Agile | Il Project Management & l'arte della Maratona

Il valore della Customer Awareness per l’eccellenza organizzativa

Nel percorso di miglioramento continuo di qualsiasi organizzazione, una delle leve per il successo e la sostenibilità è la profonda comprensione dei propri clienti. Il Metodo Kanban, con la sua enfasi sull’evoluzione guidata e sull’adattabilità, riconosce la Customer Awareness (che possiamo tradurre con ‘Consapevolezza del cliente’, anche se non rende pienamente il senso dell’inglese) non solo come un valore, ma come un catalizzatore fondamentale per la crescita e l’eccellenza.

Cosa significa davvero Customer Awareness?

La Customer Awareness va ben oltre la semplice conoscenza di chi sia il cliente. Significa comprendere non solo cosa ha richiesto il cliente, ma soprattutto perché lo ha richiesto e quali rischi aziendali sta gestendo. Questa intuizione profonda è cruciale per cogliere appieno le motivazioni alla base delle aspettative del cliente. Si tratta di sviluppare una comprensione esterna, empatizzando con l’ambiente e le circostanze in cui opera il cliente per prendere decisioni migliori e aumentare la sua soddisfazione.

Il percorso verso una cultura orientata al cliente

Nelle fasi iniziali del loro sviluppo evolutivo, le organizzazioni tendono a mostrare una scarsa consapevolezza delle reali esigenze dei clienti, concentrandosi principalmente sugli individui del team di lavoro e sui loro obiettivi personali, con livelli limitati di cooperazione e collaborazione. In questo contesto, le attività sono spesso guidate dalla logica del “fare” e del completamento delle proprie mansioni. Quando viene presa in considerazione, la relazione con il cliente è spesso vista come una responsabilità individuale — da affidare a un “referente preferito” interno all’organizzazione — piuttosto che come parte di un processo strutturato e affidabile a livello organizzativo.

Quando un’organizzazione inizia a evolversi e a formare piccoli gruppi collaborativi, emerge una prima forma di consapevolezza, solitamente centrata su una comprensione condivisa dell’identità del team, ovvero del “chi siamo noi” come gruppo. Solo in una fase successiva le organizzazioni iniziano a riconoscere in modo esplicito l’esistenza del cliente e l’importanza di rispondere in modo efficace alle sue esigenze. Questo rappresenta una svolta culturale fondamentale: i team iniziano a collaborare non solo tra loro, ma anche orientandosi verso un obiettivo comune — offrire al cliente il prodotto o servizio di cui ha realmente bisogno.

A questo punto, l’attenzione si sposta dalla semplice gestione delle attività interne alla gestione di elementi che hanno valore per il cliente. Si inizia a porre l’accento sul flusso di lavoro, piuttosto che sul semplice completamento dei compiti individuali. I clienti, a loro volta, possono iniziare a riporre fiducia in singoli manager che dimostrano di comprendere e gestire efficacemente le loro esigenze, ma questa fiducia non si estende ancora all’organizzazione nel suo insieme o ai suoi processi.

Man mano che l’organizzazione evolve, la Customer Awareness si trasforma in un più profondo valore di Customer Service. In questa fase, la soddisfazione del cliente diventa il motore unificante che trasforma team fino a quel momento scollegati in un’unica squadra coesa, guidata da uno scopo condiviso. La cultura smette di ruotare attorno ai singoli “eroi” e si orienta verso il principio che fare la cosa giusta per il cliente genera valore per tutti gli attori coinvolti.

Con l’evoluzione dell’organizzazione, si raggiunge il livello della Customer Intimacy: non ci si limita più a soddisfare le aspettative del cliente, ma si acquisisce una comprensione profonda del suo contesto, dei rischi che affronta e delle ragioni che lo hanno portato a scegliere proprio quel fornitore di servizi. Questa conoscenza approfondita consente di personalizzare prodotti e servizi in modo mirato, rafforzando la lealtà del cliente e generando un vantaggio competitivo sostenibile.

La Customer Awareness nelle pratiche Kanban

Il metodo Kanban offre strumenti e pratiche concrete per integrare e rafforzare la Customer Awareness:

Tipologie di lavoro riconoscibili dal cliente: le Kanban board e i relativi ticket dovrebbero riflettere direttamente le richieste del cliente. Chiunque all’interno del flusso di lavoro dovrebbe essere in grado di descrivere gli elementi di lavoro valorizzati dal cliente.
Cicli di feedback: riunioni periodiche come la Service Delivery Review e la Operations Review sono essenziali per riflettere sulle prestazioni del servizio rispetto alle aspettative del cliente e identificare opportunità di miglioramento. A livelli più avanzati, la presenza del cliente stesso a queste riunioni e nei Replenishment Meeting garantisce un allineamento diretto.
Metriche orientate al cliente: le metriche di prestazione chiave (KPI) dovrebbero essere basate sui criteri che i clienti utilizzano per scegliere un servizio, piuttosto che su indicatori interni o cosiddette ‘vanity metrics’. La misurazione del lead time dal punto di vista del cliente è un esempio chiave.
Definizione esplicita delle policy: stabilire criteri chiari per l’accettazione delle richieste e le classi di servizio basate sul costo del ritardo del cliente, aiuta a gestire le aspettative e a garantire che il lavoro venga trattato in linea con le priorità del cliente.

I benefici di una profonda Customer Awareness

Investire nella Customer Awareness porta a benefici tangibili per l’organizzazione:

Maggiore cooperazione e senso di scopo: fornisce ai team e agli individui un ‘obiettivo superiore’ che stimola la collaborazione oltre i confini delle singole unità organizzative.
Decisioni più consapevoli: una conoscenza approfondita del contesto del cliente consente di prendere decisioni meglio informate e di anticiparne le esigenze.
Affidabilità e prevedibilità: favorisce una maggiore coerenza nei risultati, rendendo il servizio più affidabile e rafforzando la fiducia del cliente.
Resilienza organizzativa: un’organizzazione fortemente orientata al cliente dimostra maggiore flessibilità e capacità di adattamento ai cambiamenti del mercato, essendo strutturata per rispondere efficacemente alle esigenze esterne.

Le sfide legate alla mancanza di consapevolezza del cliente

La mancanza di Customer Awareness può essere un freno significativo all’evoluzione di un’organizzazione. Se non si comprende appieno chi è il cliente e perché il suo lavoro è importante, l’organizzazione rischia di rimanere intrappolata in dinamiche frammentate, con metriche isolate, scarsa trasparenza sul valore percepito dal cliente e un’eccessiva dipendenza da “eroi” manageriali per raggiungere il successo. Questo può portare a un servizio inaffidabile e a clienti insoddisfatti.

Conclusione: costruire una cultura della consapevolezza del cliente

Per sviluppare una reale Customer Awareness, è fondamentale che la leadership promuova attivamente il valore del cliente. Questo implica favorire la condivisione delle informazioni relative al cliente, utilizzare il suo contesto come leva motivazionale per il lavoro quotidiano e garantire che le metriche di successo siano allineate alla sua soddisfazione.

In sintesi, la Customer Awareness non è solo una caratteristica delle organizzazioni più evolute, ma una condizione fondamentale per un miglioramento significativo e duraturo. È il motore che spinge l’azienda a superare il semplice “fare il lavoro” per dedicarsi davvero a “servire il cliente”, trasformando la consapevolezza in azione concreta e l’azione in successo sostenibile.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

La sindrome del ‘plateau della presunta eccellenza’: quando il successo iniziale arresta l’evoluzione

Nel percorso di miglioramento organizzativo, in particolare quando si adotta un approccio di cambiamento evolutivo come quello proposto dal metodo Kanban, è fondamentale essere consapevoli delle trappole comuni in cui si rischia di inciampare. Una delle più insidiose è la sindrome del cosiddetto ‘false summit plateau‘ (traducibile con ‘plateau della presunta eccellenza’, la traduzione è mia). Capire questa sindrome è fondamentale per non fermarsi dopo i primi successi e per continuare a perseguire un’evoluzione che porti a benefici più profondi e duraturi.

Che cos’è il cambiamento evolutivo?

Il metodo Kanban si basa su un approccio al cambiamento che è intrinsecamente evolutivo. A differenza dei metodi che propongono cambiamenti strutturali drammatici e prescrittivi, spesso introducendo nuovi ruoli e riorganizzazioni, il metodo Kanban mira a un cambiamento incrementale. L’idea è iniziare da ciò che si fa attualmente e migliorare gradualmente nel tempo. L’approccio risulta meno minaccioso e genera minori resistenze, in quanto evita di intaccare l’identità individuale e le dinamiche sociali consolidate. In questo contesto, il cambiamento evolutivo non ha un punto finale prestabilito: si definisce piuttosto un risultato desiderato o accettabile e si adattano i processi per avvicinarvisi. Il percorso si sviluppa affrontando un problema alla volta: si identifica la principale criticità, la si risolve e si passa poi alla successiva.

L’emergere del plateau della presunta eccellenza

Dopo aver adottato inizialmente il metodo Kanban, spesso attraverso iniziative in contesti limitati, le organizzazioni sperimentano rapidamente una serie di benefici tangibili. Nelle organizzazioni meno strutturate, l’attenzione si focalizza spesso sul benessere delle persone, con l’obiettivo di contenere lo stress, ridurre il sovraccarico e rafforzare il senso del lavoro quotidiano. A questo livello, i team o piccoli gruppi sociali iniziano a collaborare e sviluppano un senso di identità di squadra.

I risultati tipici che si ottengono e che portano alla percezione di “aver fatto Kanban” includono:

Sollievo dal sovraccarico e da ambienti stressanti.
Miglioramento della trasparenza.
Miglioramento della collaborazione.
Sensazione di aver “ottenuto ciò di cui avevamo bisogno”.

Questa fase di successi iniziali porta l’organizzazione a raggiungere quello che viene definito il ‘plateau della presunta eccellenza’. L’organizzazione ha raggiunto alcuni benefici evidenti e utili e crede di aver già sperimentato tutti i vantaggi del metodo Kanban.

Perché si ferma l’evoluzione?

Il problema è che, sebbene validi, questi successi rappresentano solo adozioni limitate del metodo. I benefici più significativi, tipici dei livelli di sviluppo più avanzati, restano in gran parte inespressi.

Il plateau si manifesta quando l’organizzazione si adagia sui successi iniziali. Il raggiungimento di una migliore dinamica di team, pur essendo un traguardo positivo, può trasformarsi in una zona di comfort. L’inerzia tende a consolidarsi attorno alla coesione sociale del gruppo. Sebbene il metodo Kanban favorisca l’evoluzione dei ruoli e dell’identità attraverso cambiamenti condivisi, il progresso si blocca di fronte a una serie di barriere all’adozione.

Nelle organizzazioni poco strutturate, la leadership è spesso caratterizzata da un approccio ancora reattivo o operativo, più che strategico, e da una ridotta gestione del rischio, il che rende difficile sostenere iniziative di cambiamento significative. Per superare lo stadio attuale e progredire verso livelli più evoluti di organizzazione, è necessario affrontare ostacoli più profondi, spesso di natura sociologica e psicologica.

Alcune delle barriere comuni che contribuiscono a rimanere bloccati al plateau includono:

Cultura individualistica: resistenza anche a processi a livello di team per motivi culturali e di identità.
Immagine di sé ‘eroica’: preferenza per azioni individuali piuttosto che per il lavoro di squadra.
Sfiducia nei confronti dei processi e della governance, alimentata dal timore che possano trasformarsi in meccanismi burocratici eccessivamente rigidi.
Comportamenti dei clienti focalizzati esclusivamente sui propri vantaggi.
Resistenza all’idea che tutti possano contribuire attivamente alle decisioni gestionali.

In particolare, il passaggio a sistemi organizzativi maggiorente strutturati, affronta ulteriori barriere:

Perdita di identità e scopo nei manager: lo sviluppo del lavoro di squadra mette in crisi i manager tradizionali, che possono sentirsi privati del loro ruolo e della loro autostima.
Ambizione e ricerca del potere: manager con interessi personali nel mantenimento dello status quo o con un’identità fortemente legata ai metodi consolidati, che percepiscono l’evoluzione organizzativa come una minaccia al loro potere e alla loro identità.
Mancanza di pensiero sistemico: difficoltà a percepire l’organizzazione come una rete di servizi interdipendenti.
Mancanza di focalizzazione sul cliente: alcune organizzazioni non adottano una visione centrata sui servizi e bisogni del cliente finale, limitando i benefici alle sole aree interne.
Mancanza di una direzione condivisa: senza uno scopo chiaro e significativo, il progresso risulta difficile da sostenere.

Quando un’organizzazione ritiene di aver ottenuto i benefici desiderati con le prime adozioni e si adagia su questi risultati, le barriere latenti rimangono inevase e l’impulso evolutivo si arresta. La percezione di “aver fatto Kanban” genera una mancanza di motivazione a proseguire nel difficile percorso di cambiamento necessario per superare le resistenze più profonde.

Superare il plateau con il KMM

È proprio qui che il Kanban Maturity Model (KMM) assume un ruolo fondamentale. Il KMM è stato creato per evidenziare come molte adozioni iniziali, che sono parziali, lascino inespresse numerose opportunità di beneficio aggiuntivo. Fornisce una roadmap per un’adozione più ampia e profonda nel tempo, articolata in sette livelli, ciascuno con risultati osservabili, pratiche specifiche e una cultura associata.

Grazie al KMM, le organizzazioni possono valutare il proprio livello di evoluzione e identificare le pratiche più appropriate da implementare per passare al livello successivo. Queste pratiche sono studiate per generare il “giusto grado di stress”, incentivando il miglioramento continuo senza provocare rotture. Inoltre, il KMM aiuta a riconoscere e mitigare le barriere all’adozione specifiche di ogni livello di evoluzione, offrendo una guida per rompere l’equilibrio esistente e raggiungere un nuovo equilibrio stabile al livello successivo.

Plateau della presunta eccellenza vs. overreaching

È utile notare che il ‘plateau della presunta eccellenza’ rappresenta una delle due modalità di fallimento più comuni nell’implementazione del metodo Kanban. L’altra è il cosiddetto ‘overreaching‘ (traducibile come ‘eccesso di ambizione’, la traduzione è sempre mia). Quest’ultimo si verifica quando un piano di transizione risulta troppo ambizioso, puntando direttamente a un sistema organizzativo fortemente evoluto. Spesso è il risultato della pressione esercitata da consulenti desiderosi di dimostrare la propria competenza ed efficacia. Tuttavia, un cambiamento troppo drastico e strutturale può generare una destabilizzazione profonda, portando in molti casi all’abbandono dell’iniziativa.

Al contrario, il metodo Kanban — se implementato con il supporto del KMM — promuove un approccio incrementale, basato su piccoli passi successivi, molto più adatto a favorire il successo, soprattutto nelle organizzazioni inizialmente poco strutturate.

Conclusione

La sindrome del ‘plateau della presunta eccellenza’ rappresenta un ostacolo significativo al cambiamento evolutivo. Si manifesta quando, dopo aver ottenuto rapidi benefici iniziali, le organizzazioni credono erroneamente di aver completato il proprio percorso con Kanban e interrompono il processo di miglioramento. Sebbene questi primi successi siano legittimi, spesso si limitano ad adozioni parziali che lasciano inespresso un ampio potenziale di crescita.

Superare questo plateau richiede consapevolezza del fatto che esiste un livello successivo e la disponibilità ad affrontare barriere più profonde — di natura culturale, psicologica e sociologica — che ostacolano l’evoluzione organizzativa.

Strumenti come il Kanban Maturity Model (KMM) possono fornire una direzione chiara: aiutano a visualizzare il percorso evolutivo, a riconoscere dove si trova l’organizzazione e a proseguire oltre il punto di stallo. Il KMM consente di sbloccare benefici più significativi in termini di focalizzazione sul cliente, gestione del flusso di lavoro, prevedibilità e resilienza.

Il cambiamento evolutivo, infatti, non è una destinazione, ma un viaggio continuo.

Il valore dell’ ‘Achievement’: come il raggiungimento dei risultati supporta l’evoluzione organizzativa nel metodo Kanban

Nel percorso di miglioramento organizzativo descritto dal metodo Kanban e dal Kanban Maturity Model (KMM), i valori culturali giocano un ruolo fondamentale. Non sono concetti astratti, ma principi che guidano il comportamento e plasmano la cultura di un’organizzazione. Uno di questi valori, considerato fondamentale per qualunque livello di maturità organizzativa, anche in situazioni di gestione individuale del lavoro, è l’ ‘Achievement’, termine difficile da rendere in italiano, ma che potremmo tradurre come raggiungimento dei risultati.

Cosa significa ‘achievement’?

La consapevolezza di raggiungere i risultati (achievement) è fondamentale per la felicità e la realizzazione personale di ogni individuo. Va oltre la semplice conclusione di un compito; è il ‘sentirsi capace di realizzare qualcosa’; è il riconoscimento, sia personale che eventualmente da parte degli altri, del fatto che qualcosa è stato portato a termine con successo. In contrasto con l’ambizione di grandi traguardi, il valore dell’achievement, soprattutto in contesti ancora poco strutturati, consiste nel dare importanza ai piccoli successi e nel riconoscere i passi avanti compiuti, piuttosto che focalizzarsi su fallimenti o opportunità perdute. Il detto “la strada per l’inferno è lastricata di buone intenzioni” sottolinea come il vero valore risieda nel completamento e nella realizzazione concreta, non semplicemente nelle intenzioni. Adottare questa prospettiva favorisce un atteggiamento positivo, orientato a vedere il ‘bicchiere mezzo pieno’, contribuendo così a rafforzare la resilienza.

Achievement nelle organizzazioni poco strutturate

Nelle organizzazioni ancora poco strutturate il focus è principalmente sull’individuo. L’achievement è un valore fondamentale, ma spesso si manifesta in modo intimo e silenzioso. Il riconoscimento personale dei propri successi può avvenire in forme semplici ma significative, come l’uso di una kanban board individuale per visualizzare i compiti portati a termine, diventando così una metaforica ‘bacheca dei trofei’. Questa forma di riconoscimento riflette il fatto che l’individuo attribuisce valore all’achievement come elemento chiave per il proprio benessere e la propria efficacia. Tuttavia, a questo livello, il riconoscimento rimane per lo più privato: vi è poca esposizione pubblica e raramente un riconoscimento formale. Gli individui, in questi casi, non sono spinti dalla ricerca di status sociale o di ricompense esteriori, né esprimono pubblicamente orgoglio per i propri risultati.

L’evoluzione dell’achievement in organizzazioni che si vanno strutturando

Il valore dell’achievement non si perde all’interno di organizzazioni maggiormente strutturate; al contrario, ci si aspetta che venga mantenuto e integrato in modo ancora più consapevole e sistematico.

Nelle organizzazioni orientate al lavoro di squadra (Team-Focused), emerge l’esigenza di esprimere apertamente l’achievement, di riconoscerlo e premiarlo, così come di valorizzare il senso di appartenenza e soddisfazione che ne deriva. Iniziano a formarsi gruppi sociali ristretti – i team – che collaborano attivamente. In questo contesto, gli individui iniziano a cercare riconoscimento e status, sviluppando un senso di realizzazione personale. Allo stesso tempo, anche il team, in quanto entità sociale, aspira a ottenere visibilità e riconoscimento all’interno dell’organizzazione più ampia, coltivando un senso condiviso di orgoglio collettivo. A questo livello, possono emergere ‘gesti eroici’ individuali, compiuti con l’intento di portare riconoscimento al team e guadagnare status all’interno del gruppo stesso. A partire da questo livello diventa comune assistere a momenti di celebrazione e a rituali collettivi – spesso durante le riunioni – volti a riconoscere i risultati raggiunti, sia a livello individuale che di team o di unità organizzative più ampie.

E’ un passaggio importante: se in organizzazioni poco strutturate l’achievement è un valore personale e privato, in organizzazioni che vanno strutturandosi diventa un valore sociale e riconosciuto. Quando un individuo compie un’azione che ispira fiducia in un’altra persona – ad esempio, portando a termine un compito con alta qualità come promesso – entrambi sperimentano sensazioni positive legate sia alla realizzazione raggiunta sia alla fiducia che si è instaurata.

Achievement nelle organizzazioni maggiormente strutturate

Nelle organizzazioni in fase di strutturazione, spesso si tende a cercare ricompense, riconoscimenti e status per aver superato eroicamente gli ostacoli. Tuttavia, nelle organizzazioni più mature si dovrebbe promuovere più una cultura della prevenzione dei problemi e dell’eliminazione definitiva degli ostacoli, aspirando a un modello in cui non servano più ‘eroi’.

In contesti molto strutturati, il raggiungimento di obiettivi come la fitness-for-purpose (cioè, soddisfare le aspettative del cliente) dovrebbe essere celebrato come un successo raggiunto. Raggiungere questo livello di maturità implica che i processi organizzativi siano sufficientemente evoluti da soddisfare costantemente le aspettative del cliente.

Come dare riconoscimenti alle persone per i risultati raggiunti

Nel metodo Kanban si identificano diverse modalità per gratificare le persone al raggiungimento dei risultati:

Indicatori visivi: premi, certificati, badge simbolici o anche semplicemente la visualizzazione del lavoro completato su una Kanban board, che rende tangibile l’achievement e ne rafforza il valore percepito.
Celebrazioni e rituali: momenti dedicati al riconoscimento, spesso integrati nelle riunioni, per valorizzare i contributi individuali o di team e rafforzare lo spirito di appartenenza.
Riconoscimento formale: il conferimento esplicito di riconoscimenti o ricompense a fronte di iniziative meritevoli o dell’eccellente adempimento di un ruolo.
Narrativa organizzativa: storie di risultati raggiunti che diventano parte integrante dell’identità del team e vengono trasmesse ai nuovi membri come esempi di riferimento, rafforzando la cultura condivisa.

Perché l’achievement è importante per la maturità di un’organizzazione

Il valore dell’achievement, insieme a collaborazione, iniziativa e trasparenza, è un elemento culturale fondamentale la cui presenza è necessaria per fare progredire l’organizzazione, utilizzando approcci come STATIK (Systems Thinking Approach to Implementing Kanban). Senza questi valori di base già radicati nella cultura, i tentativi di fare evolvere l’organizzazione sono probabilmente destinati al fallimento.

Conclusione

In sintesi, l’achievement nasce come un valore profondamente personale, legato alla soddisfazione individuale e alla visibilità del lavoro svolto. Con il tempo si evolve, includendo il riconoscimento sociale e di team, diventando un elemento fondamentale per lo sviluppo e la maturazione dell’organizzazione. L’achievement rappresenta una delle basi su cui si costruiscono fiducia, senso di appartenenza e, in ultima analisi, il successo dell’organizzazione nel soddisfare i clienti e nel raggiungere obiettivi più ampi.

La trasparenza nel metodo Kanban: fondamento per fiducia, empatia e crescita organizzativa

Il metodo Kanban viene applicato a partire da ciò che si fa attualmente, rispettando ruoli e responsabilità esistenti, e promuove il miglioramento continuo attraverso un cambiamento evolutivo. Un elemento che rende possibile questo approccio è il valore della trasparenza. Ma cosa significa esattamente “trasparenza” in questo contesto e perché è così cruciale?

Il Kanban Maturity Model (KMM) mette in luce come la trasparenza sia un elemento culturale essenziale, specialmente per le organizzazioni che aspirano a raggiungere livelli di maturità più elevati. Valutare la trasparenza significa riconoscere il valore della disponibilità delle informazioni rispetto alla loro indisponibilità.

Trasparenza attraverso la visualizzazione

La pratica generale Kanban ‘Visualizzare’ è lo strumento principale per rendere il lavoro e il sistema che lo gestisce trasparenti per tutti. Le Kanban board non si limitano a mostrare gli elementi di lavoro e il loro stato, ma visualizzano anche le policy, gli assunti, le linee guida, i vincoli, i rischi associati al lavoro, le aspettative dei clienti e degli stakeholder, e l’indicazione di chi sta svolgendo il lavoro.

Visualizzare ciò che sarebbe altrimenti invisibile ha numerosi benefici:

Garantisce una comunicazione chiara e corretta.
Sviluppa una comprensione condivisa degli obiettivi, dello stato del lavoro, degli impedimenti e dei rischi.
Facilita il processo decisionale tempestivo e coerente, la collaborazione e la condivisione della conoscenza.
Aiuta a ridurre il sovraccarico (Muri, per saperne di più cliccate qui) visualizzando e limitando il lavoro in corso (WIP).
Sposta il focus dalla gestione del lavoratore alla gestione del lavoro.
Costruisce la fiducia nel sistema organizzativo.

Ad esempio, visualizzare le policy di lavoro assicura che tutti i membri del team gestiscano il lavoro allo stesso modo, contribuendo alla coerenza dei risultati. Visualizzare il flusso di lavoro end-to-end fornisce informazioni sullo stato del lavoro per facilitare il processo decisionale e stabilisce le basi per capire come funziona il lavoro e definire azioni di miglioramento.

Trasparenza e policy esplicite

La pratica generale ‘Rendere esplicite le policy’ è un modo diretto per migliorare il livello di fiducia nella propria organizzazione. Quando regole e policy sono chiaramente esplicitate, le organizzazioni tendono a essere più eque e a favorire un maggiore livello di fiducia. La trasparenza delle policy stabilisce limiti e vincoli operativi, creando le condizioni per la responsabilizzazione delle persone e contribuendo a rafforzare la fiducia.

Trasparenza e comprensione della realtà

Applicare Kanban consente di far emergere dati concreti che rappresentano fedelmente la realtà operativa, rafforzando il mantra secondo cui “in Kanban non c’è spazio per le illusioni ottimistiche”. I livelli del KMM sono definiti da risultati osservabili, il che significa che non ci si può nascondere dietro l’adozione di pratiche superficiali o l’adesione a un sistema di credenze. Kanban richiede, sin dall’inizio, una valutazione onesta di sé e la promuove continuamente attraverso l’attenzione a metriche orientate all’esterno, alla soddisfazione del cliente e all’uso delle cadenze Kanban come strumenti di feedback.

Le metriche appropriate, a differenza delle cosiddette vanity metrics (misurazioni che, pur apparentemente positive, non forniscono informazioni utili per la crescita o il miglioramento di un’attività), permettono di comprendere come il valore fluisce nel sistema, cosa ne ostacola il passaggio e come intervenire per migliorarlo. La trasparenza sui dati e sulle performance consente di prendere decisioni basate su fatti concreti, anziché su percezioni soggettive. È difficile restare nel diniego quando si è immersi in un sistema Kanban attivamente funzionante.

Trasparenza ed empatia

Nel metodo Kanban, la trasparenza favorisce la nascita dell’empatia. Vedere non significa solo comprendere, ma anche sentire. Le narrazioni che emergono durante le Service Delivery Review e le Operations Review, la tensione percepita nei Replenishment Meeting dovuta alla scarsità di risorse, il limite al WIP e la consapevolezza della reale capacità del sistema sono tutti elementi che contribuiscono allo sviluppo dell’empatia. Allo stesso modo, l’esposizione ai rischi aziendali, alle informazioni sull’urgenza (in base al costo del ritardo) e alle classi di servizio alimentano questa consapevolezza condivisa. Kanban non solo consente di visualizzare il lavoro: è progettato per generare empatia.

Resistenza alla trasparenza

Nonostante i numerosi benefici, la trasparenza può incontrare resistenze. Nelle organizzazioni, il controllo delle informazioni rappresenta spesso una fonte di potere. Promuovere esplicitamente la trasparenza può essere percepito come una minaccia a tale potere, influenzando il senso di autostima e identità professionale, in particolare tra i manager. In alcuni casi, la trasparenza offerta da strumenti come la Kanban board può generare disagio, poiché limita la possibilità di controllare la narrativa o di presentare i progressi in modo distorto ai livelli superiori. Questo può innescare reazioni difensive, anche forti, da parte di chi percepisce di perdere il controllo.

È importante notare che promuovere la trasparenza non significa rendere tutte le informazioni disponibili a tutti. Alcune informazioni potrebbero sovraccaricare le persone, altre devono essere protette per motivi normativi, di conformità o di sicurezza, o per rispettare la dignità degli individui. L’obiettivo è condividere il maggior numero possibile di informazioni per permettere all’organizzazione di rafforzare la propria affidabilità e di rispondere con maggiore rapidità ed efficacia alle sfide operative.

Conclusione

La trasparenza è un valore fondamentale e una pratica abilitante nel metodo Kanban. Grazie alla visualizzazione, alle policy esplicite, all’uso dei dati e ai meccanismi di feedback, Kanban crea un ambiente in cui la realtà è resa visibile, la fiducia e l’empatia si consolidano, e l’organizzazione può evolvere in modo consapevole per diventare più resiliente e adattabile. Fare proprio il valore della trasparenza, pur riconoscendone e affrontandone le sfide, è essenziale per liberare il pieno potenziale del metodo Kanban.

La collaborazione nel Metodo Kanban: un fondamento per l’agilità e la resilienza organizzativa

Quando si pensa al Metodo Kanban, vengono subito in mente le lavagne visive, le colonne, a qualcuno anche i limiti al lavoro in corso (WIP). Questi sono strumenti potenti, ma c’è dell’altro e più in profondità.

Il Metodo Kanban non è solo un insieme di pratiche per gestire il flusso di lavoro, ma anche un approccio che promuove attivamente la collaborazione all’interno delle organizzazioni. Il proverbio africano “per andare veloce, viaggia da solo, per andare lontano, viaggia insieme” cattura metaforicamente questo concetto: la collaborazione è necessaria per “andare lontano” nel viaggio organizzativo. Il valore della collaborazione non è un semplice optional, ma un valore culturale esplicito essenziale per l’evoluzione organizzativa e la resilienza.

Come emerge e cresce la collaborazione

Ai livelli di maturità organizzativa iniziali, l’attenzione è sull’individuo che lavora per conto proprio. La collaborazione è ciò che segna il passaggio dal Livello 0 al Livello 1 del Kanban Maturity Model (KMM). Al Livello 1, l’organizzazione inizia a focalizzarsi sul team. Emerge una comprensione condivisa del processo e la collaborazione diventa un’abitudine all’interno di piccoli team con obiettivi comuni.

Uno strumento che facilita questo passaggio è la Kanban board individuale aggregata, che visualizza il lavoro di più persone. Vedere cosa fanno gli altri e dove potrebbero aver bisogno di aiuto favorisce naturalmente la collaborazione. È un primo passo verso la consapevolezza che lavorare insieme porta risultati migliori.

Per raggiungere il Livello 2 e oltre, è necessario superare i “silos” e incoraggiare la cooperazione tra i team all’interno di un flusso di lavoro condiviso. L’obiettivo comune è offrire un servizio al cliente, e questo richiede unità e allineamento focalizzati sulle sue esigenze.

Pratiche Kanban che alimentano la collaborazione

Il Metodo Kanban integra pratiche specifiche che promuovono attivamente la collaborazione:

Visualizzazione: le Kanban board rendono visibile il lavoro, il flusso, i rischi e le policy. Visualizzare blocchi e dipendenze aiuta i team a identificare dove è necessaria la collaborazione. Le board aggregate per più team aiutano a gestire più efficacemente i passaggi di consegne tra di essi.
Cicli di feedback (Cadenze): le riunioni regolari, come il Kanban Meeting quotidiano e anche le riunioni spontanee (cosiddetti ‘after-meetings’), sono momenti essenziali per i feedback all’interno dell’organizzazione, per coordinare il lavoro, riflettere e incoraggiare la collaborazione e l’auto-organizzazione.
Policy esplicite e valore dell’Accordo: definire e visualizzare le regole del processo (policy) garantisce una comprensione condivisa del funzionamento del flusso di lavoro. Il valore dell’Accordo (‘Agreement’) nel KMM implica muoversi con consenso, che richiede intrinsecamente collaborazione.
Gestire il lavoro, non le persone: questo concetto sposta il focus dalle singole persone al flusso del lavoro, incoraggiando i team a collaborare intorno al lavoro per farlo progredire.
Orientamento ai servizi: adottare una prospettiva orientata ai servizi spinge alla collaborazione tra diverse unità organizzative per fornire un valore al cliente. La Kanban board visualizza questo flusso tra i dipartimenti, facilitando la collaborazione.
Cultura Kaizen: promuovere un miglioramento continuo guidato da tutto il personale, come nel sistema Toyota, è un approccio evolutivo intrinsecamente collaborativo.
Mission Command: i manager dovrebbero comunicare l’intento (il ‘cosa’, che aspetto ha il lavoro finito, il risultato desiderato) e lasciare alle persone del team il compito di definire il ‘come’ (i mezzi e i comportamenti per realizzarlo). Questo approccio delega e promuove l’autonomia e la collaborazione.

I vantaggi della collaborazione

Una cultura di collaborazione nel metodo Kanban porta a risultati significativi:

Migliore trasparenza.
Flusso di lavoro più veloce e prevedibile.
Riduzione del sovraccarico.
Superamento dei comportamenti a silos.
Team resilienti e robusti.
Maggiore soddisfazione del cliente.
Capacità di affrontare le crisi e costruire resilienza organizzativa.

Conclusione

La collaborazione non è un aspetto secondario del Kanban, ma un elemento vitale che permea le pratiche e i principi del metodo. È la chiave per sbloccare livelli superiori di maturità organizzativa e costruire un sistema in grado di evolvere e prosperare nel tempo.

Il valore del Rispetto nel Metodo Kanban: una riflessione per la festa del lavoro

Il 1° maggio, Festa del Lavoro, è un’occasione per celebrare il ruolo fondamentale dei lavoratori nella società e riflettere sui principi che rendono il lavoro non solo produttivo, ma anche umano e sostenibile. In questo contesto, il Metodo Kanban ci offre spunti significativi, in particolare attraverso uno dei suoi valori: il Rispetto (Respect).

Cosa significa rispettare le persone in Kanban

Il Kanban Maturity Model (KMM), che guida l’evoluzione dei sistemi organizzativi secondo una prospettiva basata sui valori e sulla cultura, pone grande enfasi sul rispetto. Ma cosa significa davvero questo termine nel contesto di Kanban? Non si tratta semplicemente di cortesia o buone maniere, bensì del riconoscimento delle competenze, delle condizioni e delle responsabilità di tutti gli attori coinvolti: persone, sistemi, clienti, sponsor, regolatori, proprietari e altri stakeholder.

Rispettare le persone all’interno del Metodo Kanban significa creare un ambiente che permetta loro di esprimere al meglio il proprio potenziale. Questo implica fornire formazione, risorse adeguate, strumenti, tempo, spazio e regole chiare. Le persone devono sapere qual è il loro scopo, come contribuire e quali risultati si attendono da loro. Solo così possono sviluppare autonomia, padronanza e un forte senso di significato nel proprio lavoro.

Muri, Mura e Muda: ridurre il sovraccarico come atto di Rispetto

Uno degli esempi più concreti di applicazione di questo valore riguarda la gestione del carico di lavoro e del flusso. Kanban si rifà ai concetti di Muri, Mura e Muda, i tre tipi di spreco identificati nel sistema di produzione Toyota (Toyota Production System), sviluppato in Giappone a partire dagli anni ’40 e ’50 del secolo scorso. Questi termini giapponesi rappresentano i principali ostacoli all’efficienza e alla qualità nei processi lavorativi. Muri indica il sovraccarico fisico o mentale su persone o macchine, spesso causato da una cattiva pianificazione o da aspettative irrealistiche. Mura si riferisce all’irregolarità o alla variabilità nei processi, che genera inefficienze e imprevedibilità. Muda, infine, rappresenta ogni forma di attività che non aggiunge valore per il cliente. Insieme, questi tre concetti costituiscono la base per l’individuazione e l’eliminazione degli sprechi e per il miglioramento continuo nei sistemi Lean.

Kanban pone attenzione prima di tutto al Muri (sovraccarico) e al Mura (irregolarità del flusso di lavoro), per poi concentrarsi sul Muda (attività non a valore). Ridurre il sovraccarico è una priorità per le persone, soprattutto in contesti organizzativi inizialmente poco strutturati, poiché un carico eccessivo compromette la concentrazione, genera stress e peggiora la qualità della vita lavorativa. La semplice visualizzazione del lavoro su una board Kanban, con stati chiari e una colonna “Next” ben definita (che identifica le prossime attività da eseguire), contribuisce a ridurre il peso mentale causato dall’elevato numero di attività in attesa di lavorazione.

Un cambiamento evolutivo, non traumatico

Il rispetto si manifesta anche nel modo in cui avviene il cambiamento: non per rottura, ma per evoluzione. Kanban propone un miglioramento incrementale, partendo da ciò che già esiste, per evitare traumi organizzativi che minano identità, status e dignità delle persone.

Nei contesti organizzativi più strutturati ed evoluti, il rispetto si traduce anche in riconoscimento e valorizzazione dei risultati. Si passa dalle board individuali, spesso invisibili, a spazi condivisi in cui i successi collettivi vengono messi in evidenza, favorendo una cultura collaborativa e motivante.

Conclusione: Rispetto come fondamento di organizzazioni resilienti

In definitiva, applicare il valore del rispetto non è solo una scelta etica: è un investimento strategico. Persone motivate, autonome e valorizzate offrono migliori risultati, generano maggiore soddisfazione per i clienti e contribuiscono a costruire organizzazioni più resilienti e sostenibili.

In questa Festa del Lavoro, il Metodo Kanban ci ricorda che il rispetto non è un concetto astratto, ma una pratica quotidiana che rende il lavoro più dignitoso, efficace e profondamente umano. Un’organizzazione che rispetta le sue persone onora non solo la giornata odierna, ma anche il proprio futuro.

Il legame indissolubile tra leadership e responsabilità nel Metodo Kanban

Nel contesto dinamico del metodo Kanban, la leadership e la responsabilità emergono come due facce della stessa medaglia, intrinsecamente collegate per guidare il cambiamento evolutivo e il successo organizzativo. In questo senso voglio approfondire quanto già introdotto nel precedente articolo, che potete rileggere qui.

L’immagine (fonte: Kanban University) evidenzia quanto sia fondamentale, per promuovere una leadership efficace a tutti i livelli, delegare le responsabilità verso i livelli più operativi dell’organizzazione.

La leadership come atto di responsabilità a ogni livello

Contrariamente a una visione tradizionale che confina la leadership ai vertici gerarchici, in un sistema Kanban, la leadership è definita principalmente come un atto, un’azione, non semplicemente una posizione. Si manifesta nella capacità di ispirare gli altri all’azione attraverso l’esempio, le parole e la riflessione. In quest’ottica, la responsabilità diventa un elemento fondante della leadership. Chiunque intraprenda un’azione per il miglioramento, per risolvere un problema o per far progredire il lavoro si assume una responsabilità.

La leadership è necessaria a tutti i livelli per raggiungere la creazione di valore e il miglioramento continuo. Incoraggiare atti di leadership significa quindi promuovere un ambiente in cui gli individui si sentano autorizzati e motivati a contribuire con le proprie idee e a prendere iniziativa. Questa presa di iniziativa è intrinsecamente legata alla responsabilità di portare avanti le azioni intraprese.

La responsabilità come fondamento del cambiamento evolutivo

La leadership è un elemento chiave nella formula per il cambiamento evolutivo, che include uno stressor, un meccanismo di riflessione e, appunto, un atto di leadership. Senza una leadership attiva, i momenti di riflessione potrebbero non tradursi in azioni concrete. La responsabilità dei leader, a tutti i livelli, è quella di catalizzare le discussioni e spingere all’azione per affrontare le sfide.

L’impedimento al miglioramento è spesso una mancanza di leadership, e questa mancanza è frequentemente dovuta a una mancanza di responsabilità. Un’organizzazione che valorizza la leadership a tutti i livelli deve di conseguenza promuovere una cultura di accountability, dove gli individui sono ritenuti responsabili delle proprie azioni e dei risultati dell’organizzazione (ho spiegato il concetto di accountability in un articolo che potete rileggere qui).

È importante distinguere tra il prendere responsabilità per le azioni e l’accettare la responsabilità per i risultati. Una maturità organizzativa più profonda richiede individui con una motivazione altruistica e orientata al servizio, che comprendano l’impatto del loro comportamento sugli esiti collettivi dell’organizzazione. L’accountability non avviene magicamente; richiede meccanismi di feedback per riflettere sugli esiti e sulle azioni individuali.

È fondamentale che ci siano persone disposte ad assumersi la responsabilità in prima persona, agendo con affidabilità, mettendosi in gioco concretamente (“skin in the game”) e accettando rischi personali. Questo approccio è basato sul pensiero di Nassim Nicholas Taleb che, nel suo libro Skin in the Game, esplora i principi chiave alla base di resilienza, robustezza e antifragilità.

La maturità della leadership e la crescita della responsabilità

Il Kanban Maturity Model (KMM) illustra come la maturità della leadership sia strettamente legata alla maturità organizzativa. I diversi livelli di maturità della leadership descrivono anche differenti approcci alla responsabilità.

In organizzazioni non strutturate o poco strutturate, la leadership è “Abdicated”, si osserva una mancanza di responsabilità da parte dei leader, che evitano di prendere decisioni.
In presenza di maggiore maturità organizzativa, la leadership diventa più attiva e responsabile nel guidare il cambiamento e nel prendersi cura del benessere delle persone e dell’organizzazione.
In organizzazioni ad elevata maturità organizzativa, leader guidati da uno scopo elevato (“Purpose-Driven/Altruistic”), dimostrano una forte responsabilità verso l’intera organizzazione e il suo valore.

La responsabilità nei ruoli di leadership formali

Anche se la leadership non è confinata ai soli ruoli gerarchici, le figure con responsabilità formali, come i manager, hanno un ruolo cruciale nel dimostrare leadership attraverso la responsabilità per i risultati e per il seguito concreto che viene dato alle iniziative di miglioramento. Una delle situazioni spesso osservate è che i manager percepiscono il loro ruolo come quello di ‘massimizzare l’utilizzo delle persone per tenerle occupate’, piuttosto che concentrarsi sui risultati e sulla soddisfazione del cliente. Per questo agiscono come semplici ‘assegnatori di compiti’, senza assumersi la responsabilità di comprendere le dinamiche del business e del flusso di lavoro e di guidarne il miglioramento continuo.

L’introduzione di ruoli specifici come il Flow Manager e il Delivery Manager in un sistema Kanban sottolinea ulteriormente l’importanza di definire e assegnare precise responsabilità per supportare il flusso di lavoro e la maturità organizzativa.

Guidare con i valori: un atto di responsabilità etica

Per sviluppare una leadership efficace e responsabile, è anche fondamentale guidare con i valori. I leader hanno la responsabilità di introdurre i giusti valori culturali all’interno dell’organizzazione e di agire come esempio, promuovendo comportamenti allineati a tali valori. Questa responsabilità etica è cruciale per costruire una cultura di fiducia e per garantire che la leadership sia orientata al bene comune dell’organizzazione.

Conclusione

In sintesi, la leadership nel metodo Kanban è intrinsecamente legata alla responsabilità. Essere un leader significa agire, prendere iniziativa e, di conseguenza, assumersi la responsabilità delle proprie azioni e dei risultati collettivi. Una cultura che promuove la leadership a tutti i livelli è una cultura che incoraggia la responsabilità individuale e collettiva.

La maturità della leadership, che si sviluppa di pari passo con la capacità di assumersi responsabilità sempre maggiori, è un fattore determinante per la crescita e il successo di un’organizzazione che adotta il metodo Kanban. Coltivare leader responsabili, a ogni livello, è quindi un investimento essenziale per un cambiamento evolutivo efficace e duraturo. Senza tale investimento, le organizzazioni rischiano di rimanere bloccate, dipendenti da pochi individui e incapaci di affrontare le sfide in modo resiliente.

Guidare il cambiamento evolutivo: la leadership nei sistemi Kanban

Ho già accennato in un precedente articolo come siano necessari un senso e uno scopo condiviso per alimentare la leadership in un team. In questo articolo analizzo meglio l’importanza della leadeship per un sistema Kanban e per l’evoluzione della maturità di un’organizzazione.

Il Metodo Kanban si basa su un approccio evolutivo al cambiamento, privilegiando miglioramenti incrementali rispetto a trasformazioni drastiche. In questo contesto, la leadership svolge un ruolo cruciale nel catalizzare e sostenere l’evoluzione di un sistema Kanban e nel raggiungimento di livelli superiori di maturità organizzativa definiti dal Kanban Maturity Model (KMM).

Cambiamento incrementale e il ruolo della leadership

Il Metodo Kanban promuove un cambiamento incrementale evolutivo partendo dell’equilibrio attuale e introducendo modifiche gradualmente. A differenza di molti approcci di gestione del cambiamento che utilizzano momenti di rottura o cambiamenti drastici, Kanban considera questi come un’ultima risorsa, da utilizzare solo in casi estremi.

Guidare il cambiamento in periodi di equilibrio è più complesso e richiede che le persone riconoscano i problemi e abbiano una motivazione al cambiamento. In questo scenario, la leadership è essenziale per fornire lo stimolo necessario all’azione. Il modello di cambiamento evolutivo di Kanban si basa su tre elementi principali: uno stressor, un meccanismo di riflessione e un atto di leadership.

Lo stressor rende visibili le tensioni o i problemi presenti nel contesto lavorativo, e l’insoddisfazione che provoca diventa la miccia che accende il desiderio di cambiamento.
Il meccanismo di riflessione, come la visualizzazione condivisa della kanban board e delle metriche durante il Kanban Meeting quotidiano, offre un modo per articolare e riflettere sullo stressor. Le cadenze Kanban, come il Kanban Meeting, il Replenishment Meeting e la Service Delivery Review, costituiscono meccanismi di riflessione codificati.
L’atto di leadership fornisce lo stimolo per catalizzare la conversazione e l’azione che ne conseguono. Senza la leadership, si genera inerzia, ovvero frustrazione senza un catalizzatore per il cambiamento.

Valorizzare gli atti di leadership

Nel Metodo Kanban, gli atti di leadership sono un valore esplicito. Se la leadership non viene valorizzata e incoraggiata, è probabile che se ne manifesti poca. La leadership è un ingrediente fondamentale per il cambiamento evolutivo. Poiché gli atti di leadership comportano un rischio personale per l’individuo, è necessario favorire la ‘sicurezza psicologica’ (ovvero la certezza di potersi esprimere liberamente nell’ambiente di lavoro, senza rischiare conseguenze negative) e incoraggiare l’assunzione di rischi rendendo gli atti di leadership un valore esplicito.

Evoluzione della leadership attraverso i livelli di maturità dell’organizzazione

La comprensione e l’applicazione della leadership evolvono con i livelli di maturità dell’organizzazione secondo il KMM:

A livello di maturità 1 – Team-Focused (Orientato al Team), si valorizza la capacità di prendere iniziativa.
A livello di maturità 2 – Customer-Driven (Orientato al Cliente), la capacità di prendere iniziativa si approfondisce nella valorizzazione degli atti di leadership, riconoscendo che la leadership comporta rischi personali e incoraggiando gli altri ad agire attraverso l’esempio, l’ispirazione o la direzione.
A livello di maturità 3 – Fit-for-Purpose (Adatto allo Scopo), si riconosce che la leadership proveniente solo dal vertice causa ritardi e che i leader ai livelli superiori non sono sempre nella posizione migliore per conoscere le necessità o vedere il bisogno di azione ai livelli inferiori. Si incoraggia e ci si aspetta la leadership a tutti i livelli, e i leader più senior devono fornire la fiducia e la tolleranza agli errori necessarie per incoraggiare l’assunzione di rischi.
A livello di maturità 4 – Risk-Hedged (Con Copertura del Rischio), si passa allo sviluppo vero e proprio della leadership, riconoscendo che le capacità di leadership non sono innate ma apprese attraverso l’esperienza, i modelli di ruolo e il mentoring.

Superare le barriere all’adozione con la leadership

Diverse barriere possono ostacolare una piena adozione di Kanban e il raggiungimento di livelli di maturità più elevati. La leadership gioca un ruolo cruciale nel mitigare queste barriere.

La mancanza di leadership e la mancanza di unità e allineamento dietro un senso e uno scopo impediscono all’organizzazione di raggiungere il livello di maturità 3 o superiori. I leader devono comunicare chiaramente gli obiettivi, focalizzandosi sul servizio al cliente.
La mancanza di comprensione del contesto può essere affrontata con la visualizzazione e le metriche, ma la leadership è necessaria per interpretare e agire in base a queste informazioni.
La mancanza di fiducia può essere superata definendo politiche esplicite, che a loro volta sono guidate dalla leadership.
La mancanza di pensiero sistemico, quando l’organizzazione è ancora a un livello di maturità iniziale, può rallentare l’evoluzione. Serve una leadership in grado di favorire una visione integrata dei servizi, riconoscendone l’interdipendenza.
Anche il ruolo del coaching stesso può diventare una barriera se i coach non si concentrano sui risultati organizzativi osservabili nei livelli di maturità e non incoraggiano l’indipendenza e l’autosufficienza dell’organizzazione. La leadership dovrebbe guidare lo sviluppo delle capacità interne piuttosto che creare dipendenza dal coach stesso.

Il ruolo dei coach Kanban

I coach Kanban agiscono come se fossero degli ‘allenatori sportivi’ per l’organizzazione, utilizzando il modello del KMM come riferimento per sviluppare la maturità organizzativa e la resilienza aziendale. Essi supportano lo sviluppo della leadership a tutti i livelli, aiutando i leader aziendali a guidare con le indicazioni, l’esempio, l’ispirazione e, quando necessario, anche dando disposizioni.

Conclusione

L’evoluzione di un sistema Kanban richiede una leadership distribuita e orientata al servizio, che valorizzi il cambiamento incrementale, incoraggi gli atti di leadership a tutti i livelli e si adatti alle diverse fasi di maturità dell’organizzazione. I leader in un contesto Kanban non sono solo coloro che dettano la direzione, ma anche coloro che creano le condizioni affinché il cambiamento emerga in modo organico, superando le resistenze e costruendo una cultura di miglioramento continuo e resilienza. Il modello di maturità fornisce una guida per comprendere come la leadership debba evolvere di pari passo con la maturità dell’organizzazione, garantendo un percorso di crescita sostenibile e focalizzato sul valore per il cliente e per l’organizzazione stessa.

Kanban e la navigazione stimata in barca a vela: un approccio simile alla pianificazione

Uno degli aspetti che trovo più affascinanti e rivoluzionari di Kanban è l’abolizione della pianificazione nel senso tradizionale del termine. Un’affermazione che, in ambito aziendale, spesso suscita sguardi perplessi e il sospetto che si tratti di una mera provocazione. Eppure, il punto è proprio questo: Kanban elimina la pianificazione perché essa, semplicemente, non funziona. Il motivo? L’impossibilità di prevedere ogni variabile in modo deterministico.

Al suo posto, Kanban introduce un approccio diverso, basato sull’analisi del rischio e dell’incertezza. Più che pianificare, si adotta un approccio di forecasting che è sorprendentemente vicino a quello della “navigazione stimata” nella barca a vela. Proprio come un’imbarcazione che si muove sulla superficie al confine tra due fluidi e adatta la sua rotta alle condizioni del vento e del mare, un sistema Kanban si muove in un contesto dinamico e complesso, dove la realtà non segue schemi prestabiliti. E forse è proprio questa la sua forza: accettare l’incertezza, invece di combatterla con previsioni che spesso si rivelano illusorie, e imparare a navigarla con agilità.

La navigazione stimata

La navigazione stimata in barca a vela è un metodo per determinare la propria posizione e tracciare la rotta basandosi su calcoli e osservazioni di punti di riferimento, venti, correnti e condizioni meteorologiche. Si parte da un punto noto e, tenendo conto della velocità dell’imbarcazione, della direzione del vento, della corrente e del tempo trascorso, si stima dove ci si trova in un dato momento. Questo approccio non è statico, ma dinamico: man mano che si procede, si raccolgono nuove informazioni – ad esempio, cambiamenti nelle condizioni meteo o nella direzione e intensità del vento – e si adatta la rotta e la previsione di viaggio di conseguenza. Proprio come in un sistema Kanban, la chiave della navigazione stimata non è pianificare rigidamente, ma correggere il percorso in base alla realtà del momento, accettando l’incertezza come parte integrante del viaggio.

Parallelismi tra la navigazione stimata e Kanban

Dipendenza dalle condizioni attuali

Sia in mare che nei progetti, le condizioni iniziali sono solo un punto di partenza. Un navigatore si basa su venti, correnti e posizione attuale per prendere decisioni consapevoli e adattare continuamente la rotta. Allo stesso modo, un team Kanban osserva il flusso di lavoro, identifica i colli di bottiglia, e modifica le modalità di gestione del flusso di lavoro in base a ciò che emerge. L’attenzione si concentra su ciò che è “in corso”, limitando il carico di lavoro per garantire che ogni attività sia completata prima di iniziarne un’altra.

Previsioni e non certezze

Un navigatore può prevedere la durata del viaggio, ma sa che condizioni non del tutto previste possono influenzare il percorso e utilizza in modo costante le previsioni meteomarine, che sono basate su analisi di tipo probabilistico. Similmente, in Kanban si utilizzano misure basate su dati storici per prevedere la durata delle attività, tenendo però sempre conto della loro variabilità statistica per fare un’analisi di probabilità.

Adattamento continuo alle condizioni

Il viaggio di una barca a vela non è mai lineare. I navigatori correggono costantemente la rotta, sfruttando le nuove informazioni e reagendo agli imprevisti. Anche in Kanban, la gestione del flusso è un processo iterativo, dove si acquisiscono informazioni e si incontrano ostacoli imprevisti lungo il percorso e si adatta il modo di lavorare di conseguenza.

Monitoraggio continuo

Il navigatore utilizza gli strumenti di bordo e i rilevamenti per verificare la posizione e confrontarla con il percorso pianificato. In Kanban le metriche come il lead time e il throughput aiutano a capire se il sistema sta funzionando correttamente e dove sono necessari interventi.

Importanza della comunicazione

Una buona comunicazione è vitale sia a bordo di una barca a vela che in un team Kanban. I membri dell’equipaggio devono condividere informazioni sulle condizioni del mare e sulle manovre necessarie. Analogamente, la trasparenza e la collaborazione sono essenziali in Kanban per garantire che tutti i membri del team siano allineati e informati.

Flessibilità e feedback

La navigazione stimata privilegia l’adattamento alle circostanze rispetto a un piano rigido, un navigatore pone costante attenzione ai segnali ambientali e sviluppa la capacità di anticipare i cambiamenti. In Kanban allo stesso modo, i cicli di feedback costanti e la flessibilità sono fondamentali per reagire tempestivamente ai cambiamenti e garantire il successo dei progetti e dei servizi.

Gestione delle dipendenze

Come un navigatore deve considerare le maree e le correnti, un team Kanban deve gestire le dipendenze tra le attività. Questo richiede accorgimenti e meccanismi opportuni per garantire che il flusso di lavoro non venga interrotto.

Orientamento al flusso

In barca a vela, uno degli obiettivi fondamentali è mantenere l’imbarcazione in movimento, adattandosi continuamente alle condizioni del vento e del mare. Il navigatore controlla costantemente il movimento della barca, regolando le vele per mantenere la rotta. Se la barca si ferma o perde troppo slancio, ripartire diventa difficile e inefficiente. Lo stesso principio si applica al concetto di flusso in Kanban, l’obiettivo è mantenere il flusso costante, garantendo che il lavoro proceda senza intoppi, riducendo blocchi e interruzioni.

Non conta partire, conta arrivare

In barca a vela, ciò che conta davvero non è la velocità assoluta dell’imbarcazione, ma la Velocity Made Good (VMG) on course, ovvero la velocità effettiva con cui ci si sta avvicinando alla destinazione. Una barca può muoversi rapidamente, ma se la direzione non è quella giusta, il progresso reale sarà minimo. Lo stesso principio si applica a Kanban, non è importante quanto velocemente si lavora in un dato momento, ma quanto lavoro viene effettivamente consegnato. L’obiettivo non è essere sempre impegnati o lavorare al massimo della velocità, ma completare il lavoro nel modo più efficiente possibile, riducendo sprechi e rallentamenti. Come in navigazione, l’essenziale non è l’illusione del movimento, ma il progresso reale verso la meta.

Conclusione

Kanban e la navigazione stimata in barca a vela condividono un principio fondamentale: il successo non dipende da piani rigidi, ma dalla capacità di osservare, misurare, adattarsi e rispondere ai cambiamenti. In entrambi i casi, l’obiettivo non è fissare una rotta immutabile, ma ottimizzare il flusso per avanzare in modo efficiente e consapevole. Così come un velista parte con una direzione generale, sfrutta previsioni e stime per tracciare il percorso, ma è sempre pronto a correggere la rotta in base alle condizioni reali, allo stesso modo Kanban permette di gestire il lavoro in modo dinamico, adattandosi alle sfide man mano che emergono. Questa flessibilità non è solo una necessità, ma la chiave per navigare con successo la complessità, trasformando ogni progetto o servizio in un viaggio in cui conta non solo la meta, ma anche il modo in cui la si raggiunge.

Come funziona Kanban: la gestione proattiva dei rischi

Per far funzionare bene un sistema organizzativo e i suoi flussi di lavoro è fondamentale una gestione proattiva dei rischi, che infatti è un filo conduttore chiave del metodo Kanban. In tre degli ultimi cinque articoli ho già trattato il tema del rischio e di come viene affrontato per migliorare le previsioni e rendere i flussi di lavoro più stabili e affidabili. In questo articolo voglio risalire alla fonte e spiegare quali sono i razionali di base di tale approccio.

Le radici concettuali: il pensiero di Taleb, Shewhart e Deming

Nassim Nicholas Taleb, nel suo pensiero sul rischio, esplora il concetto di incertezza e imprevedibilità, evidenziando come molti eventi significativi (i cosiddetti ‘Cigni Neri’) siano estremamente improbabili, ma hanno un impatto enorme e sono spesso razionalizzati solo a posteriori. Taleb critica la dipendenza da modelli statistici tradizionali che sottovalutano le dinamiche dell’incertezza e del caos. Introduce inoltre il concetto di antifragilità, ovvero la capacità di un sistema di non solo resistere agli shock, ma di trarne beneficio e crescere. Taleb incoraggia un approccio prudente e resiliente al rischio, valorizzando la robustezza e il fattore umano rispetto alla fiducia cieca nella previsione e nel controllo.

Mediocristan ed Extremistan

Una delle idee chiave di Taleb, che ha influenzato ed è stata ripresa dal metodo Kanban, è la distinzione tra Mediocristan ed Extremistan per descrivere due tipi di domini statistici che influenzano la nostra comprensione del rischio e dell’incertezza.

Mediocristan:

Caratteristiche: Si riferisce a un mondo in cui le variabili seguono una distribuzione normale o gaussiana. Gli eventi estremi (outlier) sono rari e hanno un impatto minimo sull’insieme. La maggior parte delle variazioni è contenuta entro limiti prevedibili.
Esempi: Peso o altezza di un gruppo di persone. Aggiungere una persona di altezza straordinaria o peso anomalo non cambia significativamente la media complessiva.
Principio: Le dinamiche sono dominabili e i fenomeni sono relativamente stabili.

Extremistan:

Caratteristiche: Si riferisce a un mondo dominato da distribuzioni a coda grassa o lunga (fat-tail), dove eventi estremi sono frequenti e possono avere un impatto sproporzionato. I valori eccezionali contano molto di più rispetto alla media.
Esempi: Ricchezza, successo editoriale, popolarità di un video online. Un singolo miliardario o bestseller può influenzare enormemente la media.
Principio: Le dinamiche sono altamente imprevedibili e dominano le eccezioni.

Mediocristan è il dominio della stabilità, dove gli eventi rari non contano molto, mentre Extremistan è il regno dell’incertezza e degli eventi straordinari, che possono alterare radicalmente la realtà. Secondo Taleb, il mondo reale, soprattutto in ambiti come l’economia o l’innovazione, è spesso più vicino all’Extremistan, rendendo fondamentale considerare i rischi di eventi eccezionali (i ‘Cigni Neri’).

Rischi di variazione per causa comune e rischi di variazione per causa speciale

I rischi nei sistemi Kanban vengono classificati come rischi di variazione per causa comune (chance cause variation) e rischi di variazione per causa speciale (assignable cause variation). Questi concetti derivano dal lavoro pionieristico di Walter Shewhart negli anni ’20 del secolo scorso e sono stati ulteriormente sviluppati da William Edwards Deming, influenzando profondamente il Toyota Production System da cui il metodo Kanban deriva direttamente. La differenza tra questi rischi è un concetto fondamentale per la gestione del flusso di lavoro in un sistema Kanban.

Variazioni per causa comune:

Sono intrinseche al sistema e derivano dalla normale variabilità dei processi di lavoro.
Sono sempre presenti e contribuiscono alla fluttuazione “naturale” delle prestazioni.
Esempi: lievi differenze nei tempi di completamento delle attività, piccole variazioni nella qualità del lavoro, fluttuazioni nella domanda di lavoro.
Gestione: si affrontano migliorando il sistema nel suo complesso, ottimizzando i processi e riducendo la variabilità intrinseca.

Variazioni per causa speciale:

Sono esterne al sistema e derivano da eventi specifici e identificabili.
Sono imprevedibili e causano deviazioni significative dalle prestazioni normali.
Esempi: guasti imprevisti alle apparecchiature, richieste urgenti non pianificate, assenze improvvise del personale, ritardi da parte di fornitori esterni.
Gestione: si affrontano identificando la causa specifica, intervenendo per risolvere il problema immediato e implementando misure preventive per evitare che si ripeta in futuro.

I concetti di Extremistan e Mediocristan, introdotti da Taleb, sono strettamente correlati ai concetti di rischi di variazione per causa comune e rischi di variazione per causa speciale:

I rischi di variazione per causa comune sono tipici del Mediocristan. Sono variazioni intrinseche al sistema, con un impatto limitato e prevedibile. Possono essere gestiti migliorando il sistema nel suo complesso e riducendo la variabilità intrinseca.
I rischi di variazione per causa speciale sono tipici dell’Extremistan. Sono variazioni imprevedibili, spesso causate da eventi esterni al sistema, che possono avere un impatto significativo sulle prestazioni. Richiedono un’azione immediata per identificare e risolvere la causa specifica, oltre a misure preventive per evitare che si ripetano in futuro.

Il ruolo del Lead Time

L’analisi dei tempi di consegna (Lead Time) in un sistema Kanban può rivelare se ci troviamo di fronte a un Mediocristan o a un Extremistan:

Tempi di consegna con una distribuzione ‘a coda sottile’ (thin-tailed) indicano un Mediocristan: la maggior parte dei lead time si concentra attorno alla media, con pochi outlier. Possiamo utilizzare i valori di Lead Time per fare delle previsioni e pianificare.
Tempi di consegna con una distribuzione ‘a coda grassa o lunga’ (fat-tailed) indicano un Extremistan: la media è influenzata da outlier estremi, rendendola un indicatore poco affidabile. Dobbiamo analizzare gli outlier e anticipare i loro effetti con contromisure specifiche (in gergo si parla di “tagliare la coda”).

La pratica Kanban di limitare il WIP (Work in Progress) ha lo scopo di ottenere una distribuzione dei lead time a coda sottile, tipica del Mediocristan. Limitando il lavoro in corso, si riduce la variabilità del sistema, rendendolo più prevedibile e meno soggetto a eventi estremi.

Un percorso evolutivo per imparare a gestire i rischi

Il Kanban Maturity Model (KMM) sottolinea l’importanza di imparare a distinguere tra rischi di variazione per causa comune e rischi di variazione per causa speciale, per una gestione del rischio efficace. Nei livelli di maturità più bassi, le organizzazioni tendono a reagire a tutte le variazioni come se fossero speciali, con un approccio reattivo e spesso inefficace.

Man mano che l’organizzazione matura, sviluppa la capacità di:

Riconoscere le variazioni per causa comune e concentrarsi sul miglioramento continuo del sistema.
Identificare rapidamente le variazioni per causa speciale, intervenire per risolvere i problemi e implementare misure preventive.

Questa capacità di discernimento è cruciale per migliorare il flusso di lavoro, ridurre i rischi e aumentare la prevedibilità delle prestazioni.

Superare la mentalità vittimistica

Un ostacolo al discernimento dei rischi è che in molti ambienti aziendali la presunta complessità del contesto (cioè considerare tutte le variazioni come se fossero per causa speciale, mentre in realtà sono per causa comune) viene usata come scusa per giustificare le proprie prestazioni inadeguate. Le difficoltà esterne sono addotte come unica ragione delle scarse prestazioni, attribuendo i propri insuccessi a fattori esterni anziché a carenze personali o di metodo, di conseguenza evitando di assumersi la responsabilità di migliorare il sistema di lavoro.

Tale mentalità è particolarmente diffusa in ambienti di lavoro con bassa maturità. Si parla di ‘abdicazione’ in relazione alla leadership. Un leader che abdica alle proprie responsabilità, evitando di prendere decisioni e di affrontare i problemi, contribuisce a creare un ambiente in cui si diffonde una mentalità vittimistica. I membri del team, non sentendosi guidati e supportati, tenderanno a scaricare la colpa altrove e a lamentarsi invece di cercare soluzioni.

Al contrario un ambiente di lavoro positivo e collaborativo, con una leadership forte e supportiva, può contribuire a contrastare la mentalità vittimistica. Quando le persone si sentono valorizzate, responsabilizzate e parte di un team, sono più propense ad affrontare le sfide con un atteggiamento positivo e proattivo.

Evolvere la propria gestione del rischio insieme alla maturità organizzativa

La gestione del rischio nel Kanban Maturity Model (KMM) evolve significativamente attraverso i diversi livelli di maturità. Man mano che un’organizzazione matura, la sua capacità di identificare, analizzare e mitigare i rischi diventa più sofisticata e integrata nella sua cultura e nei suoi processi.

Ecco una panoramica di come il rischio viene gestito ai diversi livelli di maturità:

Livello 0 – Oblivious: A questo livello, il rischio non viene gestito in modo consapevole. L’organizzazione non ha processi definiti per l’identificazione o la mitigazione dei rischi, e le decisioni vengono prese in modo reattivo, spesso solo dopo che i problemi si sono già verificati.

Livello 1 – Team Focused: I team iniziano a riconoscere l’esistenza dei rischi, ma la gestione è ancora informale e limitata al livello di singolo team. I rischi vengono discussi durante le riunioni del team e si cerca di trovare soluzioni pragmatiche per mitigarli.

Livello 2 – Customer Driven: L’organizzazione inizia a comprendere l’importanza della gestione del rischio per la soddisfazione del cliente. Si introducono metriche per monitorare i rischi e si inizia a sviluppare una comprensione più olistica del flusso di lavoro, identificando potenziali punti deboli e colli di bottiglia.

Livello 3 – Fit for Purpose: La gestione del rischio diventa un processo più formale e integrato nel sistema Kanban. Si utilizzano le classi di servizio per dare priorità al lavoro in base al rischio e al valore per il cliente. Si implementano meccanismi di feedback per apprendere dagli errori e migliorare continuamente la gestione del rischio.

Livello 4 – Risk Hedged: L’organizzazione sviluppa una solida capacità di gestione del rischio. Si implementano processi di governance del rischio e si utilizzano metriche avanzate per monitorare le prestazioni e identificare le aree di miglioramento.

Livello 5 – Market Leader: La gestione del rischio diventa parte integrante della cultura organizzativa. L’organizzazione è in grado di anticipare i rischi e di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato. Si adotta un approccio proattivo alla gestione del rischio, investendo in innovazione e sperimentazione per mitigare i rischi futuri.

Livello 6 – Built for Survival: L’organizzazione è in grado di gestire eventi imprevisti e di alta criticità. Si sviluppano piani di emergenza e si mettono in atto strategie per garantire la resilienza e la continuità operativa, anche in scenari di crisi. Un’organizzazione a questo livello di maturità è antifragile, sa trarre beneficio dagli shock estremi (i ‘Cigni neri’) e sfruttarli a proprio favore per crescere.

In sintesi, la gestione del rischio nel KMM evolve da un approccio reattivo e informale a un processo proattivo, integrato e strategico. La maturità della leadership gioca un ruolo fondamentale in questo processo, guidando l’organizzazione verso una maggiore consapevolezza e una gestione più efficace del rischio.

Conclusione

La comprensione dei concetti di Extremistan e Mediocristan, la loro relazione con i rischi di variazione, l’evoluzione della maturità organizzativa sono fattori cruciali per una gestione del rischio efficace in un sistema Kanban. Analizzando la distribuzione dei Lead Time e implementando opportune strategie di gestione e controllo del flusso di lavoro, è possibile mitigare i rischi e migliorare la prevedibilità delle prestazioni dei servizi, anche in contesti complessi e incerti.