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La storia di XIT: come un team sull’orlo del caos ha ispirato il metodo Kanban

Nel celebrare il ventesimo anniversario del primo sistema Kanban in ambito IT, è fondamentale tornare alla storia che ha dato inizio a tutto. Come ha fatto un team, considerato il peggiore di Microsoft, a diventare il pioniere di una rivoluzione che avrebbe cambiato per sempre il modo di lavorare nei servizi? Questo non è un semplice caso di studio: è un racconto di trasformazione che traduce concetti astratti come “flusso” ed “efficienza” in lezioni concrete e accessibili a tutti. Al centro di questa vicenda c’è Dragoș Dumitriu, un manager che, contro il parere di chiunque, decise di prendere in carico il team con la peggiore reputazione dell’azienda, dando il via a un cambiamento tanto silenzioso quanto inarrestabile.

Il problema: un team condannato al fallimento

Per apprezzare il valore delle soluzioni adottate, bisogna prima comprendere la profondità della crisi in cui versava il team XIT. Quando Dragoș Dumitriu assunse il ruolo, la situazione era critica. Il team aveva la peggior reputazione quanto a servizio clienti all’interno di Microsoft. Il consiglio unanime dei suoi colleghi manager era di evitare quell’incarico a tutti i costi, perché “è noioso e… questo team non riesce a portare a termine le cose“. I fatti confermavano questa percezione: qualsiasi richiesta di lavoro impiegava in media 5 mesi per essere completata, un’eternità rispetto all’obiettivo aziendale di 30 giorni.

La sorpresa di Hyderabad

Il primo incontro di Dragoș con una parte del team, basato a Hyderabad, in India, rivelò una contraddizione stridente. Incontrandoli, non vide persone demotivate o incompetenti, ma un gruppo di professionisti sorridenti e capaci. Questa fu una rivelazione inaspettata e instillò in lui il dubbio che avrebbe guidato la sua indagine: “Mi chiedo cosa stia succedendo, perché vengono percepiti in modo così diverso da come li vedo io?” La reputazione disastrosa non sembrava corrispondere alle persone che aveva di fronte. Era chiaro che il problema non andava cercato negli individui. Occorreva passare dalle percezioni all’analisi oggettiva dei dati.

La nascita di una collaborazione

La collaborazione tra Dragoș e David Anderson nacque quasi per caso. In quello stesso periodo, Dragoș stava leggendo Agile Management for Software Engineering di Anderson quando vide un’email che annunciava un seminario sulla Teoria dei Vincoli tenuto da un collega di Microsoft, proprio un tale “David Anderson”. Verificato che si trattava dello stesso autore, decise di partecipare. David ricorda ancora come, al termine dell’intervento presso l’ufficio Honeywell, Dragoș lo raggiunse per presentarsi. Convinto che David potesse aiutarlo ad affrontare la sfida, gli chiese supporto. I due si accordarono così per incontrarsi nuovamente qualche giorno dopo, dando inizio a una collaborazione che avrebbe segnato la nascita del primo sistema Kanban in ambito IT.

L’indagine: i dati rivelano la vera causa del caos

Invece di cercare colpevoli, Dragoș cercò prove. Questo approccio, basato sui dati, è un principio cardine del pensiero Lean. Esaminando i dati già presenti nello strumento di tracciamento interno di Microsoft, emersero elementi che permisero di comprendere la reale natura del problema.

Sprechi di tempo: sviluppatori e tester passavano circa l’80% del loro tempo a inviare email. Di questo, il 50% era dedicato a sollecitare informazioni mancanti e il 30% a creare stime dettagliate per attività non ancora approvate.
Lavoro effettivo: di conseguenza, solo il 20% del tempo era realmente dedicato allo sviluppo e al test del software.
Sovraccarico cronico: ogni membro del team gestiva contemporaneamente tra i 60 e i 90 ticket aperti, creando un ingorgo continuo dove nulla riusciva a progredire.
Qualità delle richieste: le richieste provenienti dai clienti interni arrivavano estremamente incomplete, innescando il ciclo vizioso di email e ritardi.

Questo portò a una rivelazione inaspettata. Come ha osservato David durante il webinar del ventesimo anniversario, il team XIT era già un’organizzazione che oggi collocheremmo al livello di maturità 2 (ML2) del Kanban Maturity Model (KMM): avevano un processo definito e tutti i dati end-to-end tracciati nel loro strumento. Il problema non era la mancanza di dati: “avevano tutti i dati, ma nessuno li guardava, nessuno pensava al problema nel modo giusto“. La diagnosi finale di Dragoș fu inequivocabile: il problema non erano le persone, ma il sistema con cui il lavoro veniva gestito. La rivoluzione necessaria non era di processo, ma di prospettiva.

La soluzione: le mosse pratiche che diedero vita al metodo Kanban

La trasformazione di XIT non nacque da un manuale, ma da una serie di interventi manageriali tanto semplici quanto coraggiosi, nati direttamente dall’analisi dei dati. Queste azioni, nel loro insieme, costituirono l’essenza del primo sistema Kanban, anche se all’epoca non veniva ancora chiamato così.

Rendere visibile il lavoro e gestire le priorità

Il primo passo fu rendere visibile il caos. Dragoș creò una semplice tabella per mostrare a tutti lo stato delle attività, un precursore della moderna Kanban board. Usò un’efficace analogia: un fotografo non viene pagato per descrivere le foto che ha scattato, ma per mostrarle. Allo stesso modo, era necessario mostrare il lavoro, non solo parlarne.

Successivamente, affrontò il problema delle priorità. I cinque principali stakeholder inviavano ciascuno la propria lista di 10 priorità, generando 50 “priorità assolute” che paralizzavano il team. Quando tutto è prioritario, in realtà, niente è prioritario. Dragoș li riunì e li convinse a negoziare tra loro per produrre una sola lista consolidata di 10 priorità. Con le sue parole, decise di “dare in outsourcing il processo di prioritizzazione” agli stakeholder stessi.

Fermare il flusso di richieste incomplete

Per risolvere il problema delle richieste incomplete, che consumavano l’80% del tempo del team, fu introdotta una regola semplice ma rivoluzionaria: non si sarebbe iniziato a lavorare su nessuna attività finché tutte le informazioni necessarie non fossero state fornite dal richiedente. Questa mossa, definita sempre da Dragoș come “dare in outsourcing il lavoro di chiarimento al cliente“, liberò immediatamente una quantità enorme di tempo, permettendo al team di concentrarsi sul proprio vero lavoro.

Smettere di iniziare, iniziare a finire

La chiave di volta fu l’introduzione del principio “Stop starting, start finishing“. L’analisi aveva mostrato un numero enorme di attività iniziate ma mai concluse. Questo concetto, oggi noto come limite al Lavoro in Corso (WIP limit), fu implementato non attraverso una lavagna fisica, ma tramite nuove policy manageriali. Si creò così un “sistema Kanban virtuale”, dove il flusso veniva controllato per evitare il sovraccarico. Kanban, infatti, è prima di tutto un metodo di gestione e non solo uno strumento.

Sostituire le stime con le previsioni statistiche

Ma la vera mossa decisiva doveva ancora arrivare. Dragoș era appena atterrato da un viaggio a Hyderabad e si era diretto in ufficio per presentare i suoi progressi a un’assemblea di oltre 400 persone. Quando il suo General Manager, Dale Christian, un dirigente sei o sette livelli sopra di lui, gli chiese quale fosse l’unica cosa che avrebbe cambiato, Dragoș rispose: “Dobbiamo smettere di fare stime“. La risposta di Dale, davanti a tutti, fu un secco e sorridente: “No“.

Quella stessa sera, Dragoș si collegò con il suo team in India e disse loro l’esatto contrario. “Buone notizie, non dovete più stimare“. Si stava giocando tutto. Stava, come si diceva in Microsoft, mettendo il suo “badge sul tavolo”, pronto a essere licenziato se avesse fallito. Iniziò a usare gli oltre 200 dati storici per creare un modello di previsione. Invece di stime puntuali, offriva agli stakeholder un intervallo di probabilità. Il suo approccio fu diretto: “Quanti di voi sono soddisfatti delle previsioni del tempo?”. A chi rispondeva di sì, prometteva: “Farò la stessa cosa. Non avrò sempre ragione, ma sarò abbastanza vicino alla realtà la maggior parte delle volte“.

I risultati: una trasformazione misurabile

L’efficacia di questi interventi fu confermata dai dati. In soli nove mesi, il team, composto dalle stesse persone, raggiunse risultati significativi:

Produceva 5 volte più lavoro, 5 volte più velocemente.
I tempi di consegna crollarono da 5 mesi a un intervallo prevedibile tra 5 e 15 giorni.
Il backlog fu completamente azzerato. Come annunciò orgogliosamente Dragoș a David: “Abbiamo bruciato il backlog fino ad azzerarlo“.
L’efficienza del flusso (il tempo di lavoro effettivo rispetto al tempo totale) passò da circa l’8% a quasi il 90%. Un dato ancora più notevole se si considera, come ha sottolineato David, che un’efficienza iniziale dell’8% era in realtà abbastanza buona rispetto all’1-2% tipico in molti contesti.

Ma l’impatto più profondo fu quello umano. La trasformazione non fu solo una questione di efficienza, ma una vera e propria liberazione da un sistema insostenibile. La qualità della vita del team migliorò drasticamente, ponendo fine alla necessità di lavorare 12 o 14 ore al giorno solo per restare a galla.

La lezione di XIT e il futuro del lavoro

La storia del team XIT ha distillato principi che ancora oggi sono al centro delle moderne metodologie di gestione. Le lezioni chiave di questa trasformazione sono semplici ma potenti:

Guarda al sistema, non alle persone: il problema raramente risiede nella competenza individuale, ma nel modo in cui il lavoro è organizzato.
Rendi tutto visibile: la trasparenza è il primo passo per comprendere e risolvere qualsiasi problema complesso.
Gestisci il flusso, non le persone: concentrati sul ridurre i ritardi e le interruzioni, non sul micro-management delle attività.
Usa i dati per guidare le decisioni: le opinioni sono utili, ma i dati sono decisivi per promuovere cambiamenti significativi.

Questa storia, celebrata nel suo ventesimo anniversario, è più attuale che mai e dimostra come un approccio focalizzato sulla gestione del flusso possa trasformare anche le situazioni più disperate. Per ascoltare questo racconto direttamente dalla voce dei suoi protagonisti, David Anderson e Dragoș Dumitriu, la registrazione completa del webinar del ventesimo anniversario è disponibile su YouTube cliccando qui.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Pillole di Kanban applicato: inefficienze e potenziali miglioramenti nella gestione del flusso autostradale italiano

Un anno fa ho scritto un articolo su come gli svizzeri utilizzano gli stessi principi del metodo Kanban per far funzionare meglio le autostrade e ottimizzarne il flusso. In questo articolo voglio condividere invece alcune osservazioni personali sulle autostrade italiane, raccolte durante un recente viaggio. Ho voluto approfondire il modo in cui vengono gestiti i flussi di traffico e devo dire che alcuni aspetti mi hanno colpito in modo particolare.

L’altro giorno, percorrendo la tratta Bologna–Milano in un giorno feriale – con un traffico piuttosto intenso di camion – mi sono saltati all’occhio alcuni aspetti interessanti che avevo già avuto modo di osservare in altre occasioni.

La tratta a quattro corsie (Bologna-Modena): lo spreco di un quarto della capacità

Tra Bologna e Modena, l’autostrada presenta quattro corsie. Ecco cosa ho notato, e chiunque passi di lì può confermarlo:

I camion tendono a stare sulla prima corsia.
Occasionalmente, alcuni camion si spostano sulla seconda corsia per superarne un altro.
La terza corsia è di gran lunga la più occupata; sembra che molti automobilisti siano abituati a stare nella corsia di mezzo quando ce ne sono tre, e si spostano nella terza (quella prima della corsia di sorpasso) quando ce ne sono quattro.
La quarta corsia, quella di sorpasso, è semi-intasata da macchine che superano.

L’effetto più sorprendente, tuttavia, è stato che la seconda corsia era sostanzialmente vuota. C’era un certo traffico, eppure se ci si spostava dalla terza alla seconda corsia e si manteneva una velocità costante, anche di 130 km/h, si poteva procedere quasi senza ostacoli. Questo mi ha fatto riflettere su un problema enorme: una perdita di capacità di quasi un quarto. Su quattro corsie, averne una vuota significa che il 25% della capacità dell’autostrada non viene utilizzata, il che è semplicemente assurdo.

La tratta a tre corsie (dopo Modena): colli di bottiglia costanti

Dopo Modena, l’autostrada si riduce a tre corsie, e anche qui ho riscontrato problemi nella gestione dei flussi:

La prima corsia è dedicata ai camion.
La seconda è la più intasata, dove si trova la maggior parte dei veicoli.
La terza è per il sorpasso.

Il guaio arriva quando un camion decide di superarne un altro. Si sposta in seconda corsia, e questo crea immediatamente un collo di bottiglia. Chi si trova in seconda corsia, viaggiando tipicamente a 110-120 km/h, frena o tenta di spostarsi a sinistra per superare. Questo blocca i veicoli più veloci che arrivano sulla terza corsia e dovrebbero superare, generando un intasamento.

Ho osservato che se un camion che va a 80-90 km/h viene superato da un altro che va poco più veloce, possono volerci diversi chilometri e un tempo considerevole prima che il sorpasso si completi. Questo mantiene il collo di bottiglia attivo per un periodo prolungato, con conseguenti ingorghi.

La causa profonda: mancanza di governo del flusso

Sia nel caso delle quattro corsie con lo spreco di capacità, sia in quello delle tre corsie con i continui ingorghi, il malfunzionamento dell’autostrada è chiaramente dovuto a una mancanza di governo del flusso. Sono convinto che se il flusso fosse gestito, come fanno gli svizzeri, la capacità dell’autostrada potrebbe essere sfruttata molto meglio.

Ipotesi di soluzioni basate sul modello svizzero:

È importante premettere che alla base di qualsiasi soluzione c’è, da un lato, la volontà di gestire il traffico e, dall’altro, la disponibilità degli automobilisti ad accettare tale gestione. In ogni caso, le possibili soluzioni dovrebbero includere le seguenti opzioni:

Per le quattro corsie: si dovrebbe fare in modo che tutte le corsie siano occupate e che la velocità sia costante per ciascuna corsia. In questo modo, non si creerebbero ingorghi a sinistra (terza e quarta corsia) e non ci sarebbe una corsia completamente vuota. Questo significa in qualche modo “obbligare” i guidatori a occupare maggiormente la seconda corsia e a procedere in modo regolare. Questo porterebbe a una stabilizzazione del flusso, esattamente come fanno gli svizzeri.
Per le tre corsie: è fondamentale regolare meglio il flusso dei camion. Impedire sorpassi lunghissimi e lenti potrebbe prevenire la formazione di colli di bottiglia che durano per chilometri e minuti preziosi.

È importante sottolineare che tutte queste osservazioni sono state fatte in un giorno che non era classificato come “bollino nero” o nemmeno “bollino rosso”. L’autostrada era scorrevole, seppur con alcuni singhiozzi. Ma sarebbe bastato un minimo di traffico in più – anche senza arrivare a un giorno da “bollino rosso” – per creare il classico fenomeno delle code a tratti.

In conclusione, credo che un intervento sulla gestione e il governo del flusso sia essenziale per ottimizzare l’utilizzo delle nostre autostrade, rendendole più efficienti e meno soggette a ingorghi. In gran parte, si tratterebbe semplicemente di far rispettare le regole già esistenti, come spiega in modo molto chiaro il video della Polizia Stradale disponibile a questo link.

Limitare per accelerare: il beneficio controintuitivo di limitare il lavoro in corso in Kanban

L’adozione di Kanban in team appartenenti a contesti lavorativi anche diversi offre benefici significativi in termini di gestione più efficiente del flusso di lavoro, maggiore produttività, tempi di lavorazione ridotti e miglioramento della collaborazione. Tuttavia, questi vantaggi non sempre risultano evidenti quando spiegati in teoria; ecco perché strumenti di simulazione come Featureban si rivelano particolarmente efficaci.

Featureban è un gioco ideato da Mike Burrows che permette ai partecipanti di sperimentare il funzionamento del flusso di lavoro in un contesto simulato, imparando i principi e le pratiche di Kanban in modo concreto e coinvolgente. Una delle caratteristiche più interessanti di Featureban è la sua capacità di dimostrare come la semplice introduzione di limiti al lavoro in corso (Work In Progress – WIP) tra una iterazione e l’altra del gioco possa trasformare il comportamento del team, stimolando collaborazione e migliorando le performance.

Sperimentare la meccanica di base di un sistema Kanban

In Featureban, i partecipanti operano all’interno di un flusso di lavoro rappresentato su una board Kanban, completando attività simulate. Non viene svolto alcun lavoro reale, l’avanzamento o il blocco delle attività dipende dal caso, tramite il sorteggio di carte casuali o il lancio di una moneta, applicando poi delle semplici regole fisse in base ai risultati ottenuti. Ogni azione nel gioco è quindi determinata esclusivamente dalla meccanica del flusso. Un aspetto interessante è che, tra le regole, ce n’è una che va volutamente controcorrente rispetto alla collaborazione: i giocatori possono aiutarsi tra loro solo come ultima risorsa, quando non vi sono altre opzioni disponibili.

Nella prima iterazione, non vengono imposti limiti al lavoro in corso, e in questo scenario iniziale si sviluppa la dinamica tipica, amplificata dalle regole del gioco, in cui ogni giocatore lavora individualmente mentre le attività tendono ad accumularsi durante la fase di lavorazione, provocando congestione e inefficienze.

L’impatto dell’introduzione dei limiti al lavoro in corso

Dopo la prima iterazione, viene quindi introdotto un limite al numero di attività che possono essere in corso contemporaneamente. Questo piccolo cambiamento ha effetti sorprendenti e immediatamente visibili:

Maggiore collaborazione spontanea: con il limite lavoro in corso, i giocatori devono gestire il proprio lavoro in modo più strategico, comprendendo che il completamento di un’attività libera spazio per nuove iniziative. Di conseguenza, la collaborazione diventa un comportamento naturale e frequente.
Stabilizzazione del flusso: riducendo l’accumulo di attività in corso, il lavoro procede in maniera più regolare e prevedibile, evitando le inefficienze.
Aumento della produttività: il numero di attività completate nella seconda iterazione cresce, poiché i giocatori si concentrano sulla conclusione anziché sull’avvio di nuove attività.
Diminuzione del tempo di lavorazione: con meno attività in corso, ogni elemento del flusso attraversa la board più rapidamente, riducendo il tempo necessario per completare una singola attività.

Sbloccare il flusso: meno lavoro in corso, più produttività

Uno degli aspetti che più colpisce i partecipanti alla simulazione è sperimentare direttamente e concretamente un concetto controintuitivo: limitare il lavoro in corso aumenta l’efficienza complessiva. Istintivamente si tende a pensare che avviare più attività porti a una maggiore produttività. Tuttavia, Featureban dimostra in modo plastico che quando troppe attività sono in corso contemporaneamente, il flusso di lavoro si congestiona, causando un aumento dei tempi di attesa e riducendo la quantità di lavoro completato. Limitando il lavoro in corso, viceversa, si ottiene un flusso più stabile e prevedibile, con una diminuzione dei tempi di attesa e un aumento significativo della quantità di lavoro completato.

Un’altra sorpresa per i partecipanti è che, nella seconda iterazione, anche la regola che permette ai giocatori di aiutarsi tra loro solo come ultima risorsa, anziché limitare la collaborazione, contribuisce, insieme al limite sul lavoro in corso, a garantire la stabilità del flusso. Questo dimostra come regole ben congegnate e condivise possano essere decisive per mantenere il flusso stabile.

Sperimentare le altre pratiche di Kanban

Oltre alla limitazione del lavoro in corso, Featureban consente di applicare le altre cinque pratiche generali di Kanban. I partecipanti possono sperimentare la visualizzazione del lavoro, rappresentando il flusso sulla board e sviluppando una maggiore consapevolezza sulle sue dinamiche; la gestione del flusso, osservando come le attività progrediscono e imparando a gestire i blocchi; la definizione esplicita delle policy, creando insieme le regole che favoriscono la collaborazione e l’efficienza del flusso; l’implementazione di cicli di feedback, esaminando i risultati tra una iterazione e l’altra; e il miglioramento evolutivo e sperimentale, adattando le strategie di gioco per ottimizzare il sistema. Questo approccio esperienziale aiuta a interiorizzare i principi fondamentali di Kanban e a comprenderne il valore nel lavoro quotidiano.

Risultati e applicazioni pratiche

Featureban dimostra in modo chiaro ed efficace che la gestione dei limiti al lavoro in corso non si limita a controllare e stabilizzare il flusso, ma agisce anche come un catalizzatore per la collaborazione e il miglioramento continuo. Nella pratica aziendale, l’adozione di Kanban e l’introduzione dei limiti al lavoro in corso supportano i team nel lavorare in maniera più coesa ed efficiente, migliorando la prevedibilità e la qualità dei risultati.

In conclusione, la simulazione con Featureban permette di vivere direttamente gli effetti positivi di una gestione consapevole del flusso di lavoro. Comprendere e sperimentare in prima persona questi concetti rende molto più semplice il loro trasferimento nella pratica quotidiana, portando benefici concreti ai team e alle organizzazioni.

Prossimi eventi

Se questo articolo vi ha incuriosito, il prossimo 28 marzo a Milano terremo un workshop in cui potrete prendere parte a questa simulazione. Un’opportunità per sperimentare in prima persona i principi di Kanban e scoprire i vantaggi di una gestione efficace del flusso di lavoro!

Potete iscrivervi cliccando qui.

L’Arsenale di Venezia: un sistema Kanban ante litteram

L’Arsenale di Venezia, un tempo il più grande complesso industriale d’Europa, e il metodo Kanban potrebbero sembrare non avere alcuna correlazione. Tuttavia, un’analisi più attenta e approfondita rivela sorprendenti somiglianze e interessanti spunti di riflessione. L’esempio che sto per raccontarvi ci condurrà alla scoperta di una straordinaria storia che affonda le sue radici nel passato.

Un modello pionieristico di produzione industriale

L’Arsenale di Venezia, fondato nel XII secolo, rappresenta uno dei primi e più avanzati esempi di complesso industriale integrato nella storia. Si trattava di un cantiere navale gestito dalla Repubblica di Venezia, specializzato nella costruzione e nella manutenzione delle navi da guerra e mercantili della Serenissima. Per secoli, è stato il cuore pulsante della potenza marittima veneziana, grazie a una straordinaria organizzazione del lavoro che anticipava molti dei principi della produzione industriale moderna.

Con una forza lavoro che raggiungeva le 16.000 unità, l’Arsenale era in grado di costruire e allestire una galea al giorno, grazie a un’organizzazione del lavoro altamente specializzata e a una divisione delle fasi produttive. Questa struttura permetteva una produzione efficiente e standardizzata delle navi.

L’entrata dell’Arsenale dipinta da Canaletto, 1732

L’organizzazione della produzione nell’Arsenale di Venezia

L’Arsenale funzionava come una gigantesca macchina produttiva, organizzata secondo un modello che garantiva velocità, efficienza e qualità nella costruzione delle navi. La produzione era suddivisa in una serie di fasi altamente specializzate, ciascuna affidata a operai esperti detti “arsenalotti”. Questi artigiani erano suddivisi in corporazioni a seconda del loro ruolo nel processo produttivo.

La gestione del flusso di lavoro

La costruzione di una nave all’interno dell’Arsenale seguiva un percorso ben definito, che prevedeva le seguenti fasi principali:

Preparazione del legname: Il legno proveniva dalle foreste del Cadore e di altri territori sotto il controllo della Serenissima. Dopo essere stato selezionato e stagionato, veniva trasportato all’Arsenale per essere lavorato.
Assemblaggio dello scafo: Gli operai specializzati nelle strutture in legno lavoravano con una precisione quasi standardizzata. L’impiego di modelli e tecniche di produzione ripetitive permetteva di costruire scafi in tempi rapidi.
Placcatura e rinforzi: Dopo la realizzazione dello scheletro della nave, si procedeva alla placcatura esterna con tavole di legno, fissate con chiodi e resine impermeabilizzanti. Le navi veneziane erano rinomate per la loro robustezza e leggerezza.
Installazione delle sovrastrutture e dell’attrezzatura di bordo: In questa fase venivano installati gli alberi, le vele, i remi e le decorazioni, oltre alle cabine per l’equipaggio e i capitani.
Armamento e rifinitura: Le navi da guerra erano dotate di cannoni e altre attrezzature belliche prima di essere varate e messe in servizio.

Questa suddivisione del lavoro consentiva di realizzare una galea in tempi straordinariamente brevi per l’epoca, arrivando, nei momenti di massima efficienza, a costruire una nave al giorno.

Un sistema Kanban ante litteram

Uno degli aspetti più innovativi dell’Arsenale di Venezia era la sua capacità di funzionare in maniera simile a un moderno sistema di produzione Kanban. Il processo di costruzione delle navi era altamente standardizzato e suddiviso in reparti specializzati, con un flusso di materiali e manodopera ottimizzato per garantire la massima produttività.

Gli arsenalotti utilizzavano un sistema di prefabbricazione in cui le diverse sezioni della nave, come ordinate, paratie e fasciame, venivano prodotte separatamente e contrassegnate con numeri o segni distintivi. Queste parti venivano poi trasportate nei punti di assemblaggio finale, dove venivano montate in sequenza, riducendo significativamente i tempi di costruzione. La numerazione delle parti facilitava il lavoro degli operai specializzati, assicurando che ogni componente fosse posizionato correttamente senza margine di errore.

A differenza di altri cantieri navali dell’epoca, dove la costruzione avveniva in modo artigianale e disperso, nell’Arsenale veneziano la produzione era centralizzata e organizzata in una sequenza precisa. Questa innovazione permetteva di ottenere navi di qualità uniforme e di ridurre i tempi di realizzazione, garantendo a Venezia una flotta costantemente rinnovata e aggiornata.

La gestione delle risorse e il controllo della qualità

La Repubblica di Venezia esercitava un controllo rigoroso sulle risorse necessarie alla produzione navale. Le materie prime, come il legno, il ferro e la pece, erano gestite direttamente dallo Stato, che ne garantiva la disponibilità e la qualità. Anche la manodopera era regolata da un sistema preciso: gli arsenalotti godevano di salari stabili e privilegi che li incentivavano a trasmettere le loro competenze alle nuove generazioni.

Inoltre, ogni fase della costruzione era soggetta a controlli rigorosi per garantire la massima qualità delle imbarcazioni. La Serenissima aveva compreso l’importanza della standardizzazione e della manutenzione preventiva per mantenere la propria supremazia marittima.

Valori del metodo Kanban riconoscibili nel sistema dell’Arsenale di Venezia

Il metodo Kanban si basa su valori e pratiche che possiamo sorprendentemente ritrovare nell’organizzazione dell’Arsenale di Venezia. Di seguito analizziamo le principali corrispondenze.

1. Trasparenza

Kanban enfatizza la trasparenza dei processi di lavoro attraverso strumenti visivi, come le Kanban board. Allo stesso modo, nell’Arsenale di Venezia, l’organizzazione della produzione era chiara e strutturata:

Le diverse fasi della costruzione navale erano visibilmente organizzate nei vari reparti dell’Arsenale.
Ogni lavoratore sapeva esattamente quale fosse la sua mansione e il contributo alla fase produttiva.

2. Collaborazione

Il metodo Kanban incoraggia la collaborazione tra team per migliorare il flusso di lavoro. L’Arsenale era un esempio di lavoro collettivo su larga scala:

Le diverse corporazioni di mestieri (falegnami, calafati, fabbri, velai) collaboravano strettamente per completare ogni nave nel minor tempo possibile.
Il processo produttivo era suddiviso in team specializzati che operavano in modo interdipendente, simile ai team Kanban moderni.

3. Equilibrio

Kanban aiuta a bilanciare la domanda e la capacità produttiva. L’Arsenale manteneva un equilibrio attraverso:

Produzione su richiesta, evitando scorte eccessive. Le navi venivano costruite in base alle esigenze della Repubblica di Venezia, evitando surplus inutili.
Una gestione delle risorse centralizzata, assicurando che ogni reparto ricevesse materiali in modo coordinato.

4. Focalizzazione sul cliente

Il metodo Kanban incoraggia a lavorare su ciò che porta valore al cliente finale. L’Arsenale aveva una forte attenzione al bisogno della Serenissima:

La produzione di navi era ottimizzata per garantire potenza navale e velocità di risposta alle esigenze militari e commerciali di Venezia.
La capacità di costruire una galea al giorno era una risposta diretta alle necessità strategiche di difesa e commercio.

5. Leadership a tutti i livelli

Kanban valorizza il ruolo di ogni membro del team nel miglioramento continuo. Anche nell’Arsenale:

Gli arsenalotti non erano semplici operai, ma specialisti altamente qualificati, il cui sapere era tramandato di generazione in generazione.
L’organizzazione del lavoro lasciava spazio all’iniziativa individuale, permettendo ai maestri d’arte di migliorare continuamente le tecniche costruttive.

Pratiche del metodo Kanban riconoscibili nel sistema dell’Arsenale di Venezia

1. Visualizzare il lavoro

Nel metodo Kanban, i flussi di lavoro vengono visualizzati su una board. Nell’Arsenale:

Il layout fisico dell’Arsenale permetteva una visualizzazione naturale, dove ogni fase di costruzione aveva una posizione ben definita.
Le navi in costruzione erano assemblate lungo un canale e le attività assegnate a ogni squadra erano chiaramente visibili.

2. Limitare il lavoro in corso (WIP – Work In Progress)

Il metodo Kanban limita il numero di attività in corso per evitare sovraccarico e sprechi. Nell’Arsenale:

La costruzione era organizzata per fasi specifiche e sequenziali, evitando congestioni di lavoro.
Il numero di navi in produzione era attentamente regolato per non sovraccaricare le risorse e ottimizzare i tempi.

3. Gestire il flusso di lavoro

Kanban aiuta a identificare colli di bottiglia e ottimizzare il flusso. Nell’Arsenale:

La suddivisione del lavoro in reparti specializzati assicurava un flusso regolare e prevedibile della produzione.
Ogni squadra di operai riceveva i materiali e i componenti nel momento giusto, garantendo un processo continuo, l’Arsenale era sostanzialmente un sistema ‘pull’.

4. Rendere le regole di processo esplicite

Kanban suggerisce di rendere le regole operative chiare per tutti. Nell’Arsenale:

Il lavoro era rigidamente regolato da norme statali e procedure definite.
I mestieri erano organizzati in corporazioni con ruoli e compiti ben definiti, simili alle policy documentate nei sistemi Kanban.

5. Implementare feedback loop

Nel metodo Kanban, i feedback sono la vera e propria catena di trazione del miglioramento continuo. Nell’Arsenale:

La produzione era monitorata costantemente, per correggere errori e ottimizzare i processi.
Venezia investiva nella formazione continua degli arsenalotti, trasmettendo le conoscenze per migliorare le tecniche produttive.

6. Migliorare collaborando ed evolvere sperimentando

Il metodo Kanban incoraggia cambiamenti incrementali per ottimizzare il sistema. Nell’Arsenale:

I metodi di costruzione delle navi si evolvevano continuamente, adattandosi alle nuove esigenze belliche e commerciali.
L’innovazione tecnologica era costante, con l’introduzione di miglioramenti nei materiali e nelle tecniche di assemblaggio.

Conclusione

L’Arsenale di Venezia rappresentava un modello industriale e di organizzazione del lavoro sorprendentemente vicino ai principi di Lean e del metodo Kanban. La suddivisione delle fasi produttive, la gestione del flusso, il controllo delle risorse e della qualità hanno reso questo straordinario cantiere navale uno dei più avanzati della storia.

Il modello produttivo veneziano non solo garantì alla Serenissima una flotta potente ed efficiente, che dominò i mari per quasi un millennio, ma gettò anche le basi per quelli che sono stati i successivi sviluppi nel campo della produzione industriale. Sebbene sviluppato in un contesto preindustriale, il metodo veneziano dimostra come l’efficienza nella gestione del lavoro sia un principio senza tempo.

Fonti sull’organizzazione del lavoro nell’Arsenale di Venezia:
Giovanni Caniato – L’Arsenale: maestranze e organizzazione del lavoro – Treccani
Carlo Gatti – L’Arsenale di Venezia – Mare Nostrum

Scrum applicato in azienda: ridurre il carico del team per aumentarne l’efficienza

Un team agile, come qualunque sistema di servizio, raggiunge la massima efficienza se non viene caricato oltre i due terzi della propria capacità massima. Un concetto controintuitivo che ci viene spiegato dalla teoria delle code.

Sul concetto di Velocity di un team agile

Chi ha familiarità con le modalità di lavoro agile e i suoi vari framework di riferimento, dovrebbe aver sentito parlare del concetto di Velocity, che è la principale metrica di riferimento che viene utilizzata per misurare quanto lavoro un team di sviluppo può completare con successo nel corso di un intervallo di tempo fisso detto Sprint. Ma sappiamo cosa significa davvero misurare la Velocity di un team?

Il termine, per assonanza, tende a essere sempre tradotto con “velocità” per cui la metrica nella percezione comune diventa la “velocità del team“ e la sensazione è che il team debba ricercare la propria efficienza, che però per il modo di pensare agile è un controsenso.

In un contesto di lavoro agile infatti, quale per esempio Scrum, quello che importa non è tanto l’efficienza del team quanto la sua capacità di permettere al proprio cliente, in Scrum rappresentato dal ruolo del Product Onwer, di ottenere i risultati che creano valore per il cliente stesso.

Questi risultati che creano valore in inglese sono detti Outcome e infatti si dice che le metriche per misurare un team agile devono essere Outcome based.

Per fare un esempio semplice ma efficace del concetto appena espresso, in un contesto agile a nessuno importa quanto un team sia efficiente a piantare chiodi o ad avvitare viti, quello che importa è la capacità di appendere quadri nel modo desiderato dal proprio Product Owner entro un tempo ragionevole previsto dal team e utile al Product Owner.

Siamo allora sicuri che “velocità” sia la traduzione corretta per il termine Velocity? Anche perché chiunque conosca un inglese anche elementare sa che normalmente “velocità” si traduce con “speed”. E quindi?

La spiegazione sta in un’altra delle mie passioni sportive, la barca a vela. Perché la parola Velocity in realtà è un termine nautico con un significato ben preciso e tutto mi fa pensare che chi ha adottato questo termine per i team agili abbia voluto utilizzare una metafora sportiva e in particolare velica, che però è risultata talmente sottile che quasi nessuno la ha colta.

La velocità di una barca a vela si misura con due grandezze: la velocità propria della barca nell’acqua (Speed Through Water – STW) che è quella che si percepisce navigando e la velocità effettiva sulla superficie terrestre (Speed Over Ground – SOG) che è quella che ci dice quanto la barca di sta effettivamente spostando. Senza qui addentrarsi in spiegazioni tecniche, le due velocità sono correlate ma non sono quasi mai uguali per via delle dinamiche dell’acqua. Sempre per fare un esempio semplice, si pensi a una barca che naviga contro corrente in un fiume dove c’è una corrente pari alla velocità della barca stessa; la STW sarà positiva, la barca rispetto all’acqua si muove, la SOG sarà nulla, rispetto alla superficie terrestre la barca è ferma.

La STW ci dice quanto rapidamente la barca si muove sull’acqua, quindi ci da un’indicazione di quanto è efficiente il moto della barca, la SOG ci dice quanto rapidamente la barca si muove sulla superfice terrestre, quindi ci da un’indicazione di quanto è efficace il moto della barca. Da notare che entrambe in inglese sono Speed, nessuna delle due è Velocity, che è un concetto ancora diverso. Cosa è la Velocity allora?

Nel disegno ho riportato una spiegazione un po’ semplificata del concetto velico di Velocity.

Una barca non può muoversi contro vento, al massimo può tenere un angolo di circa 45° rispetto alla direzione del vento. Se si vuole quindi raggiungere un obiettivo che sta controvento, occorre bordeggiare, ovvero ‘zigzagare’ come in figura con angoli di 45° rispetto alla direzione del vento e così facendo ci si avvicinerà al punto obiettivo. Quello che ci interessa non è né la STW, né la SOG ma la velocità con cui la barca si avvicina al punto obiettivo, che in inglese viene chiamata appunto Velocity Made good on Course (VMC), che è la componente della SOG che ci sta avvicinando al punto obiettivo.

Quindi il sottinteso di chi ha scelto il termine Velocity è che il team deve misurare la propria capacità relativa di avvicinarsi al punto obiettivo (che fuori di metafora è il risultato che crea valore per il Product Owner) e non tanto la propria efficienza di azione intrinseca (Speed Through Water – STW) ma nemmeno la propria efficacia assoluta (Speed Over Ground – SOG), perché per raggiungere l’obiettivo del Product Owner il team deve saper combinare la propria efficienza ed efficacia con una strategia che permetta di impiegare al meglio gli elementi propulsivi disponibili (il vento) per riuscire a raggiungere l’obiettivo nel tempo più breve possibile, ma senza compromettere il risultato. E chi ha esperienza di navigazione a vela sa bene che questa strategia di impiego degli elementi propulsivi disponibili è l’elemento che fa la differenza tra un buon velista e un principiante ed è più decisiva e importante rispetto a efficienza ed efficacia del mezzo, perché se si sbaglia il percorso o non si capisce come gira il vento e si finisce controvento, la barca si ferma.

Fuori dalla metafora velica, si usa quindi il termine Velocity perché non importa quanto il team agile sia efficiente e nemmeno quanto sia efficace, ma quanto sia complessivamente abile nel progredire il più rapidamente possibile verso gli obiettivi che creano valore per il cliente.