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Il viaggio del Personal & Team Capacity Planning: dalle congetture ai flussi di lavoro stabili

Questo articolo è la traduzione in italiano di un articolo già precedentemente pubblicato in inglese su questo blog.
Link all’articolo originale.

Da oltre un decennio ho il privilegio di affiancare individui e team in numerose organizzazioni, aiutandoli con l’ausilio di una pratica che ho chiamato Personal Capacity Planning e, più recentemente, Personal & Team Capacity Planning. Si tratta di un metodo che, secondo la mia esperienza empirica, aumenta la produttività e offre un maggiore senso di controllo sul modo in cui i team gestiscono il proprio lavoro. Questo percorso, dalle sue origini alla sua applicazione odierna, si è profondamente intrecciato con i principi e le pratiche del metodo Kanban.

L’origine di un’idea: supportare l’implementazione di Lean

I miei primi passi in quello che sarebbe poi diventato il Personal & Team Capacity Planning risalgono al 2009-2010, quando applicavo Lean come Delivery Manager in un’azienda tecnologica. All’epoca non era una pratica formalizzata con un nome; ho semplicemente iniziato a fare pianificazione delle capacità personali su un foglio di carta. Era un approccio pragmatico ed empirico, inizialmente poco più che un esercizio per comprendere l’utilizzo del tempo personale e far sì che i miei team prendessero coscienza del fatto che le loro capacità personali erano limitate.

La mia comprensione di questo concetto si è approfondita notevolmente nel tempo e dopo aver iniziato a studiare Kanban e il Kanban Maturity Model (KMM). Ad un certo punto è diventato chiaro come questa riflessione personale sulla capacità potesse essere uno strumento utile per le organizzazioni. Ho riportato brevemente questa evoluzione iniziale nel mio primo articolo sull’argomento.

L’evoluzione con Kanban: definire i limiti al WIP

Man mano che la mia conoscenza di Kanban cresceva, cresceva anche la pratica. Si è evoluta in modo specifico per aiutare a definire i limiti al lavoro in corso (WIP). Questo è stato un passo fondamentale, riconoscendo che la necessità di limiti al WIP deriva direttamente dalla capacità produttiva limitata di un team, che a sua volta è vincolata dalla capacità limitata di ogni singolo membro. Il mio secondo articolo ha approfondito come il Personal Capacity Planning aiuti a definire questi limiti fondamentali.

Mi ha ispirato anche lo scambio di idee con Susanne Bartel di Flow Hamburg su questo argomento, così come una presentazione che ha tenuto all’Agile & Kanban Coaching Exchange. Questa presentazione mi ha fatto conoscere il Token System, un concetto che ora ho integrato pienamente nella mia pratica.

Il panorama attuale: token di capacità e bilanciamento dei flussi

Oggi ritengo che questa pratica sia fondamentale per supportare i team consolidati che lavorano su due o più flussi di lavoro. Una sfida comune per tali organizzazioni, in particolare quando iniziano a utilizzare Kanban, è l’allocazione delle risorse tra i vari flussi di lavoro.

L’implementazione di Kanban può essere sfidante per i team che lavorano su più flussi di lavoro, soprattutto se questi flussi differiscono in modo significativo o sono vincolati da sistemi legacy separati. Sebbene spesso vi sia il desiderio di integrare i flussi, ciò è raramente fattibile praticamente a causa delle diverse esigenze operative o degli strumenti incompatibili. I team fanno anche resistenza all’adozione di nuovi sistemi, come le Kanban board, percependoli come un ulteriore onere di gestione. Una strategia più pragmatica consiste nell’integrare i principi e le pratiche Kanban direttamente nell’infrastruttura di flusso di lavoro esistente, trasformando efficacemente i sistemi attuali in ambienti compatibili con Kanban senza la necessità di piattaforme completamente nuove.

Nel prossimo capitolo approfondirò queste idee, concentrandomi sull’applicazione pratica del metodo Kanban all’interno di organizzazioni che già gestiscono più flussi di lavoro. Descriverò come aiuto questi team ad allocare le risorse in modo più efficace. Il processo inizia con la mappatura di una “settimana tipica ipotetica”, prima a livello individuale, poi aggregata per team. Le fasce orarie vengono convertite in “token di capacità”, che vengono poi distribuiti tra i vari flussi di lavoro. Questo metodo aiuta a bilanciare i carichi di lavoro e a ottimizzare l’uso delle risorse. In definitiva, l’obiettivo è quello di stabilizzare il sistema complessivo applicando limiti al WIP dei singoli flussi e bilanciando la capacità tra di essi, garantendo una distribuzione del lavoro più efficiente e armoniosa.

L’implementazione pratica: il Personal & Team Capacity Planning all’opera

Ecco come funziona in pratica il Personal & Team Capacity Planning:

  • Immaginare la settimana: chiedo ai team di immaginare la loro settimana tipo teorica, proprio come descritto nei miei articoli precedenti. Ciò comporta che ogni membro annoti una stima della propria capacità settimanale, quasi come una previsione di programma suddivisa in slot orari. È fondamentale sottolineare che non si tratta di un programma, ma di uno strumento per riflettere su come utilizzano il proprio tempo e per riconoscere i limiti fisici della propria capacità.
  • Dagli slot ai token di capacità: una volta che ogni membro del team ha ipotizzato i propri slot, viene calcolata la capacità totale del team e trasformata in token di capacità. È importante stabilire una connessione tra gli slot individuali e i token collettivi del team per sottolineare che ogni individuo contribuisce al team e che ciò che conta è la capacità collettiva del team.
  • Allocazione strategica e limiti al WIP: durante le cadenze Kanban, riflettiamo collettivamente su come assegnare questi token di capacità ai vari flussi di lavoro. In base alla capacità assegnata a ciascun flusso, definiamo quindi i rispettivi limiti al WIP. L’obiettivo è quello di bilanciare i flussi, evitando situazioni in cui alcuni flussi hanno una capacità eccessiva mentre altri ne hanno troppo poca. Se osserviamo un flusso sottoperformante mentre altri eccellono, possiamo riequilibrare visivamente spostando la capacità. Questo spostamento segnala intuitivamente la necessità di adeguare i limiti al WIP per limitare i flussi con risorse in eccesso e dare spazio a quelli che necessitano di maggiore capacità. Si tratta di un equilibrio empirico in cui i limiti al WIP non solo stabilizzano il flusso, ma svolgono anche un duplice ruolo nell’assegnazione della capacità tra flussi paralleli, rendendo così l’intero sistema più stabile e affidabile.

La pratica attraverso i livelli del Kanban Maturity Model

Tipicamente introduco la pratica di Personal & Team Capacity Planning quando analizzo la capacità produttiva attuale all’interno di STATIK (System Thinking Approach to Implementing Kanban). Retrospettivamente, ho visto questa pratica evolversi in modo significativo attraverso diversi livelli di maturità all’interno di un’organizzazione, come definito dal Kanban Maturity Model (KMM).

A livello di maturità zero (ML0), quando l’organizzazione è assente e gli individui operano in modo indipendente, questa pratica serve ad aiutare le persone a comprendere il proprio lavoro. L’obiettivo è incoraggiare il passaggio da un approccio individualistico a uno in cui gli individui iniziano a lavorare in squadra a ML1. Per facilitare questa transizione, ogni membro del team identifica i propri token di capacità personali e il modo in cui li assegna. Ciò consente una discussione collettiva tra i membri del team per ridistribuire questi token, ora considerati come capacità complessiva del team, su un flusso di lavoro unificato.

Passando da ML1 a ML2, questa pratica sposta il proprio focus sul cliente. Il team decide collettivamente come allocare i propri token tra le attività e i flussi di lavoro per migliorare il servizio ai clienti. Ciò è particolarmente importante quando si ha a che fare con flussi di lavoro diversi difficili da unificare, poiché questi possono causare problemi e spingere le persone a tornare a gestire i sistemi individualmente o in silos. L’obiettivo in questa fase è gestire i sistemi in modo unificato, il che è fondamentale affinché un team possa passare da ML1 a ML2.

Lo stesso approccio si applica alla transizione da ML2 a ML3, anche se possono essere coinvolti team di lavoro diversi. Sebbene non sia sempre necessario, il riequilibrio dei carichi di lavoro all’interno di un team può comunque essere vantaggioso. A ML3, l’attenzione è rivolta all’allineamento dei flussi di lavoro in un sistema di servizi complessivo. Ciò può comportare la riallocazione delle risorse trasferendo i token dal flusso di lavoro di un team a quello di un altro, a condizione che ciò contribuisca al riequilibrio complessivo di tutti i flussi.

Infine, una volta che il sistema ha raggiunto ML3 ed è bilanciato su tutto il servizio, l’attenzione si sposta sulla gestione della variabilità della domanda e sulla copertura dei rischi per raggiungere ML4. Ciò comporta la possibilità di aggiungere token, ovvero di riservare una capacità che in realtà non esiste, ma che viene utilizzata nei periodi di picco. Ad esempio, durante i picchi stagionali (come settembre e giugno per un reparto risorse umane che sto seguendo), vengono utilizzate risorse aggiuntive (ad esempio, dipendenti part-time di altri reparti disposti a lavorare ore extra) come “team di riservisti”. Queste persone aggiuntive corrispondono ai token extra resi disponibili quando necessario. Questo concetto è integrato e ampliato nella pratica dell’utilizzo di classi di prenotazione in un sistema di prenotazione dinamico (MF 4.6), e consente la prenotazione di capacità non ancora disponibile.

Questo crea un continuum di sistemi di gestione della capacità, da ML0 a ML4 e oltre.

Affrontare realtà complesse: flussi di lavoro multipli e sistemi legacy

Il presupposto fondamentale di questo approccio è che i team lavorino tipicamente su più flussi di lavoro. Sebbene in alcune situazioni sia possibile gestire un singolo team con diversi tipi di attività all’interno di un unico flusso, spesso ciò non è fattibile. Questi flussi possono essere intrinsecamente diversi, con fasi e dinamiche uniche, oppure possono essere legati a sistemi di flusso di lavoro legacy disparati. In questi casi, è comune fare resistenza all’introduzione di nuove Kanban board perché i dati sono già presenti nei sistemi esistenti. La mia strategia consiste nello sfruttare questi sistemi esistenti e trasformarli in un sistema Kanban, in linea con il principio Kanban di “inizia con quello che fai oggi”.

I tre passi per ottenere un team maggiormente in controllo

Il metodo è fortemente empirico e pragmatico, pensato per evitare stime dispendiose in termini di tempo o pianificazioni rigide.

  1. Primo passo: cercare modelli settimanali. Anziché fare previsioni, analizziamo ciò che è stato fatto in media nelle ultime settimane o semplicemente monitoriamo le attività per due o tre settimane. Questo rivela come vengono distribuiti tipicamente i carichi di lavoro. Anche nelle organizzazioni meno mature (da ML0 a ML2), è affascinante vedere come emergano modelli sensati, come se le persone creassero istintivamente routine prevedibili per compensare le incongruenze. Questo rimane valido anche a livelli di maturità più avanzati.
  2. Secondo passo: adeguare i modelli per evolvere il flusso di lavoro. Questa tendenza istintiva può essere utilizzata per stabilizzare ed evolvere i flussi di lavoro. Ho osservato che assegnare token di capacità ai flussi di lavoro e assicurarsi che il team ne comprenda l’importanza contribuisce a stabilizzare il comportamento individuale e, di conseguenza, il sistema. Combinando questo approccio con altre pratiche Kanban, come la visualizzazione del lavoro, la raccolta di metriche e l’identificazione dei miglioramenti, i team sono in grado di adeguare collettivamente i modelli di capacità e migliorare i flussi di lavoro. Le cadenze Kanban, come il Team Kanban Meeting e la Service Delivery Review, forniscono un’occasione per discutere e condividere esperimenti sicuri per la regolazione dei modelli di capacità. Ciò porta a flussi di lavoro stabilizzati e ottimizzati nel tempo.
  3. Terzo passo: riservare la capacità come si ritiene opportuno. Questo processo di adeguamento e riequilibrio spesso comporta l’assegnazione di una capacità specifica. Quando ho implementato questo processo per la prima volta nel 2011 come Delivery Manager, il problema principale era la condivisione delle risorse tra i progetti e la manutenzione. Abbiamo creato degli slot di capacità per evitare conflitti e garantire che la capacità del progetto fosse realistica. Da allora, questo approccio è stato utile in vari scenari, dall’applicazione di Scrum con membri del team condivisi al bilanciamento dei carichi di lavoro per i team di supporto e sviluppo.

Il vero impatto: stabilità e padronanza di sé

La reazione iniziale all’introduzione di questa pratica è spesso il sospetto, la sensazione che io voglia “ingabbiare” e controllare il team. Tuttavia, con il passare del tempo, i team scoprono inevitabilmente che è esattamente il contrario: si tratta di un metodo gestito in modo autonomo che favorisce la stabilità e la prevedibilità nel loro sistema di lavoro, indipendentemente dalle pressioni esterne.

Una maggiore stabilità e prevedibilità consentono ai singoli individui e ai team di acquisire un controllo sempre maggiore sui livelli di servizio offerti ai propri clienti. Non si tratta di una limitazione, ma di un miglioramento del controllo. Allevia la pressione esterna e consente ai team di padroneggiare davvero i propri flussi di lavoro. Questo concetto controintuitivo trova la sua vera applicazione solo quando viene sperimentato, poiché si integra perfettamente con il metodo Kanban e i suoi principi fondamentali.

Fonti

  1. David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010
  2. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
  3. Susanne Bartel, Managing Hybrid Projects with Kanban, canale YouTube dell’Agile & Kanban Coaching Exchange, 2024
  4. Marco Re, A Kanban-like system successfully implemented at Doxee in 2010-2012, portale Kanban+ della Kanban University, 2023
  5. Marco Re, Personal Capacity Planning: a practice that boosts Kanban teams productivity, pubblicato su questo blog, 2024
  6. Marco Re, An update on Personal Capacity Planning: a practice that boosts Kanban teams productivity, pubblicato su questo blog, 2024

Pillole di Kanban applicato: Ferragosto alle terme

Quest’anno, durante le ferie, ho deciso di approfittare per fare qualche giornata di cure termali.

Quando ho chiamato per prenotare, l’operatrice mi ha chiesto subito giorni e orari precisi in cui pensavo di andare. Io ricordavo dalla volta precedente che, in realtà, potevo presentarmi liberamente. Ma lei, agenda alla mano, ha insistito: “Per prenotare bisogna fare così”.

Così ho scelto 12 date, sempre al mattino presto.
Arriva il giorno della prima inalazione: mi presento all’accettazione e chiedo se posso cambiare orario. La risposta mi sorprende:
“Può venire quando vuole. La tessera registra la sua presenza, le stampa il ticket, e lei fa l’inalazione.”

E così ho iniziato a gestire da solo il mio flusso: a volte andavo in orari diversi, altre volte in giorni non previsti. Il sistema funzionava sempre, indipendentemente dal mio arrivo. Al massimo, in giornate più affollate, aspettavo 5 minuti in coda.

Solo in quel momento ho capito: quella “prenotazione” iniziale non era un vincolo reale, ma una capacity reservation. Serviva a stimare il carico di lavoro giornaliero, per poter gestire le code e garantire un servizio fluido.

In altre parole: Kanban in azione, anche in un contesto apparentemente lontano dal lavoro e dalla produttività.

Un semplice impianto termale mi ha ricordato due lezioni importanti del Kanban:

  1. Visualizzare la capacità disponibile prima che il lavoro arrivi.
  2. Mantenere flessibilità per adattarsi alla domanda reale, senza creare colli di bottiglia

E mentre respiravo il vapore delle inalazioni, ho pensato: a volte la gestione del flusso non è solo un concetto aziendale… è una filosofia che ti segue anche in vacanza.

Buon Ferragosto!

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Un aggiornamento sul Personal Capacity Planning: una pratica che aumenta la produttività dei team Kanban

Questo articolo è la traduzione in italiano di un articolo già precedentemente pubblicato in inglese su questo blog.
Link all’articolo originale.

Ho già introdotto in un precedente articolo la pratica del Personal Capacity Planning, potete leggere il mio precedente articolo qui. In questo articolo spiego meglio come funziona, come ottenere una visione aggregata della capacità del team e come utilizzarla per definire i limiti WIP dei flussi di lavoro.

La pratica della Personal Capacity Planning aiuta i singoli individui e il team nel suo insieme a riflettere sul fatto che il flusso di lavoro necessita di limiti WIP perché la capacità produttiva del team è limitata, e questo perché la capacità di ciascun membro del team è limitata. Questa è la realtà.


Esempio di capacità di team calcolata sulla base della capacità personale

Quindi inizio al contrario, chiedendo a ciascun membro del team di annotare una stima della propria capacità settimanale, come se fosse una previsione di programma suddivisa in slot. In genere mi chiedono se si tratta di un programma che devono seguire e io rispondo invariabilmente che no, non è un programma, ma serve solo a riflettere su come utilizzano il loro tempo e, cosa più importante, a rendersi conto che, se non tengono conto dei limiti fisici del tempo che possono effettivamente dedicare al flusso di lavoro (o ai diversi flussi di lavoro in cui sono coinvolti), l’analisi delle capacità del sistema che effettuano, ad esempio in STATIK, si rivela un puro e semplice esercizio teorico.

Chiedo quindi loro di aggregare le previsioni di capacità settimanali individuali in una previsione di capacità settimanale del team e di iniziare a immaginare come suddividere tale capacità tra i diversi flussi di lavoro. L’ultimo passo è immaginare quali limiti devono porre a ciascun flusso di lavoro WIP in base alla capacità assegnata allo stesso flusso di lavoro, perché devono sopravvivere e non vogliono lavorare straordinariamente ogni settimana, giusto? Questo può essere fatto nell’ambito di una retrospettiva di team o di una Flow Review e il risultato è simile a quello mostrato nella figura (esempio di un team IT).

Nella mia esperienza, questa pratica ha sbloccato l’uso dei limiti WIP e, dopo un po’ che lo utilizzano, le persone sono contente della sua introduzione – e ci ritroviamo ad avere limiti al WIP e flussi stabili.

A un livello di maturità più elevato, la sto ancora utilizzando nelle Service Delivery Review per aiutare i team a riflettere su come bilanciare e riequilibrare i flussi di lavoro regolando i limiti al WIP, nonché per supportare pratiche più avanzate come i sistemi di prenotazione dinamica della capacità, le simulazioni di forecast e i forecast. È importante, tra l’altro, continuare a ricordare al team e sottolineare che non si tratta di un programma, ma che il suo scopo è quello di essere un mezzo per riflettere sulla capacità effettiva del sistema di flusso di lavoro al fine di impostare limiti al WIP corretti.

Revealing real workflows: a data-driven journey in HR process improvement

In the dynamic world of Human Resources, particularly within large organisations, managing complex processes like onboarding and recruiting can quickly become a significant challenge. This article delves into a transformative experiment conducted within the HR department of a 3,000-person social cooperative in Italy. The core innovation was the application of data mining to reveal and analyse the reality of operational workflows, an approach that proved crucial in an environment struggling to maintain predictability and efficiency. Despite the availability of legacy information systems, their underutilization and a reliance on manual processes—such as using Excel files for bulk onboardings—made it very difficult to gain a clear understanding or provide reliable delivery predictions to the business.

The initial landscape: unpredictability and manual overload

The organisation, which is frequently involved in public tenders, was under great pressure to onboard and offboard large numbers of employees quickly. This led to a situation where the HR department’s workflows were difficult to manage and legacy information systems were only partially utilised. For example, manual Excel files were the norm for bulk onboarding.

Early efforts focused on gaining control:

  • Workflow mapping: the first step involved visually mapping the existing HR workflows in a “low tech, high touch” manner.
  • Manual measurement: key steps were identified for measurement, and data was manually collected in an Excel file. Initial samples revealed that onboarding lead times scattered wildly from 1 to 96 days, with no discernible pattern. This made it impossible for HR to provide reliable delivery promises to the business.
  • Bottleneck identification: analysis of data quickly pointed to the contract signature step as a major bottleneck, mirroring the overall process’s pattern. This step, involving remote digital signatures, was dramatically improved by addressing underlying issues.
  • Improved predictability: after fixing the bottleneck, predictability significantly improved, with over 91% of onboardings delivered within eight days.
  • Evolving with Kanban: to further mature the system, the team adopted an electronic Kanban board, to be able to implement more Kanban practices and automatically collect metrics. The same approach was also successfully extended to the Recruiting workflow.

Over the course of a year, the Kanban method yielded impressive results, achieving 97% of onboardings within six days and 82% of recruitments within ten days. The full story of these initial achievements can be read in the Kanban in HR case study on the Kanban+ portal.

Nevertheless, despite the improvements, a persistent challenge remained: the department continued to collect data on a sample basis rather than constantly. They were reluctant to fully adopt the new Kanban tool due to the perceived additional overhead of using a new tool alongside their existing legacy systems.

The core problem: a labyrinth of disparate systems

The HR department’s operations were spread across a highly heterogeneous and scattered set of legacy systems. These included:

  • A Microsoft Form feeding into an Excel file.
  • A dedicated recruiting application.
  • An onboarding application.
  • An HR payroll application.
  • An external regional employment information system (crucial for legal compliance and the definition of done).

While some systems had overnight batch integrations, there was no unified view of the entire end-to-end workflow. Attempting to collect comprehensive data manually from these systems was a difficult, as each system exported data differently.

The experiment: a data lake to the rescue

Recognizing the need for comprehensive, continuous measurement, an experiment was launched using Algorilla, a knowledge discovery platform. This platform, originally developed to enable IT executives to gain control over corporate IT architectures, triggered a valuable insight: a ‘gold mine of data’ already existed within the logs and timestamps of the legacy systems that could be exploited to evolve the Kanban system.

Algorilla functions as a data lake system, capable of collecting heterogeneous data sources, combining them into an analyzable format and displaying them on dashboards. The premise was simple yet revolutionary: if the system could reveal in real time what was truly happening within complex IT infrastructures, it could do the same for business processes.

The proof of concept involved feeding data from all five disparate HR systems into Algorilla. The platform was designed to:

  • Ingest data from various formats, including Excel files, database exports, and even PDF receipts.
  • Combine and analyze these diverse data points to reconstruct the real workflow.
  • In the future, automated agents could directly collect data from databases without manual exports.

Revealing the reality: key outcomes

The implementation delivered unprecedented clarity and insights:

  • Comprehensive data analysis: for the first time, the HR department could analyze all historical data, not just samples, providing an accurate picture of how workflows were really working.
  • End-to-end visibility: the platform enabled analysis of the entire recruiting-to-onboarding workflow, as well as detailed insights into individual process steps.
  • Real-time monitoring: workflows were visualized with real-time Work-In-Progress (WIP) counts per step and average step durations. Dashboards included the typical Kanban metrics such as Throughput, Lead Time Distribution and Cumulative Flow Diagrams.
  • Anomaly detection: the system helped identify outliers and unusual situations, such as what was nicknamed Speedy Gonzales’ hire, which was completed in minutes, suggesting retrospective data entry to catch up with forgotten system updates.
  • Workflow correction: data analysis even corrected misinterpretations of the workflow itself. For example, the data revealed that payroll registration occurred before regional system registration, a sequence previously not fully understood.

A game changer for organisations bound by legacy systems

This approach can prove particularly valuable for organisations that rely on legacy systems. It enables them to analyse and enhance their processes without incurring the additional overhead associated with maintaining a separate Kanban system tool. As it works with existing data, it is perfectly aligned with the principle of ‘start with what you do now‘.

Planned future enhancements to the platform include the ability to display policies and flow efficiency on the dashboard, as well as the option to set up alerts for infringements of WIP limits. This will further embed Kanban practices and empower organisations to optimise their operations.

In essence, the experiment demonstrated that by strategically collecting and analyzing existing data from disparate legacy systems, organisations can uncover the true reality of their workflows, identify hidden inefficiencies, and make data-driven decisions. They can then leverage such information to expedite the evolutionary development of their Kanban system to achieve significant workflow improvements in a shorter timeframe.

The journey of Personal & Team Capacity Planning: from guesswork to stable workflows

For over a decade now, I’ve had the privilege of coaching individuals and teams in numerous organizations, guiding them through a practice I’ve come to call Personal Capacity Planning – and more recently Personal & Team Capacity Planning. It’s a method that in my empirical experience boosts productivity and brings an increased sense of control to how teams manage their work. This journey, from its beginnings to its application today, has become deeply intertwined with the principles and practices of the Kanban method.

The seed of an idea: supporting the implementation of Lean

My first steps into what would become Personal & Team Capacity Planning date back to 2009-2010, when I was applying Lean as a Delivery Manager at a technology company. Back then, it wasn’t a formalized practice with a name; I simply started doing personal capacity planning on a sheet of paper. It was a pragmatic, empirical approach, initially not much more than an exercise in understanding personal time usage and get my teams to become aware of the actual fact that their personal capacity was limited.

My understanding of this concept deepened significantly over time and after I began learning about Kanban and the Kanban Maturity Model (KMM). At some stage it became clear how this personal reflection on capacity could be a tool for organizations. I’ve briefly reported in my first article on the topic this initial evolution.

Evolving with Kanban: defining WIP limits

As my knowledge of Kanban grew, so did the practice. It evolved specifically to help define Work In Progress (WIP) limits. This was a crucial leap, recognizing that the need for WIP limits stems directly from the limited production capacity of a team, which in turn is constrained by the limited capacity of each individual member. My second article delved into how Personal Capacity Planning aids in defining these crucial limits.

I have also been inspired by the exchange of ideas with Susanne Bartel of Flow Hamburg on this topic, as well as by a presentation that she gave at the Agile & Kanban Coaching Exchange. This presentation made me aware of the capacity Token System, a concept that I have now fully integrated into my practice.

The current landscape: capacity tokens and flow balancing

Today, I find this practice instrumental in supporting established teams working across two or more workflows. A common challenge for such organisations, particularly when starting with Kanban, is allocating resources across their various workstreams.

Implementing Kanban can be challenging for teams working on multiple workflows, especially if these workflows differ significantly or are constrained by separate legacy systems. Although there is often a desire to integrate flows, this is rarely practical due to differing operational needs or incompatible tools. Teams may also resist adopting new systems, like Kanban boards, perceiving them as an added reporting burden. A more pragmatic strategy is to embed Kanban principles and practices directly into the existing workflow infrastructure, effectively transforming current systems into Kanban-compatible environments without the need for entirely new platforms.

In the next chapter, I will delve deeper into these ideas, focusing on the practical application of Kanban within organisations already managing multiple workflows. I’ll describe how I support these teams in allocating resources more effectively. The process begins by mapping out a ‘hypothetical typical week’—first at the individual level, then aggregated by team. Time slots are converted into ‘capacity tokens’, which are then distributed across the various workflows. This method helps balance workloads and optimise the use of resources. Ultimately, the aim is to stabilise the overall system by applying WIP limits to individual flows and managing capacity across them, ensuring a more efficient and harmonious distribution of work.

The practical implementation: Personal & Team Capacity Planning at work

This is how Personal & Team Capacity Planning works in practice:

  • Imagining the week: I ask teams to envision their typical theoretical week, much like the descriptions in my earlier articles. This involves each member jotting down a guess of their weekly capacity, almost like a schedule forecast divided into slots. Crucially, I always emphasize that it’s not a schedule, but a tool for reflection on how they use their time and to acknowledge the physical limits of their capacity.
  • From slots to capacity tokens: Once each team member has guessed their slots, the total capacity for the team is calculated and transformed into ‘capacity tokens‘. It’s important to establish a connection between individual slots and collective team tokens to emphasise that each individual contributes to the team, and that the team’s collective capacity is what matters.
  • Strategic allocation and WIP limits: During Kanban cadences, we collectively reason about how to assign these capacity tokens to the various workflows. Based on the capacity assigned to each flow, we then define their respective WIP limits. The goal is to balance the flows, preventing situations where some flows have too much capacity while others have too little. If we observe a flow underperforming while others excel, we can visually re-balance by shifting capacity. This shift intuitively signals the need to adjust WIP limits to “throttle” over-resourced flows and give space to those that need more capacity. It’s an empirical equilibrium where WIP limits not only stabilize the flow but also play a dual role in assigning capacity across parallel flows, thus making the entire system more stable and reliable.

The practice across the Kanban Maturity Model levels

I primarily introduce the Personal & Team Capacity Planning practice within STATIK (System Thinking Approach to Implementing Kanban) when analysing current capacity. Retrospectively, I have seen the practice evolve significantly across different maturity levels within an organisation, as defined by the Kanban Maturity Model (KMM).

At maturity level zero (ML0), where the organization is oblivious and individuals operate independently, this practice serves to help people understand their work. The goal is to encourage a shift from an individualistic approach to one where individuals begin to work as a team at ML1. To facilitate this transition, each team member identifies their personal ‘capacity tokens’ and how they assign them. This allows for a collective discussion among team members to redistribute these tokens, now considered the team’s overall capacity, onto a unified workflow.

Moving from ML1 to ML2, this practice shifts its focus to the customer. The team collectively decides how to allocate their tokens across activities and workflows to improve customer service. This is particularly important when dealing with different workflows that are difficult to unify, as these can cause problems and push people back towards managing systems individually or in silos. The objective at this stage is to manage systems in a unified way, which is vital for a team to progress from ML1 to ML2.

The same approach applies to the transition from ML2 to ML3, although different work teams may be involved. While not always necessary, rebalancing workloads within a team can still be beneficial. At ML3, the focus is on aligning workflows into an overall service system. This may entail reallocating resources by transferring tokens from one team’s workflow(s) to another’s, provided it contributes to the overall rebalancing of all flows.

Finally, once the system has reached ML3 and is balanced across the entire service, the focus shifts to managing demand variability and risk hedging to reach ML4. This involves the ability to add tokens, meaning capacity is reserved that doesn’t actually exist, but is brought in during peak periods. For example, during seasonal peaks (such as September and June for an HR department I am coaching), additional resources (e.g. part-time employees from other departments who are willing to work extra hours) are utilised as a ‘reserve team‘. These additional people correspond to the extra tokens made available when needed. This concept is integrated into, and expands upon, the practice of using classes of booking in a dynamic reservation system (MF 4.6) , enabling the reservation of capacity that is not yet available.

This creates a continuum of capacity management systems, from ML0 to ML4 and beyond.

Addressing complex realities: multiple workflows and legacy systems

The core premise of this approach is that teams typically work across multiple workflows. While it might be possible to manage a single team with different work item types within one flow in some situations, this is often not feasible. These flows can be intrinsically different, with unique steps and dynamics, or they may be tied to disparate legacy workflow systems. In such cases, it is common to resist the use of new Kanban boards because data is already held in existing systems. My strategy is to leverage these existing systems and transform them into a Kanban system, in line with the Kanban principle of ‘start with what you do now’.

The three steps to empowered teams

The method is highly empirical and pragmatic, designed to avoid time-consuming estimates or rigid scheduling.

  1. Step one: look for weekly patterns. Rather than making forecasts, we analyse what has been done on average over the last few weeks or simply track activities for two to three weeks. This reveals how loads are typically distributed. Even in less mature organisations (ML0 to ML2), it is fascinating how sensible patterns appear, as if people instinctively create predictable routines to compensate for inconsistencies. This remains valuable even at higher maturity levels.
  2. Step two: adjust the patterns to evolve the workflow. This instinctive tendency can be used to stabilise and evolve workflows. I have observed that allocating capacity tokens to workflows and ensuring the team understands their importance helps stabilise individual behaviour and consequently the system. Combining this with other Kanban practices, such as visualising work, collecting metrics and identifying improvements, enables teams to collectively adjust capacity patterns and improve workflows. Kanban cadences, such as the Team Kanban Meeting and the Service Delivery Review, provide a platform for discussing and sharing safe-to-fail experiments for adjusting capacity patterns. This leads to stabilised and optimised workflows over time.
  3. Step three: reserve capacity as you see fit. This adjustment and rebalancing process often involves allocating specific capacity. When I first implemented this process in 2011 as a Delivery Manager, the main issue was the sharing of resources between projects and maintenance. We created capacity slots to prevent conflicts and ensure that project capacity was realistic. Since then, this approach has helped in various scenarios, from applying Scrum with shared team members to balancing workloads for support and development teams.

The true impact: stability and self-mastery

The initial reaction to introducing this practice is often suspicion – a feeling that I want to ‘cage’ and control the team. However, over time, teams invariably discover that it’s the opposite: an autonomously managed method that fosters stability and predictability in their working system, irrespective of external pressures.

Greater stability and predictability mean that individuals and teams gain increasing control over the service levels they offer their customers. This isn’t about limitation; it’s about empowerment. It relieves external pressure and allows teams to truly master their own workflows. This counterintuitive concept truly clicks only when experienced, as it integrates seamlessly with the Kanban Method and its core principles.

Sources

  1. David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010
  2. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
  3. Susanne Bartel, Managing Hybrid Projects with Kanban, YouTube Channel of Agile & Kanban Coaching Exchange, 2024
  4. Marco Re, A Kanban-like system successfully implemented at Doxee in 2010-2012, Kanban+ portal of Kanban University, 2023
  5. Marco Re, Personal Capacity Planning: a practice that boosts Kanban teams productivity, issued on this blog, 2024
  6. Marco Re, An update on Personal Capacity Planning: a practice that boosts Kanban teams productivity, issued on this blog, 2024

Perché scelgo Kanban: costruire il metodo su misura per ogni organizzazione

Nel vasto panorama delle metodologie di gestione e trasformazione organizzativa, ho trovato nel metodo Kanban un approccio che rispecchia profondamente il modo di vedere e affrontare le sfide aziendali che seguo da sempre. Kanban non è infatti un insieme prescrittivo di regole da seguire, bensì una lente estremamente pragmatica, una leva potente per il successo delle organizzazioni.

Kanban funziona perché è reale

Ciò che mi ha subito attratto del metodo Kanban, sin dalla lettura nel 2010 del libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David J. Anderson, che ha dato il via al movimento e poi alla Kanban University, è stata la sua natura intrinsecamente concreta e basata sul pragmatismo. Vi ho ritrovato una serie di spunti di buon senso e di soluzioni applicative pratiche che funzionano, molte delle quali avevo già avuto modo di sperimentare nel mio percorso professionale all’interno delle organizzazioni di servizi. Alcune le avevo imparate strada facendo, molte le avevo ricavate dai principi Lean – che sono poi la fonte di Kanban – e altre ancora le avevo scoperte in maniera sperimentale, perché è la realtà stessa che te le insegna. Questa capacità di attingere direttamente all’esperienza concreta, per me, è il vero punto di forza di Kanban.

Kanban è costituito da un insieme di strumenti molto concreti, che sono stati raccolti in un corpus organico, il Kanban Maturity Model (KMM), formalizzato a partire dalla prima edizione ufficiale pubblicata nel 2018. Questo mi permette di avere finalmente a disposizione una visione d’insieme e una prospettiva chiara su come applicare le oltre 150 pratiche che compongono il metodo Kanban, mettendole in sinergia. Nella mia attività di consulenza, il KMM mi dà una direzione e un insieme di strumenti per raggiungere l’obiettivo di costruire un metodo di lavoro su misura per l’azienda in cui opero.

Ho analizzato e documentato un caso di studio relativo a una situazione che ho gestito in passato e che, riletta retrospettivamente attraverso la lente del Kanban Maturity Model, si è rivelata un esempio concreto di applicazione del metodo Kanban. Questo perché il metodo Kanban non consiste in una sequenza di passi da seguire, ma rappresenta un modo di osservare la realtà e di affrontare la trasformazione organizzativa in modo consapevole. Per me è la sintesi di anni di esperienza sul campo ed è diventato una leva potente per migliorare il funzionamento delle organizzazioni con cui collaboro.

Un abilitatore per altri framework

La sua natura molto pragmatica, rende Kanban straordinariamente compatibile con tantissimi altri framework e metodologie che ho incontrato e applicato nel corso della mia vita professionale, come per esempio ITIL, PRINCE2, AgilePM, TOGAF e Scrum, solo per citarne alcuni.

Questi framework presentano le ‘best practice‘ in modo teorico, suggerendo un adattamento al contesto organizzativo, ma senza offrire indicazioni pratiche su come metterle realmente in atto. Possono rappresentare un valido punto di riferimento e contribuire a definire una direzione, ma le soluzioni concrete devono essere costruite su misura, in base alla specifica realtà di ciascuna organizzazione. Ecco perché, quando mi chiedono: “Applichiamo questo o quel metodo?“, la mia risposta è invariabilmente: “No, non applichiamo questo o quel metodo; applichiamo il vostro metodo, che costruiremo insieme“. Kanban mi ha dato un nome e una struttura riconoscibile per questo approccio.

I pilastri di Kanban: valori e gestione del flusso

Un altro aspetto fondamentale in cui mi sono pienamente ritrovato nel metodo Kanban è l’importanza data ai valori. Valori come la collaborazione, la leadership, la trasparenza e il rispetto sono elementi che ho sempre riconosciuto come essenziali per il buon funzionamento di un’organizzazione e per favorire un cambiamento efficace.

L’esperienza dimostra che, in un percorso di trasformazione organizzativa, oltre alla competenza tecnica e agli strumenti di gestione, ciò che fa davvero la differenza è la motivazione e il coinvolgimento delle persone — una questione di leadership e di attenzione al fattore umano. Il metodo Kanban sistematizza questi pilastri — il fattore umano e i valori, così come le pratiche e la struttura organizzativa — in un meccanismo di sviluppo evolutivo. Tale meccanismo, che include uno ‘stressor‘, un ‘meccanismo di riflessione‘ e un ‘atto di leadership‘, è la leva per il cambiamento evolutivo e per la trasformazione aziendale (Enterprise Transformation), oltre che per la gestione quotidiana (Enterprise Services Management). Il duplice obiettivo è, da un lato, efficientare ciò che già esiste e, dall’altro, favorire l’evoluzione organizzativa.

Un altro valore cruciale di Kanban è quello del Flow (Flusso). Creare le condizioni per un flusso di lavoro stabile è fondamentale perché porta a una situazione in cui il lavoro diventa prevedibile e di qualità. Questo si traduce in una riduzione dello stress e della pressione sui membri del team, e in una maggiore efficacia e credibilità per le organizzazioni. Imparare a identificare gli elementi che rendono affidabili la qualità e i tempi di risposta è il cuore del servizio al cliente e dell’affidabilità di un’organizzazione di servizi. In sintesi, è la capacità di gestire il rischio operativo.

Conclusione

In definitiva, Kanban non è semplicemente un metodo tra tanti, ma una lente attraverso cui leggere la realtà aziendale in modo pragmatico ed evolutivo. È un approccio che unisce valori e strumenti concreti per costruire, insieme all’organizzazione, un metodo su misura capace di adattarsi al contesto reale. Applicare il metodo Kanban significa scegliere di partire dalla realtà, dalle persone, dal buon senso e dalla volontà condivisa di evolvere. È questo che rende il cambiamento possibile — e duraturo.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il cuore del controllo del rischio operativo: il valore del Flow nel metodo Kanban

Nel panorama economico odierno, caratterizzato da rapidi cambiamenti e incertezza, la capacità di un’organizzazione di dare valore ai propri clienti in modo rapido, prevedibile e sostenibile, mantenendo sotto controllo il rischio operativo, è fondamentale per il successo a lungo termine. Il metodo Kanban, con la sua enfasi sul valore del Flow (flusso), offre un approccio efficace per raggiungere questa capacità. Ma cosa significa esattamente Flow e perché è così cruciale?

Cos’è il Flow nel contesto del metodo Kanban?

In Kanban, il Flow si riferisce al movimento continuo e regolare degli elementi di lavoro attraverso un sistema, dalla loro richiesta iniziale fino alla consegna finale al cliente. Non si tratta solo di “fare le cose”, ma di assicurarsi che il lavoro si muova senza intoppi, ritardi o interruzioni. L’obiettivo principale della gestione del flusso è ottenere una creazione e consegna di valore per il cliente che sia veloce, fluida, sostenibile e prevedibile, minimizzando al contempo rischi e costi di ritardo.

I benefici trasformativi di un flusso ottimizzato

Un flusso efficace porta a numerosi vantaggi, sia a livello operativo che strategico:

  • Sollievo dal sovraccarico: molte organizzazioni sono afflitte dal sovraccarico di lavoro (muri), che porta a stress, bassa qualità e rilavorazioni. Implementando il Flow, si riduce la quantità di lavoro in corso (WIP), permettendo alle persone di concentrarsi su meno elementi e di completarli con maggiore qualità. Questo porta a un miglioramento della soddisfazione e del benessere del personale.
  • Maggiore prevedibilità e velocità di consegna: quando il lavoro fluisce senza interruzioni e accumuli eccessivi, i tempi di consegna (lead time) si riducono e diventano più prevedibili. Le organizzazioni che si concentrano sul Flow possono iniziare a soddisfare costantemente le aspettative dei clienti, costruendo fiducia e credibilità.
  • Miglioramento della qualità e riduzione delle rilavorazioni: un flusso più fluido significa meno interruzioni e cambi di contesto, il che si traduce in meno difetti e rilavorazioni.
  • Comprensione profonda del lavoro: la gestione del Flow richiede di identificare e visualizzare i tipi di domanda e come vengono elaborati, rendendo visibili impedimenti e ritardi. Questa trasparenza porta a una comprensione collettiva di come il lavoro viene svolto e dove possono essere apportati miglioramenti.
  • Migliore gestione del rischio e delle opportunità: un flusso prevedibile migliora la gestione del rischio offrendo un numero maggiore di opzioni a disposizione dei decisori. La prevedibilità permette infatti di posticipare le decisioni fino all’ultimo momento responsabile, quando si hanno più informazioni a disposizione. Questo riduce il rischio di lavorare su elementi che potrebbero essere scartati o diventare obsoleti.
  • Crescita dell’agilità organizzativa: Le organizzazioni che padroneggiano il Flow sviluppano la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti delle esigenze dei clienti e delle condizioni di mercato. Questo è fondamentale per la resilienza e la sostenibilità a lungo termine.

Un percorso di evoluzione continua

Il percorso verso un flusso ottimizzato è un viaggio di evoluzione continua, non un cambiamento una tantum.

  • Nelle fasi iniziali dell’adozione del metodo Kanban, l’attenzione è spesso rivolta al sollievo dal sovraccarico a livello individuale o di team. I team iniziano a visualizzare il proprio lavoro e a impostare limiti semplici per concentrarsi sul completamento delle attività. In questa fase, le prestazioni possono variare, ma si inizia a percepire una maggiore consapevolezza del lavoro e una motivazione a migliorare.
  • Man mano che un’organizzazione progredisce, si concentra sullo sviluppo di una maggiore consistenza nei processi. Inizia a considerare il lavoro dal punto di vista del cliente e a vedere le proprie attività come servizi. Si sviluppa la capacità di coordinare il lavoro tra i diversi team che collaborano per fornire un servizio end-to-end. Vengono introdotte metriche più significative legate al flusso, come i tempi di consegna (lead time), e si inizia a gestire attivamente blocchi e rilavorazioni.
  • Le organizzazioni più evolute riescono a ottenere un flusso fluido su vasta scala, concentrandosi sul bilanciamento della domanda e della capacità e sulla gestione delle aspettative dei clienti. I clienti percepiscono che i servizi sono “adatti allo scopo” (fit-for-purpose) e affidabili. La collaborazione si estende tra team e con i clienti stessi.
  • Successivamente, le organizzazioni rafforzano la propria robustezza attraverso una gestione quantitativa del rischio e l’ottimizzazione economica del flusso. Le dipendenze complesse vengono gestite in modo dinamico e la prevedibilità del servizio raggiunge livelli elevati. Le decisioni sono sempre più basate su dati e analisi quantitative.
  • Le organizzazioni che continuano a perfezionare il loro Flow diventano nel tempo leader di mercato, capaci di anticipare le esigenze dei clienti e di innovare costantemente. La loro attenzione si sposta sulla capacità di mettere in discussione cosa fanno e come lo fanno, cercando la perfezione e l’eccellenza.
  • Infine, le organizzazioni più evolute raggiungono la capacità di reinventarsi completamente – persino il loro scopo e la loro identità – in risposta a stravolgimenti di mercato o cambiamenti drastici. Questa è la massima espressione di antifragilità e garantisce la sopravvivenza a lungo termine.

Pratiche per sviluppare il Flow

Per coltivare un flusso efficace, il metodo Kanban suggerisce l’implementazione di diverse pratiche:

  • Visualizzazione: rendere visibile il lavoro, le fasi del flusso, le policy e gli impedimenti (come blocchi o elementi divenuti obsoleti) è il primo passo per comprendere e migliorare il Flow. Le Kanban board, le card colorate e gli indicatori visivi sono strumenti essenziali per questo scopo.
  • Limitazione del lavoro in corso (WIP): impostare limiti al numero di elementi che possono essere “in lavorazione” in un dato momento previene il sovraccarico e incoraggia il completamento prima di iniziare nuovo lavoro. Questo trasforma un sistema “push” (a spinta) in un sistema “pull” (a chiamata), che accetta il lavoro solo quando c’è capacità produttiva disponibile.
  • Gestione esplicita delle policy: definire chiaramente le regole per la gestione del lavoro – come vengono accettate le richieste, quando un elemento può essere spostato alla fase successiva, o come vengono trattate le diverse classi di servizio – garantisce coerenza e promuove l’autonomia.
  • Implementazione di cicli di feedback: riunioni regolari come il Kanban Meeting, il Replenishment Meeting e le Service Delivery Review sono essenziali per riflettere sul Flow, identificare problemi e guidare il miglioramento continuo. Questi cicli permettono di adeguare il sistema in base alle osservazioni e ai dati raccolti.
  • Comprensione delle Classi di Servizio: utilizzare diverse classi di servizio (es. Expedite, Fixed Date, Standard, Intangible) in base al costo del ritardo associato agli elementi di lavoro, permette di gestire le priorità in modo strategico e di bilanciare le esigenze dei clienti con gli obiettivi economici dell’organizzazione.
  • Gestione delle dipendenze: riconoscere e gestire le dipendenze tra i diversi servizi o team è fondamentale per mantenere un Flow fluido, specialmente in sistemi complessi. Tecniche come i parking lot e le classi di dipendenza aiutano a mitigare i rischi di blocco.

Conclusione

Il Flow non è solo una componente del metodo Kanban; è la sua ragione d’essere. Concentrarsi sul Flow significa adottare una mentalità che privilegia la velocità di consegna, la prevedibilità e la capacità di soddisfare costantemente le esigenze dei clienti e degli stakeholder. Indipendentemente dalla fase di sviluppo in cui si trova un’organizzazione, la ricerca di un Flow sempre più fluido, efficiente e prevedibile è il percorso verso una maggiore resilienza, agilità e successo nel dinamico mondo del business.

Prossimo webinar

Per conoscere i concetti alla base del valore del Flow potete iscrivervi al webinar gratuito del prossimo 23 luglio alle ore 18:00 in collaborazione con Kanban University e Kanban+. Parlerò di come il metodo Kanban può trasformare radicalmente il modo in cui gestite i vostri servizi, riducendo il rischio operativo e gli errori previsionali e migliorando significativamente la prevedibilità e la qualità.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Webinar: Mastering Predictability & Quality for Better Business Outcomes

Gestite i servizi professionali della vostra organizzazione e vi chiedete come affrontare le incertezze del lavoro quotidiano? Vi tovate spesso a fare previsioni che poi si rivelano inesatte, mettendo a rischio la puntualità e la soddisfazione dei clienti?

Partecipate al webinar gratuito in collaborazione con Kanban University e Kanban+ e scoprirete come il metodo Kanban può trasformare radicalmente il modo in cui gestite i vostri servizi, riducendo il rischio operativo e gli errori previsionali, e migliorando significativamente la prevedibilità e la qualità.

Il problema che affrontiamo insieme: molte organizzazioni si trovano di fronte a un rischio operativo, ovvero la possibilità che il lavoro richieda più tempo del previsto a causa di eventi interni o esterni. Spesso, quando ci viene chiesto quanto tempo ci vuole per evadere una richiesta, la risposta fornita è un numero singolo, vago, senza considerare la variabilità delle circostanze. Questo porta a previsioni poco affidabili e a un’elevata probabilità di ritardo.

Perché le vostre previsioni attuali potrebbero non funzionare: durante il webinar, esploreremo perché affidarsi a concetti come la media (più propriamente la mediana o cinquantesimo percentile) o il valore più frequente (moda) per fare previsioni è rischioso. Utilizzando la mediana, avreste il 50% di probabilità di essere in ritardo, e utilizzando invece la moda, questa probabilità sarebbe ancora più alta! Questo accade perché siamo tutti soggetti a bias cognitivi, come l’euristica della disponibilità, che ci porta ad adottare il valore più frequente senza renderci conto dei rischi inaccettabili che stiamo correndo.

La soluzione di Kanban: gestione del rischio e prevedibilità basata sui dati. Il webinar introdurrà al concetto di Lead Time, ovvero il tempo che ogni richiesta di lavoro (chiamata Work Item) impiega per essere completata. Scopriremo che il Lead Time non è un valore unico, ma una distribuzione di valori.

Vi guideremo attraverso:

  • Come misurare e visualizzare i Lead Time per ottenere una comprensione reale della variabilità del tuo lavoro.
  • Come utilizzare l’ottantacinquesimo percentile come valore previsionale, accettando un rischio di ritardo molto più contenuto (normalmente il 15%). Questo valore è comunemente adottato per i servizi, ma può essere diverso in funzione del rischio accettabile per il servizio.
  • L’importanza di limitare il lavoro in corso (WIP), una pratica fondamentale di Kanban che riduce il sovraccarico e migliora la prevedibilità dei tempi di consegna, facendo emergere i colli di bottiglia e aumentando l’efficienza del flusso.
  • Come il metodo Kanban, oltre a gestire il rischio operativo, è un approccio evolutivo e sostenibile che facilita l’adozione di pratiche che migliorano continuamente i modelli previsionali, stabilizzano i flussi di lavoro e portano a una migliore gestione del servizio.

Kanban: non solo per l’IT, ma per tutti i servizi professionali. Sebbene Kanban sia spesso associato al settore IT e si integri perfettamente con popolari framework di settore, ad esempio ITIL, la sua applicazione è universale. Kanban aiuta a gestire efficacemente le operazioni quotidiane (Enterprise Services Management) e funge da catalizzatore per la trasformazione e l’evoluzione strategica delle organizzazioni (Enterprise Services Transformation). La sua forza sta nel promuovere un cambiamento incrementale, senza imporre stravolgimenti drastici, ma lavorando con ciò che già esiste per far evolvere le pratiche organizzative.

A chi è rivolto questo webinar? Questo webinar è pensato per persone che vogliono rendere la loro attività più efficace, con servizi prevedibili e di alta qualità. Kanban è il punto di partenza ideale.

Cosa imparerete? Acquisirete una comprensione iniziale di come:

  • Migliorare la vostra capacità di fare previsioni accurate.
  • Gestire in modo più efficace il vostro flusso di lavoro.
  • Prendere decisioni basate su dati reali, non su intuizioni soggettive.

Non perdete l’opportunità di migliorare la prevedibilità e la qualità dei vostri servizi professionali!

Iscrivetevi ora al webinar gratuito, il prossimo 23 luglio alle ore 18:00.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il valore della Customer Awareness per l’eccellenza organizzativa

Nel percorso di miglioramento continuo di qualsiasi organizzazione, una delle leve per il successo e la sostenibilità è la profonda comprensione dei propri clienti. Il Metodo Kanban, con la sua enfasi sull’evoluzione guidata e sull’adattabilità, riconosce la Customer Awareness (che possiamo tradurre con ‘Consapevolezza del cliente’, anche se non rende pienamente il senso dell’inglese) non solo come un valore, ma come un catalizzatore fondamentale per la crescita e l’eccellenza.

Cosa significa davvero Customer Awareness?

La Customer Awareness va ben oltre la semplice conoscenza di chi sia il cliente. Significa comprendere non solo cosa ha richiesto il cliente, ma soprattutto perché lo ha richiesto e quali rischi aziendali sta gestendo. Questa intuizione profonda è cruciale per cogliere appieno le motivazioni alla base delle aspettative del cliente. Si tratta di sviluppare una comprensione esterna, empatizzando con l’ambiente e le circostanze in cui opera il cliente per prendere decisioni migliori e aumentare la sua soddisfazione.

Il percorso verso una cultura orientata al cliente

Nelle fasi iniziali del loro sviluppo evolutivo, le organizzazioni tendono a mostrare una scarsa consapevolezza delle reali esigenze dei clienti, concentrandosi principalmente sugli individui del team di lavoro e sui loro obiettivi personali, con livelli limitati di cooperazione e collaborazione. In questo contesto, le attività sono spesso guidate dalla logica del “fare” e del completamento delle proprie mansioni. Quando viene presa in considerazione, la relazione con il cliente è spesso vista come una responsabilità individuale — da affidare a un “referente preferito” interno all’organizzazione — piuttosto che come parte di un processo strutturato e affidabile a livello organizzativo.

Quando un’organizzazione inizia a evolversi e a formare piccoli gruppi collaborativi, emerge una prima forma di consapevolezza, solitamente centrata su una comprensione condivisa dell’identità del team, ovvero del “chi siamo noi” come gruppo. Solo in una fase successiva le organizzazioni iniziano a riconoscere in modo esplicito l’esistenza del cliente e l’importanza di rispondere in modo efficace alle sue esigenze. Questo rappresenta una svolta culturale fondamentale: i team iniziano a collaborare non solo tra loro, ma anche orientandosi verso un obiettivo comune — offrire al cliente il prodotto o servizio di cui ha realmente bisogno.

A questo punto, l’attenzione si sposta dalla semplice gestione delle attività interne alla gestione di elementi che hanno valore per il cliente. Si inizia a porre l’accento sul flusso di lavoro, piuttosto che sul semplice completamento dei compiti individuali. I clienti, a loro volta, possono iniziare a riporre fiducia in singoli manager che dimostrano di comprendere e gestire efficacemente le loro esigenze, ma questa fiducia non si estende ancora all’organizzazione nel suo insieme o ai suoi processi.

Man mano che l’organizzazione evolve, la Customer Awareness si trasforma in un più profondo valore di Customer Service. In questa fase, la soddisfazione del cliente diventa il motore unificante che trasforma team fino a quel momento scollegati in un’unica squadra coesa, guidata da uno scopo condiviso. La cultura smette di ruotare attorno ai singoli “eroi” e si orienta verso il principio che fare la cosa giusta per il cliente genera valore per tutti gli attori coinvolti.

Con l’evoluzione dell’organizzazione, si raggiunge il livello della Customer Intimacy: non ci si limita più a soddisfare le aspettative del cliente, ma si acquisisce una comprensione profonda del suo contesto, dei rischi che affronta e delle ragioni che lo hanno portato a scegliere proprio quel fornitore di servizi. Questa conoscenza approfondita consente di personalizzare prodotti e servizi in modo mirato, rafforzando la lealtà del cliente e generando un vantaggio competitivo sostenibile.

La Customer Awareness nelle pratiche Kanban

Il metodo Kanban offre strumenti e pratiche concrete per integrare e rafforzare la Customer Awareness:

  • Tipologie di lavoro riconoscibili dal cliente: le Kanban board e i relativi ticket dovrebbero riflettere direttamente le richieste del cliente. Chiunque all’interno del flusso di lavoro dovrebbe essere in grado di descrivere gli elementi di lavoro valorizzati dal cliente.
  • Cicli di feedback: riunioni periodiche come la Service Delivery Review e la Operations Review sono essenziali per riflettere sulle prestazioni del servizio rispetto alle aspettative del cliente e identificare opportunità di miglioramento. A livelli più avanzati, la presenza del cliente stesso a queste riunioni e nei Replenishment Meeting garantisce un allineamento diretto.
  • Metriche orientate al cliente: le metriche di prestazione chiave (KPI) dovrebbero essere basate sui criteri che i clienti utilizzano per scegliere un servizio, piuttosto che su indicatori interni o cosiddette ‘vanity metrics’. La misurazione del lead time dal punto di vista del cliente è un esempio chiave.
  • Definizione esplicita delle policy: stabilire criteri chiari per l’accettazione delle richieste e le classi di servizio basate sul costo del ritardo del cliente, aiuta a gestire le aspettative e a garantire che il lavoro venga trattato in linea con le priorità del cliente.

I benefici di una profonda Customer Awareness

Investire nella Customer Awareness porta a benefici tangibili per l’organizzazione:

  • Maggiore cooperazione e senso di scopo: fornisce ai team e agli individui un ‘obiettivo superiore’ che stimola la collaborazione oltre i confini delle singole unità organizzative.
  • Decisioni più consapevoli: una conoscenza approfondita del contesto del cliente consente di prendere decisioni meglio informate e di anticiparne le esigenze.
  • Affidabilità e prevedibilità: favorisce una maggiore coerenza nei risultati, rendendo il servizio più affidabile e rafforzando la fiducia del cliente.
  • Resilienza organizzativa: un’organizzazione fortemente orientata al cliente dimostra maggiore flessibilità e capacità di adattamento ai cambiamenti del mercato, essendo strutturata per rispondere efficacemente alle esigenze esterne.

Le sfide legate alla mancanza di consapevolezza del cliente

La mancanza di Customer Awareness può essere un freno significativo all’evoluzione di un’organizzazione. Se non si comprende appieno chi è il cliente e perché il suo lavoro è importante, l’organizzazione rischia di rimanere intrappolata in dinamiche frammentate, con metriche isolate, scarsa trasparenza sul valore percepito dal cliente e un’eccessiva dipendenza da “eroi” manageriali per raggiungere il successo. Questo può portare a un servizio inaffidabile e a clienti insoddisfatti.

Conclusione: costruire una cultura della consapevolezza del cliente

Per sviluppare una reale Customer Awareness, è fondamentale che la leadership promuova attivamente il valore del cliente. Questo implica favorire la condivisione delle informazioni relative al cliente, utilizzare il suo contesto come leva motivazionale per il lavoro quotidiano e garantire che le metriche di successo siano allineate alla sua soddisfazione.

In sintesi, la Customer Awareness non è solo una caratteristica delle organizzazioni più evolute, ma una condizione fondamentale per un miglioramento significativo e duraturo. È il motore che spinge l’azienda a superare il semplice “fare il lavoro” per dedicarsi davvero a “servire il cliente”, trasformando la consapevolezza in azione concreta e l’azione in successo sostenibile.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Enterprise Services Management & Transformation: Kanban come motore di resilienza e trasformazione

Sono appena rientrato dal Kanban Leadership Retreat organizzato dalla Kanban University a Bilbao, un’esperienza intensa e ricca di stimoli, che ha riunito professionisti ed esperti da tutto il mondo, accomunati dalla passione per l’applicazione e l’evoluzione del metodo Kanban. Una delle riflessioni centrali emerse, analizzando il contesto attuale attraverso un noto modello di Gartner, riguarda la duplice sfida che le organizzazioni devono affrontare costantemente: da un lato, gestire con efficienza le operazioni quotidiane (Run the Business), dall’altro, evolvere e innovare per restare competitive (Change the Business). Tenere in equilibrio queste due dimensioni è oggi più che mai cruciale, soprattutto in ambienti turbolenti e ad alta incertezza.

Il metodo Kanban si distingue come un approccio efficace e versatile, offrendo una via pragmatica ed evolutiva per affrontare entrambe queste dimensioni nel mondo dei servizi professionali, portando a una maggiore agilità e resilienza aziendale, non solo per l’Enterprise Services Management — gestione operativa quotidiana delle attività, per la quale è forse più noto — ma anche come catalizzatore per l’Enterprise Services Transformation — la trasformazione e l’evoluzione strategica delle organizzazioni. La sua forza risiede nella capacità di promuovere un cambiamento evolutivo, sostenibile e incentrato sui risultati.

Kanban per l’Enterprise Services Management (Run the Business)

Run the Business riguarda l’efficacia operativa, la prevedibilità e la qualità nella fornitura di servizi esistenti. Il metodo Kanban, nella sua essenza, si concentra sulla gestione efficace dei servizi e del flusso di lavoro, mirando a un’erogazione rapida, fluida, sostenibile e prevedibile del valore per il cliente, minimizzando rischi e costi di ritardo.

  1. Visualizzazione del lavoro e del flusso: una delle pratiche generali di Kanban è la visualizzazione. Le Kanban board rendono visibile il lavoro in corso, lo stato di avanzamento, gli elementi bloccati e le scadenze. Questo aiuta a identificare gli impedimenti e a prendere decisioni informate.
  2. Limitazione del Lavoro in Corso (WIP): limitare il WIP è cruciale per ridurre il sovraccarico di individui e sistemi, migliorare la prevedibilità dei tempi di consegna e far emergere i colli di bottiglia. Promuove i sistemi ‘pull’ (‘a chiamata’), incoraggiando il completamento delle attività prima di iniziarne di nuove, aumentando l’efficienza del flusso.
  3. Esplicitazione delle policy: rendere esplicite le policy di lavoro definisce regole chiare per la gestione del lavoro, come le priorità, le condizioni per la presa in carico e il completamento delle attività. Questo porta a una maggiore chiarezza, riduce l’ambiguità e facilita il consenso all’interno dell’organizzazione.
  4. Cicli di Feedback (cadenze Kanban): Kanban introduce un set di cadenze o riunioni di revisione periodiche, come il Team Kanban Meeting (quotidiano), il Replenishment Meeting, la Service Delivery Review, la Risk Review e la Operation Review. Questi cicli di feedback consentono l’osservazione empirica e l’adeguamento continuo di policy e processi, sono la vera catena di trazione di un sistema Kanban. Ad esempio, la Operation Review si concentra sulle interazioni tra servizi e sulle dipendenze, promuovendo il miglioramento continuo tra unità di business.
  5. Orientamento al servizio e al cliente: Kanban promuove una visione dell’organizzazione come una rete di servizi interdipendenti. L’obiettivo è comprendere e soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente, con un forte focus sulla ‘idoneità allo scopo‘ (fitness-for-purpose) del prodotto o servizio. Ciò implica una chiara definizione dei tipi di lavoro in base alle richieste dei clienti e la gestione dell’intero flusso di valore dalla richiesta del cliente alla consegna.
  6. Ruolo dei manager: in Kanban il ruolo dei manager si evolve da quello di gestori di risorse a quello di responsabili del sistema di lavoro. l loro focus si sposta sulla definizione e il miglioramento delle policy, sulla facilitazione dei meccanismi di feedback e sull’incoraggiamento della collaborazione e della sperimentazione. Questo nuovo orientamento rafforza l’agilità dell’organizzazione, rendendo i manager abilitatori del cambiamento piuttosto che semplici esecutori di controllo. Ruoli specifici come il Flow Manager, il Delivery Manager e il Demand Manager emergono per garantire un flusso di lavoro efficiente e la soddisfazione del cliente.
  7. Gestione del rischio e migliori risultati economici: il Kanban Maturity Model (KMM) integra la gestione del rischio attraverso tecniche come le classi di servizio, l’allocazione della capacità e l’analisi del costo del ritardo. Questo permette decisioni sofisticate su selezione, sequenziamento e pianificazione del lavoro, portando a risultati economici superiori e maggiore prevedibilità. Le organizzazioni maggiormente strutturate sono in grado di prevedere le dipendenze e gestirle in modo proattivo.
  8. Processo decisionale basato sui dati: Kanban incoraggia la raccolta e l’analisi di dati relativi al flusso, come il lead time, il throughput e l’efficienza del flusso, utilizzando previsioni probabilistiche. Questo supporta decisioni informate e la capacità di anticipare le esigenze future.
  9. Classi di servizio: permettono di gestire diversi tipi di lavoro in base al costo del ritardo, come richieste urgenti, a data fissa o elementi standard. Questo permette di soddisfare le diverse esigenze dei clienti e dei segmenti di mercato.
  10. Gestione delle dipendenze: sebbene le dipendenze non possano essere eliminate, Kanban riduce l’overhead della loro gestione mediante l’impiego di tecniche visive e classi di gestione delle dipendenze basate sul costo del ritardo.

Kanban per l’Enterprise Services Transformation (Change the Business)

Change the Business implica la capacità di un’organizzazione di adattarsi, innovare e migliorare continuamente. Il metodo Kanban e il Kanban Maturity Model (KMM) offrono una roadmap per la trasformazione organizzativa, che facilita il cambiamento evolutivo con minima resistenza.

  1. Cambiamento evolutivo vs. radicale: a differenza di molti approcci che propongono cambiamenti strutturali e radicali, Kanban promuove una trasformazione incrementale, iniziando da ciò che si fa attualmente e rispettando ruoli e responsabilità esistenti. Questo approccio riduce la resistenza al cambiamento, poiché evita di minacciare l’identità o lo status degli individui. L’obiettivo è creare una spinta interna al cambiamento che si radichi e persista nel tempo.
  2. Kanban Maturity Model (KMM): il KMM costituisce una ‘guida’ e una ‘tabella di marcia’ che classifica oltre 150 pratiche in sette livelli di maturità organizzativa. Aiuta le organizzazioni a evitare errori comuni come il ‘plateau della presunta eccellenza’ (fermarsi a un’adozione superficiale) o l’eccessiva ambizione, che porta a tentare cambiamenti troppo complessi prematuramente. Fornisce una guida chiara su quali pratiche introdurre, in quale successione e con minore resistenza, o quali possano costituire un ‘fattore di stress’ sufficiente per promuovere un miglioramento antifragile.
  3. Cultura e valori: il KMM pone la cultura al centro della trasformazione. Sottolinea l’importanza di valori come la trasparenza, la fiducia, il rispetto, la collaborazione e la leadership a tutti i livelli. Il cambiamento culturale è guidato da questi valori espliciti, che vengono sostenuti dall’adozione di pratiche specifiche. I filtri decisionali sono uno strumento pragmatico per integrare i valori nella cultura aziendale.
  4. Stressor e meccanismi di riflessione: Il KMM riconosce che la trasformazione evolutiva richiede un ‘stressor‘ (un problema riconosciuto) e un ‘meccanismo di riflessione‘ (come le cadenze Kanban) per catalizzare l’azione e la discussione. Le pratiche di transizione nel KMM sono spesso progettate per fungere da stressor, coinvolgendo le persone emotivamente senza causare crisi.
  5. Costruzione della resilienza: la resilienza, ovvero la capacità di resistere e riprendersi dopo eventi negativi inattesi, è un obiettivo chiave della trasformazione guidata dal KMM. Il modello promuove la resilienza attraverso la sensibilità al contesto, la tolleranza verso nuove idee, lo sviluppo della leadership a tutti i livelli e uno spostamento dall’efficienza alla prevedibilità. Le organizzazioni maggiormente strutturate diventano antifragili, ovvero capaci di mutare e reinventarsi in risposta allo stress ambientale.
  6. Evoluzione dei ruoli: la flessibilità del metodo Kanban consente l’evoluzione dei ruoli e delle responsabilità senza la necessità di riorganizzazioni radicali. Invece di imporre nuovi titoli di lavoro, si incoraggiano le persone a assumere nuove responsabilità e a sviluppare nuove competenze. Questo approccio si allinea con il principio di aiutare le persone a ‘diventare una versione migliore di se stessi’ piuttosto che imporre loro una nuova identità.
  7. Leadership a ogni livello: Kanban incoraggia atti di leadership a tutti i livelli dell’organizzazione, non solo al vertice. Questo democratizza il cambiamento e lo accelera. La visibilità fornita da Kanban consente a tutte le parti interessate di vedere gli effetti delle proprie azioni o inazioni, promuovendo la collaborazione. Rendendo le policy esplicite e migliorando la trasparenza, Kanban aumenta il livello di fiducia e di capitale sociale all’interno dell’organizzazione.
  8. STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban): è un approccio strutturato in 8 passi per introdurre Kanban, che aiuta a comprendere il contesto attuale del servizio, le fonti di insoddisfazione, la domanda, la capacità e a progettare un sistema Kanban su misura.
  9. Discovery Kanban (Upstream Kanban): questo aspetto di Kanban si concentra sullo sviluppo di idee e sulla gestione delle opzioni prima di impegnarsi a fare il lavoro. È fondamentale in un futuro incerto, poiché consente alle aziende di ridurre i rischi con lo sviluppo di molte idee aggiuntive alternative, gestendo efficacemente il flusso di idee e opzioni nella fase di scoperta e ideazione.

L’interconnessione di Enterprise Services Management e Enterprise Services Transformation

Kanban non separa le attività di Enterprise Services Management e Enterprise Services Transformation, piuttosto, le intreccia. Lo stesso approccio che permette di gestire in modo efficiente le operazioni quotidiane fornisce anche il meccanismo per la trasformazione continua. I cicli di feedback e la visione orientata ai servizi consentono all’organizzazione di allineare l’esecuzione operativa con l’adattamento strategico. Ad esempio, l’Operations Review, un’attività tipicamente di Run the Business, è anche un catalizzatore per il cambiamento, identificando i problemi di dipendenza e le opportunità di miglioramento a livello di sistema.

L’Enterprise Services Planning: il Material Requirements Planning (MRP) per il mondo dei servizi professionali

Proprio per questa sua caratteristica di integrare l’Enterprise Services Management e l’Enterprise Services Transformation, il metodo Kanban funge da approccio fondamentale per l’Enterprise Services Planning (ESP), per gestire vaste reti di servizi interdipendenti all’interno di un’intera organizzazione. L’ESP permette l’applicazione del metodo Kanban a una scala organizzativa molto ampia, in particolare all’interno di reti di potenzialmente centinaia di servizi interdipendenti. Invece di pianificare i singoli elementi di lavoro, l’ESP si concentra sulla progettazione e l’evoluzione di un intero ecosistema di sistemi Kanban per fornire valore in modo prevedibile, rispettando le aspettative del cliente. Questo approccio considera l’organizzazione come un’architettura orientata ai servizi, dove ogni servizio può essere gestito con Kanban in modo indipendente e poi interconnesso attraverso meccanismi di feedback.

Gli aspetti chiave in cui l’ESP sfrutta i principi Kanban includono:

  • Scalabilità: l’ESP scala Kanban applicando i suoi principi a ogni servizio all’interno della rete, riconoscendo che gli approcci orientati ai servizi sono in gran parte indipendenti dalla scala.
  • Gestione delle dipendenze: l’ESP offre indicazioni specifiche e pratiche avanzate per la gestione delle dipendenze in grandi imprese, un’area in cui i metodi tradizionali spesso incontrano difficoltà a causa dei vincoli di tempo. Questo include concetti come i sistemi dinamici per riservare la capacità produttiva, che si basano sulle classi di servizio e di prenotazione della capacità.
  • Previsione avanzata e triage: l’ESP utilizza metodi di previsione sofisticati come la previsione per classi di riferimento e le simulazioni Monte Carlo. Incorpora anche le Triage Tables, che estendono le classi di servizio di Kanban per aiutare le organizzazioni a decidere quale lavoro svolgere “ora, più tardi o per nulla” in base al probabile costo del ritardo.
  • Maturità organizzativa: l’ESP non si limita a migliorare le prestazioni locali, ma fornisce soluzioni complete per la gestione delle dipendenze a livello aziendale e per l’agilità complessiva del business. Supporta la leadership e il processo decisionale a ogni nodo della rete, guidato dai valori e dai principi di Kanban.

Conclusione

Il metodo Kanban è un approccio completo che permette alle aziende di operare con maggiore efficienza e prevedibilità (Enterprise Services Management) e, allo stesso tempo, di evolvere e adattarsi a un ambiente in continua trasformazione (Enterprise Services Transformation). La sua enfasi sulla trasformazione evolutiva, sulla trasparenza, sulla gestione del flusso e sulla leadership a tutti i livelli lo rende uno strumento estremamente potente per l’agilità aziendale a larga scala, andando oltre i singoli team per ottimizzare l’intero ecosistema di erogazione dei servizi delle organizzazioni.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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