticità, la si risolve e si passa poi alla successiva.

L’emergere del plateau della presunta eccellenza

Dopo aver adottato inizialmente il metodo Kanban, spesso attraverso iniziative in contesti limitati, le organizzazioni sperimentano rapidamente una serie di benefici tangibili. Nelle organizzazioni meno strutturate, l’attenzione si focalizza spesso sul benessere delle persone, con l’obiettivo di contenere lo stress, ridurre il sovraccarico e rafforzare il senso del lavoro quotidiano. A questo livello, i team o piccoli gruppi sociali iniziano a collaborare e sviluppano un senso di identità di squadra.

I risultati tipici che si ottengono e che portano alla percezione di “aver fatto Kanban” includono:

Sollievo dal sovraccarico e da ambienti stressanti.
Miglioramento della trasparenza.
Miglioramento della collaborazione.
Sensazione di aver “ottenuto ciò di cui avevamo bisogno”.

Questa fase di successi iniziali porta l’organizzazione a raggiungere quello che viene definito il ‘plateau della presunta eccellenza’. L’organizzazione ha raggiunto alcuni benefici evidenti e utili e crede di aver già sperimentato tutti i vantaggi del metodo Kanban.

Perché si ferma l’evoluzione?

Il problema è che, sebbene validi, questi successi rappresentano solo adozioni limitate del metodo. I benefici più significativi, tipici dei livelli di sviluppo più avanzati, restano in gran parte inespressi.

Il plateau si manifesta quando l’organizzazione si adagia sui successi iniziali. Il raggiungimento di una migliore dinamica di team, pur essendo un traguardo positivo, può trasformarsi in una zona di comfort. L’inerzia tende a consolidarsi attorno alla coesione sociale del gruppo. Sebbene il metodo Kanban favorisca l’evoluzione dei ruoli e dell’identità attraverso cambiamenti condivisi, il progresso si blocca di fronte a una serie di barriere all’adozione.

Nelle organizzazioni poco strutturate, la leadership è spesso caratterizzata da un approccio ancora reattivo o operativo, più che strategico, e da una ridotta gestione del rischio, il che rende difficile sostenere iniziative di cambiamento significative. Per superare lo stadio attuale e progredire verso livelli più evoluti di organizzazione, è necessario affrontare ostacoli più profondi, spesso di natura sociologica e psicologica.

Alcune delle barriere comuni che contribuiscono a rimanere bloccati al plateau includono:

Cultura individualistica: resistenza anche a processi a livello di team per motivi culturali e di identità.
Immagine di sé ‘eroica’: preferenza per azioni individuali piuttosto che per il lavoro di squadra.
Sfiducia nei confronti dei processi e della governance, alimentata dal timore che possano trasformarsi in meccanismi burocratici eccessivamente rigidi.
Comportamenti dei clienti focalizzati esclusivamente sui propri vantaggi.
Resistenza all’idea che tutti possano contribuire attivamente alle decisioni gestionali.

In particolare, il passaggio a sistemi organizzativi maggiorente strutturati, affronta ulteriori barriere:

Perdita di identità e scopo nei manager: lo sviluppo del lavoro di squadra mette in crisi i manager tradizionali, che possono sentirsi privati del loro ruolo e della loro autostima.
Ambizione e ricerca del potere: manager con interessi personali nel mantenimento dello status quo o con un’identità fortemente legata ai metodi consolidati, che percepiscono l’evoluzione organizzativa come una minaccia al loro potere e alla loro identità.
Mancanza di pensiero sistemico: difficoltà a percepire l’organizzazione come una rete di servizi interdipendenti.
Mancanza di focalizzazione sul cliente: alcune organizzazioni non adottano una visione centrata sui servizi e bisogni del cliente finale, limitando i benefici alle sole aree interne.
Mancanza di una direzione condivisa: senza uno scopo chiaro e significativo, il progresso risulta difficile da sostenere.

Quando un’organizzazione ritiene di aver ottenuto i benefici desiderati con le prime adozioni e si adagia su questi risultati, le barriere latenti rimangono inevase e l’impulso evolutivo si arresta. La percezione di “aver fatto Kanban” genera una mancanza di motivazione a proseguire nel difficile percorso di cambiamento necessario per superare le resistenze più profonde.

Superare il plateau con il KMM

È proprio qui che il Kanban Maturity Model (KMM) assume un ruolo fondamentale. Il KMM è stato creato per evidenziare come molte adozioni iniziali, che sono parziali, lascino inespresse numerose opportunità di beneficio aggiuntivo. Fornisce una roadmap per un’adozione più ampia e profonda nel tempo, articolata in sette livelli, ciascuno con risultati osservabili, pratiche specifiche e una cultura associata.

Grazie al KMM, le organizzazioni possono valutare il proprio livello di evoluzione e identificare le pratiche più appropriate da implementare per passare al livello successivo. Queste pratiche sono studiate per generare il “giusto grado di stress”, incentivando il miglioramento continuo senza provocare rotture. Inoltre, il KMM aiuta a riconoscere e mitigare le barriere all’adozione specifiche di ogni livello di evoluzione, offrendo una guida per rompere l’equilibrio esistente e raggiungere un nuovo equilibrio stabile al livello successivo.

Plateau della presunta eccellenza vs. overreaching

È utile notare che il ‘plateau della presunta eccellenza’ rappresenta una delle due modalità di fallimento più comuni nell’implementazione del metodo Kanban. L’altra è il cosiddetto ‘overreaching‘ (traducibile come ‘eccesso di ambizione’, la traduzione è sempre mia). Quest’ultimo si verifica quando un piano di transizione risulta troppo ambizioso, puntando direttamente a un sistema organizzativo fortemente evoluto. Spesso è il risultato della pressione esercitata da consulenti desiderosi di dimostrare la propria competenza ed efficacia. Tuttavia, un cambiamento troppo drastico e strutturale può generare una destabilizzazione profonda, portando in molti casi all’abbandono dell’iniziativa.

Al contrario, il metodo Kanban — se implementato con il supporto del KMM — promuove un approccio incrementale, basato su piccoli passi successivi, molto più adatto a favorire il successo, soprattutto nelle organizzazioni inizialmente poco strutturate.

Conclusione

La sindrome del ‘plateau della presunta eccellenza’ rappresenta un ostacolo significativo al cambiamento evolutivo. Si manifesta quando, dopo aver ottenuto rapidi benefici iniziali, le organizzazioni credono erroneamente di aver completato il proprio percorso con Kanban e interrompono il processo di miglioramento. Sebbene questi primi successi siano legittimi, spesso si limitano ad adozioni parziali che lasciano inespresso un ampio potenziale di crescita.

Superare questo plateau richiede consapevolezza del fatto che esiste un livello successivo e la disponibilità ad affrontare barriere più profonde — di natura culturale, psicologica e sociologica — che ostacolano l’evoluzione organizzativa.

Strumenti come il Kanban Maturity Model (KMM) possono fornire una direzione chiara: aiutano a visualizzare il percorso evolutivo, a riconoscere dove si trova l’organizzazione e a proseguire oltre il punto di stallo. Il KMM consente di sbloccare benefici più significativi in termini di focalizzazione sul cliente, gestione del flusso di lavoro, prevedibilità e resilienza.

Il cambiamento evolutivo, infatti, non è una destinazione, ma un viaggio continuo.

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