Se non hai potuto partecipare alle sessioni passate, potrai unirti a noi per un evento speciale dove imparerai come utilizzare Kanban per passare dal caos al flusso. Scopri come sbloccare il potenziale del tuo team e ottimizzare la produttività. Non perdere questa opportunità unica!
Partecipando alla nostra simulazione potrai sperimentare concretamente come funziona il metodo Kanban in un’azienda, capirai come lavorare con il metodo Kanban, vedrai quali difficoltà possono verificarsi e capirai come risolvere i problemi.
I partecipanti potranno vedere in azione le pratiche generali Kanban: visualizza, limita il work in progress (WIP), gestisci il flusso, esplicita le policy, implementa cicli di feedback, migliora collaborando ed evolvi sperimentando.
La partecipazione a questo evento dà diritto CDP e a PDU ways of working per il mantenimento della certificazione PMI.
Ti aspettiamo!
Sempre in occasione del PMexpo sarà anche presentato in anteprima allo stand di E-quality Italia il mio libroDal caos al flusso: La trasformazione organizzativa con il metodo Kanban, dedicato ai principi e alle pratiche per guidare il cambiamento nelle organizzazioni .
Nel dinamico mondo delle risorse umane, in particolare all’interno delle grandi organizzazioni, la gestione di processi complessi come l’inserimento e il reclutamento del personale può rapidamente diventare una sfida significativa. Questo articolo approfondisce un esperimento trasformativo condotto all’interno del reparto risorse umane di una cooperativa sociale italiana di 3.000 persone. L’innovazione principale è stata l’applicazione del data mining per rivelare e analizzare la realtà dei flussi di lavoro operativi, un approccio che si è rivelato cruciale in un ambiente che faticava a mantenere prevedibilità ed efficienza. Nonostante la disponibilità di sistemi informativi legacy, il loro sottoutilizzo e l’affidamento a processi manuali, come l’uso di file Excel per le assunzioni di massa, rendevano molto difficile ottenere una comprensione chiara o fornire previsioni affidabili all’azienda.
La situazione iniziale: imprevedibilità e sovraccarico manuale
L’organizzazione, che partecipa spesso a gare d’appalto pubbliche, era sottoposta a forti pressioni per l’ingresso e l’uscita rapida di un gran numero di dipendenti. Ciò ha portato a una situazione in cui i flussi di lavoro del reparto risorse umane erano difficili da gestire e i sistemi informativi legacy venivano utilizzati solo in parte. Ad esempio, i file Excel manuali erano la norma per le assunzioni di massa.
I primi sforzi si sono concentrati sull’ottenimento del controllo:
Mappatura del flusso di lavoro: il primo passo ha comportato la mappatura visiva dei flussi di lavoro HR esistenti con modalità “low tech, high touch”.
Misurazione manuale: sono state identificate le fasi chiave per la misurazione e i dati sono stati raccolti manualmente in un file Excel. I campioni iniziali hanno rivelato che i tempi di onboarding variavano notevolmente da 1 a 96 giorni, senza uno schema riconoscibile. Ciò rendeva impossibile per l’HR fornire promesse di consegna affidabili all’azienda.
Identificazione dei colli di bottiglia: l’analisi dei dati ha rapidamente individuato la fase di firma del contratto come uno dei principali colli di bottiglia, che rispecchiava il comportamento generale del processo. Questa fase, che prevedeva firme digitali remote, è stata notevolmente migliorata affrontando le questioni sottostanti.
Prevedibilità migliorata: dopo aver risolto il collo di bottiglia, la prevedibilità è migliorata in modo significativo, con oltre il 91% degli onboarding completati entro otto giorni.
Evoluzione con Kanban: per far maturare ulteriormente il sistema, il team ha adottato una Kanban board elettronica, per poter implementare più pratiche Kanban e raccogliere automaticamente le metriche. Lo stesso approccio è stato esteso con successo anche al flusso di lavoro del recruiting.
Tuttavia, nonostante i miglioramenti, rimaneva una sfida non risolta: il reparto continuava a raccogliere dati a campione anziché in modo costante. Era riluttante ad adottare pienamente il nuovo strumento Kanban a causa del percepito sovraccarico aggiuntivo derivante dall’utilizzo di un nuovo strumento insieme ai sistemi legacy esistenti.
Il problema principale: un labirinto di sistemi eterogenei
Le operazioni del reparto HR erano distribuite su una serie di sistemi legacy notevolmente eterogenei e disparati. Questi includevano:
Un file Excel alimentato da una form di Microsoft Form.
Un’applicazione di recruiting dedicata.
Un’applicazione di onboarding.
Un’applicazione HR per le paghe.
Un sistema informativo regionale per l’impiego esterno (cruciale per la conformità legale e la definition of done).
Sebbene alcuni sistemi disponessero di integrazioni batch notturne, non esisteva una visione unificata dell’intero flusso di lavoro end-to-end. Cercare di raccogliere manualmente dati completi da questi sistemi era difficile, poiché ogni sistema esportava i dati in modo diverso.
L’esperimento: un data lake in soccorso
Riconoscendo la necessità di una misurazione completa e continua, è stato avviato un esperimento utilizzando Algorilla, una piattaforma di knowledge discovery. Questa piattaforma, originariamente sviluppata per consentire ai responsabili IT di ottenere il controllo sulle architetture IT aziendali, ha fornito un prezioso suggerimento: nei log e nei timestamp dei sistemi legacy esisteva già una “miniera d’oro di dati” che poteva essere sfruttata per evolvere il sistema Kanban.
Algorilla funziona come un sistema di data lake, in grado di raccogliere dati da fonti eterogenee, combinarle in un formato analizzabile e visualizzarle su dashboard. La premessa era semplice ma rivoluzionaria: se il sistema fosse stato in grado di rivelare in tempo reale ciò che stava realmente accadendo all’interno di infrastrutture IT complesse, avrebbe potuto fare lo stesso per i processi di business.
La verifica di questo concetto ha comportato l’inserimento dei dati provenienti da tutti e cinque i diversi sistemi HR in Algorilla. La piattaforma è stata progettata per:
Acquisire dati da vari formati, inclusi file Excel, esportazioni da database e persino ricevute in formato PDF.
Combinare e analizzare questi diversi dati per ricostruire il flusso di lavoro reale.
In futuro, gli agenti automatizzati potranno raccogliere direttamente i dati dai database senza esportazioni manuali.
Il disvelarsi della realtà: risultati chiave
L’implementazione ha fornito chiarezza e comprensione senza precedenti:
Analisi completa dei dati: per la prima volta, il reparto HR ha potuto analizzare tutti i dati storici, non solo alcuni campioni, ottenendo un quadro accurato dell’effettivo funzionamento dei flussi di lavoro.
Visibilità end-to-end: la piattaforma ha consentito l’analisi dell’intero flusso di lavoro, dal recruiting all’onboarding, oltre a fornire informazioni dettagliate sulle singole fasi del processo.
Monitoraggio in tempo reale: i flussi di lavoro sono stati visualizzati con contatori in tempo reale del lavoro in corso (WIP) per ogni fase e durata media delle fasi. Le dashboard includevano le metriche Kanban tipiche, come il produttività, la distribuzione dei tempi di consegna e i diagrammi di flusso cumulativi.
Rilevamento delle anomalie: il sistema ha aiutato a identificare valori anomali e situazioni insolite, come quella soprannominata “l’assunzione di Speedy Gonzales”, completata in pochi minuti, suggerendo l’inserimento a posteriori dei dati per recuperare gli aggiornamenti di sistema che erano rimasti indietro.
Correzione del flusso di lavoro: l’analisi dei dati ha persino corretto le interpretazioni errate del flusso di lavoro stesso. Ad esempio, i dati hanno rivelato che la registrazione nel sistema paghe avveniva prima della registrazione nel sistema regionale, una sequenza che in precedenza non era completamente chiara.
Una svolta per le organizzazioni vincolate da sistemi legacy
Questo approccio può rivelarsi particolarmente prezioso per le organizzazioni che si affidano a sistemi legacy. Consente loro di analizzare e migliorare i propri processi senza incorrere nei costi aggiuntivi associati alla manutenzione di uno strumento Kanban separato. Poiché funziona con i dati esistenti, è perfettamente in linea con il principio “inizia con quello che fai oggi”.
I miglioramenti futuri previsti per la piattaforma includono la possibilità di visualizzare le policy e l’efficienza di flusso sulla dashboard, nonché l’opzione di impostare avvisi per le violazioni dei limiti al lavoro in corso (WIP). Ciò consentirà di integrare ulteriormente le pratiche Kanban e alle organizzazioni di ottimizzare le loro operazioni.
In sostanza, l’esperimento ha dimostrato che, raccogliendo e analizzando strategicamente i dati esistenti provenienti da sistemi legacy disparati, le organizzazioni possono scoprire la vera realtà dei loro flussi di lavoro, identificare le inefficienze nascoste e prendere decisioni basate sui dati. Possono quindi sfruttare tali informazioni per accelerare lo sviluppo evolutivo del loro sistema Kanban e ottenere miglioramenti significativi del flusso di lavoro in un arco di tempo più breve.
In the dynamic world of Human Resources, particularly within large organisations, managing complex processes like onboarding and recruiting can quickly become a significant challenge. This article delves into a transformative experiment conducted within the HR department of a 3,000-person social cooperative in Italy. The core innovation was the application of data mining to reveal and analyse the reality of operational workflows, an approach that proved crucial in an environment struggling to maintain predictability and efficiency. Despite the availability of legacy information systems, their underutilization and a reliance on manual processes—such as using Excel files for bulk onboardings—made it very difficult to gain a clear understanding or provide reliable delivery predictions to the business.
The initial landscape: unpredictability and manual overload
The organisation, which is frequently involved in public tenders, was under great pressure to onboard and offboard large numbers of employees quickly. This led to a situation where the HR department’s workflows were difficult to manage and legacy information systems were only partially utilised. For example, manual Excel files were the norm for bulk onboarding.
Early efforts focused on gaining control:
Workflow mapping: the first step involved visually mapping the existing HR workflows in a “low tech, high touch” manner.
Manual measurement: key steps were identified for measurement, and data was manually collected in an Excel file. Initial samples revealed that onboarding lead times scattered wildly from 1 to 96 days, with no discernible pattern. This made it impossible for HR to provide reliable delivery promises to the business.
Bottleneck identification: analysis of data quickly pointed to the contract signature step as a major bottleneck, mirroring the overall process’s pattern. This step, involving remote digital signatures, was dramatically improved by addressing underlying issues.
Improved predictability: after fixing the bottleneck, predictability significantly improved, with over 91% of onboardings delivered within eight days.
Evolving with Kanban: to further mature the system, the team adopted an electronic Kanban board, to be able to implement more Kanban practices and automatically collect metrics. The same approach was also successfully extended to the Recruiting workflow.
Nevertheless, despite the improvements, a persistent challenge remained: the department continued to collect data on a sample basis rather than constantly. They were reluctant to fully adopt the new Kanban tool due to the perceived additional overhead of using a new tool alongside their existing legacy systems.
The core problem: a labyrinth of disparate systems
The HR department’s operations were spread across a highly heterogeneous and scattered set of legacy systems. These included:
A Microsoft Form feeding into an Excel file.
A dedicated recruiting application.
An onboarding application.
An HR payroll application.
An external regional employment information system (crucial for legal compliance and the definition of done).
While some systems had overnight batch integrations, there was no unified view of the entire end-to-end workflow. Attempting to collect comprehensive data manually from these systems was a difficult, as each system exported data differently.
The experiment: a data lake to the rescue
Recognizing the need for comprehensive, continuous measurement, an experiment was launched using Algorilla, a knowledge discovery platform. This platform, originally developed to enable IT executives to gain control over corporate IT architectures, triggered a valuable insight: a ‘gold mine of data’ already existed within the logs and timestamps of the legacy systems that could be exploited to evolve the Kanban system.
Algorilla functions as a data lake system, capable of collecting heterogeneous data sources, combining them into an analyzable format and displaying them on dashboards. The premise was simple yet revolutionary: if the system could reveal in real time what was truly happening within complex IT infrastructures, it could do the same for business processes.
The proof of concept involved feeding data from all five disparate HR systems into Algorilla. The platform was designed to:
Ingest data from various formats, including Excel files, database exports, and even PDF receipts.
Combine and analyze these diverse data points to reconstruct the real workflow.
In the future, automated agents could directly collect data from databases without manual exports.
Revealing the reality: key outcomes
The implementation delivered unprecedented clarity and insights:
Comprehensive data analysis: for the first time, the HR department could analyze all historical data, not just samples, providing an accurate picture of how workflows were really working.
End-to-end visibility: the platform enabled analysis of the entire recruiting-to-onboarding workflow, as well as detailed insights into individual process steps.
Real-time monitoring: workflows were visualized with real-time Work-In-Progress (WIP) counts per step and average step durations. Dashboards included the typical Kanban metrics such as Throughput, Lead Time Distribution and Cumulative Flow Diagrams.
Anomaly detection: the system helped identify outliers and unusual situations, such as what was nicknamed Speedy Gonzales’ hire, which was completed in minutes, suggesting retrospective data entry to catch up with forgotten system updates.
Workflow correction: data analysis even corrected misinterpretations of the workflow itself. For example, the data revealed that payroll registration occurred before regional system registration, a sequence previously not fully understood.
A game changer for organisations bound by legacy systems
This approach can prove particularly valuable for organisations that rely on legacy systems. It enables them to analyse and enhance their processes without incurring the additional overhead associated with maintaining a separate Kanban system tool. As it works with existing data, it is perfectly aligned with the principle of ‘start with what you do now‘.
Planned future enhancements to the platform include the ability to display policies and flow efficiency on the dashboard, as well as the option to set up alerts for infringements of WIP limits. This will further embed Kanban practices and empower organisations to optimise their operations.
In essence, the experiment demonstrated that by strategically collecting and analyzing existing data from disparate legacy systems, organisations can uncover the true reality of their workflows, identify hidden inefficiencies, and make data-driven decisions. They can then leverage such information to expedite the evolutionary development of their Kanban system to achieve significant workflow improvements in a shorter timeframe.
Lo scorso 23 luglio ho tenuto un webinar, all’interno della nuova serie dedicata ai Kanban Basics, frutto di una collaborazione con Kanban+ e Kanban University. Ho esplorato come il metodo Kanban possa aiutare le organizzazioni a migliorare la prevedibilità e la qualità dei loro servizi, portando a migliori risultati di business. Ho cercato di portare nel webinar consigli pratici e approfondimenti basati sull’esperienza reale.
Molte organizzazioni, pur utilizzando pratiche e framework consolidati (come per esempio best practice ITSM), faticano a rispondere a domande fondamentali come “quanto tempo ci vuole per fare le cose?” o “cosa promettiamo ai nostri clienti?”. Questa difficoltà rivela una consapevolezza ridotta del rischio operativo, che può essere definito come il rischio che eventi interni o esterni possano causare un allungamento dei tempi di completamento del lavoro rispetto alle attese.
Le risposte comuni a queste domande sono spesso un numero singolo o un punto di domanda, raramente una metrica basata sulla distribuzione dei tempi. Per affrontare questa indeterminatezza, in Kanban viene introdotto il concetto di lead time, inteso come il tempo che intercorre tra l’inizio (colonna “to-do”) e la fine (colonna “done”) di un elemento di lavoro (un “work item”, cioè un elemento di lavoro richiesto da un cliente), se lo rappresentiamo su una board Kanban di base.
È cruciale capire che il lead time non è un valore singolo, ma una distribuzione di valori che mostra variabilità. La rappresentazione visiva di questa distribuzione (frequenza vs. unità di tempo) rivela che alcuni valori si ripetono più spesso, ma esiste sempre una variazione significativa.
L’insidia dei bias cognitivi nelle previsioni
Quando si chiede quale valore prendere come riferimento per una previsione, le risposte più comuni sono:
• La media: somma dei valori divisa per il numero di valori, che però viene confusa con la mediana.
• La mediana (50° percentile): il valore per cui metà delle volte il lavoro impiega meno tempo e metà delle volte impiega di più. Promettere la mediana implica un rischio del 50% di essere in ritardo, che i clienti solitamente non sono disposti ad accettare.
• La moda: il valore più frequente, ovvero il picco della curva di distribuzione. Tuttavia, nelle distribuzioni tipiche dei lead time, la moda è spesso a sinistra della mediana, il che significa che prometterla comporta un rischio di ritardo ancora maggiore del 50%.
Questi approcci intuitivi sono soggetti a bias cognitivi, portando a stime troppo ottimistiche e a rischi inaccettabili per le previsioni.
La soluzione di Kanban: rischio accettabile e qualità
L’approccio Kanban suggerisce di invertire la prospettiva: partire dalla probabilità di essere in ritardo che i clienti sono disposti ad accettare. Questo spesso mette in discussione la base su cui sono stati definiti gli attuali Service Level Agreements (SLA), che potrebbero essere stati stabiliti senza un’adeguata misurazione storica.
Una buona misura per la prevedibilità è l’85° percentile, che implica un rischio del 15% di essere in ritardo (una volta su sette). Questo è generalmente considerato un rischio accettabile per i servizi. Tuttavia, per servizi critici con implicazioni legali o di business, potrebbe essere necessario optare per percentili più alti, come il 95°, per ridurre ulteriormente il rischio (ad esempio, al 5%).
Il metodo Kanban offre una soluzione per aumentare la prevedibilità e, di conseguenza, migliorare la qualità del servizio. La qualità, infatti, è un “bonus” della prevedibilità: un sistema prevedibile consente una maggiore concentrazione e affidabilità, fattori che nel tempo porteranno a un miglioramento della qualità.
Gestire le code grasse (fat tail) di distribuzione
L’85° percentile potrebbe però non fornire un valore sufficientemente affidabile da utilizzare a scopo previsionale. Un problema comune nelle distribuzioni dei lead time infatti è la presenza di una coda grassa (fat tail), ovvero una porzione estesa a destra del grafico che indica che, se si è in ritardo, il ritardo può essere estremamente lungo (ad esempio, decine di giorni oltre il previsto). Tali ritardi, anche se rari, minano rapidamente la fiducia del cliente.
Per affrontare questo, Kanban promuove come prima cosa il taglio della coda (trimming the tail) per ottenere una distribuzione con una coda sottile (thin tail). Questo si ottiene in due modi:
1. Analisi delle occorrenze individuali: Le lunghe code sono spesso composte da pochi valori anomali. Analizzare questi casi specifici permette di comprendere le cause radice dei ritardi estremi e di affrontare i problemi sottostanti, riducendo la probabilità che si ripetano.
2. Limiti al lavoro in corso (WIP Limits): Una delle pratiche fondamentali di Kanban è limitare la quantità di lavoro in corso. Questo costringe il team a concentrarsi su pochi elementi di lavoro alla volta, promuovendo il completamento piuttosto che l’avvio di nuove attività. È un concetto controintuitivo: limitare la capacità fa sì che si vada più veloci e si completino più cose (aumentando il throughput, ovvero il tasso di consegna). Si riduce il “context switching” e si migliora la qualità complessiva.
Un esempio di successo reale: HR Onboarding
Ho condiviso un caso reale di successo con un processo di onboarding HR. Inizialmente, il processo era totalmente inaffidabile, con tempi di completamento che variavano da 1 a 96 giorni. Attraverso l’applicazione delle pratiche Kanban (senza nemmeno implementare una nuova board, ma utilizzando il sistema di workflow esistente), l’azienda ha raggiunto un livello di prevedibilità del 97% di onboarding completati entro 6 giorni, riducendo il rischio a solo il 3%. Questo è stato cruciale, data la natura critica e le implicazioni legali del servizio di onboarding. Il progetto ha anche portato a standardizzazione, scalabilità e capacità di prevedere i carichi di lavoro futuri, il tutto con un investimento contenuto.
Durante la sessione di Q&A, sono emersi ulteriori elementi:
• Lead Time vs. Cycle Time: Il lead time è la misura che interessa il cliente (dal momento della richiesta alla consegna finale), mentre il cycle time misura il tempo in cui il lavoro è attivamente in corso (escludendo il tempo di attesa in coda). Spesso, i problemi di efficienza risiedono nella coda piuttosto che nell’esecuzione del lavoro. Concentrarsi sulla distribuzione del tempo in coda e definire classi di servizio basate sul costo del ritardo (cost of delay) può essere molto efficace.
• Kanban vs. overhead di Scrum: Kanban mira a ridurre l’overhead inutile, come il grooming del backlog, che può essere uno spreco di effort. In Kanban, si assegna una classe di servizio e si procede. Le cadenze (riunioni periodiche) in Kanban sono minimizzate per essere pragmatiche e orientate all’azione, pur mantenendo la sincronizzazione del lavoro. A differenza degli sprint di Scrum (che possono essere troppo lunghi o troppo corti), Kanban promuove un flusso continuo e stabile, riducendo lo stress di fine sprint e il “context switching”, portando a un passo sostenibile e a una maggiore efficienza. L’implementazione Kanban è altamente personalizzabile e non prescrittiva, per cui le cadenze possono essere adattate o combinate. È anche possibile applicare principi e pratiche Kanban all’interno di uno sprint Scrum per migliorarne l’efficacia.
In sintesi, il metodo Kanban offre un percorso pragmatico ed evolutivo per migliorare la prevedibilità e la qualità dei servizi professionali, aiutando le aziende a gestire meglio i rischi e a costruire la fiducia dei clienti attraverso consegne più affidabili.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nel panorama economico odierno, caratterizzato da rapidi cambiamenti e incertezza, la capacità di un’organizzazione di dare valore ai propri clienti in modo rapido, prevedibile e sostenibile, mantenendo sotto controllo il rischio operativo, è fondamentale per il successo a lungo termine. Il metodo Kanban, con la sua enfasi sul valore del Flow (flusso), offre un approccio efficace per raggiungere questa capacità. Ma cosa significa esattamente Flow e perché è così cruciale?
Cos’è il Flow nel contesto del metodo Kanban?
In Kanban, il Flow si riferisce al movimento continuo e regolare degli elementi di lavoro attraverso un sistema, dalla loro richiesta iniziale fino alla consegna finale al cliente. Non si tratta solo di “fare le cose”, ma di assicurarsi che il lavoro si muova senza intoppi, ritardi o interruzioni. L’obiettivo principale della gestione del flusso è ottenere una creazione e consegna di valore per il cliente che sia veloce, fluida, sostenibile e prevedibile, minimizzando al contempo rischi e costi di ritardo.
I benefici trasformativi di un flusso ottimizzato
Un flusso efficace porta a numerosi vantaggi, sia a livello operativo che strategico:
Sollievo dal sovraccarico: molte organizzazioni sono afflitte dal sovraccarico di lavoro (muri), che porta a stress, bassa qualità e rilavorazioni. Implementando il Flow, si riduce la quantità di lavoro in corso (WIP), permettendo alle persone di concentrarsi su meno elementi e di completarli con maggiore qualità. Questo porta a un miglioramento della soddisfazione e del benessere del personale.
Maggiore prevedibilità e velocità di consegna: quando il lavoro fluisce senza interruzioni e accumuli eccessivi, i tempi di consegna (lead time) si riducono e diventano più prevedibili. Le organizzazioni che si concentrano sul Flow possono iniziare a soddisfare costantemente le aspettative dei clienti, costruendo fiducia e credibilità.
Miglioramento della qualità e riduzione delle rilavorazioni: un flusso più fluido significa meno interruzioni e cambi di contesto, il che si traduce in meno difetti e rilavorazioni.
Comprensione profonda del lavoro: la gestione del Flow richiede di identificare e visualizzare i tipi di domanda e come vengono elaborati, rendendo visibili impedimenti e ritardi. Questa trasparenza porta a una comprensione collettiva di come il lavoro viene svolto e dove possono essere apportati miglioramenti.
Migliore gestione del rischio e delle opportunità: un flusso prevedibile migliora la gestione del rischio offrendo un numero maggiore di opzioni a disposizione dei decisori. La prevedibilità permette infatti di posticipare le decisioni fino all’ultimo momento responsabile, quando si hanno più informazioni a disposizione. Questo riduce il rischio di lavorare su elementi che potrebbero essere scartati o diventare obsoleti.
Crescita dell’agilità organizzativa: Le organizzazioni che padroneggiano il Flow sviluppano la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti delle esigenze dei clienti e delle condizioni di mercato. Questo è fondamentale per la resilienza e la sostenibilità a lungo termine.
Un percorso di evoluzione continua
Il percorso verso un flusso ottimizzato è un viaggio di evoluzione continua, non un cambiamento una tantum.
Nelle fasi iniziali dell’adozione del metodo Kanban, l’attenzione è spesso rivolta al sollievo dal sovraccarico a livello individuale o di team. I team iniziano a visualizzare il proprio lavoro e a impostare limiti semplici per concentrarsi sul completamento delle attività. In questa fase, le prestazioni possono variare, ma si inizia a percepire una maggiore consapevolezza del lavoro e una motivazione a migliorare.
Man mano che un’organizzazione progredisce, si concentra sullo sviluppo di una maggiore consistenza nei processi. Inizia a considerare il lavoro dal punto di vista del cliente e a vedere le proprie attività come servizi. Si sviluppa la capacità di coordinare il lavoro tra i diversi team che collaborano per fornire un servizio end-to-end. Vengono introdotte metriche più significative legate al flusso, come i tempi di consegna (lead time), e si inizia a gestire attivamente blocchi e rilavorazioni.
Le organizzazioni più evolute riescono a ottenere un flusso fluido su vasta scala, concentrandosi sul bilanciamento della domanda e della capacità e sulla gestione delle aspettative dei clienti. I clienti percepiscono che i servizi sono “adatti allo scopo” (fit-for-purpose) e affidabili. La collaborazione si estende tra team e con i clienti stessi.
Successivamente, le organizzazioni rafforzano la propria robustezza attraverso una gestione quantitativa del rischio e l’ottimizzazione economica del flusso. Le dipendenze complesse vengono gestite in modo dinamico e la prevedibilità del servizio raggiunge livelli elevati. Le decisioni sono sempre più basate su dati e analisi quantitative.
Le organizzazioni che continuano a perfezionare il loro Flow diventano nel tempo leader di mercato, capaci di anticipare le esigenze dei clienti e di innovare costantemente. La loro attenzione si sposta sulla capacità di mettere in discussione cosa fanno e come lo fanno, cercando la perfezione e l’eccellenza.
Infine, le organizzazioni più evolute raggiungono la capacità di reinventarsi completamente – persino il loro scopo e la loro identità – in risposta a stravolgimenti di mercato o cambiamenti drastici. Questa è la massima espressione di antifragilità e garantisce la sopravvivenza a lungo termine.
Pratiche per sviluppare il Flow
Per coltivare un flusso efficace, il metodo Kanban suggerisce l’implementazione di diverse pratiche:
Visualizzazione: rendere visibile il lavoro, le fasi del flusso, le policy e gli impedimenti (come blocchi o elementi divenuti obsoleti) è il primo passo per comprendere e migliorare il Flow. Le Kanban board, le card colorate e gli indicatori visivi sono strumenti essenziali per questo scopo.
Limitazione del lavoro in corso (WIP): impostare limiti al numero di elementi che possono essere “in lavorazione” in un dato momento previene il sovraccarico e incoraggia il completamento prima di iniziare nuovo lavoro. Questo trasforma un sistema “push” (a spinta) in un sistema “pull” (a chiamata), che accetta il lavoro solo quando c’è capacità produttiva disponibile.
Gestione esplicita delle policy: definire chiaramente le regole per la gestione del lavoro – come vengono accettate le richieste, quando un elemento può essere spostato alla fase successiva, o come vengono trattate le diverse classi di servizio – garantisce coerenza e promuove l’autonomia.
Implementazione di cicli di feedback: riunioni regolari come il Kanban Meeting, il Replenishment Meeting e le Service Delivery Review sono essenziali per riflettere sul Flow, identificare problemi e guidare il miglioramento continuo. Questi cicli permettono di adeguare il sistema in base alle osservazioni e ai dati raccolti.
Comprensione delle Classi di Servizio: utilizzare diverse classi di servizio (es. Expedite, Fixed Date, Standard, Intangible) in base al costo del ritardo associato agli elementi di lavoro, permette di gestire le priorità in modo strategico e di bilanciare le esigenze dei clienti con gli obiettivi economici dell’organizzazione.
Gestione delle dipendenze: riconoscere e gestire le dipendenze tra i diversi servizi o team è fondamentale per mantenere un Flow fluido, specialmente in sistemi complessi. Tecniche come i parking lot e le classi di dipendenza aiutano a mitigare i rischi di blocco.
Conclusione
Il Flow non è solo una componente del metodo Kanban; è la sua ragione d’essere. Concentrarsi sul Flow significa adottare una mentalità che privilegia la velocità di consegna, la prevedibilità e la capacità di soddisfare costantemente le esigenze dei clienti e degli stakeholder. Indipendentemente dalla fase di sviluppo in cui si trova un’organizzazione, la ricerca di un Flow sempre più fluido, efficiente e prevedibile è il percorso verso una maggiore resilienza, agilità e successo nel dinamico mondo del business.
Prossimo webinar
Per conoscere i concetti alla base del valore del Flow potete iscrivervi al webinar gratuito del prossimo 23 luglio alle ore 18:00 in collaborazione con Kanban University e Kanban+. Parlerò di come il metodo Kanban può trasformare radicalmente il modo in cui gestite i vostri servizi, riducendo il rischio operativo e gli errori previsionali e migliorando significativamente la prevedibilità e la qualità.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Gestite i servizi professionali della vostra organizzazione e vi chiedete come affrontare le incertezze del lavoro quotidiano? Vi tovate spesso a fare previsioni che poi si rivelano inesatte, mettendo a rischio la puntualità e la soddisfazione dei clienti?
Partecipate al webinar gratuito in collaborazione con Kanban University e Kanban+ e scoprirete come il metodo Kanban può trasformare radicalmente il modo in cui gestite i vostri servizi, riducendo il rischio operativo e gli errori previsionali, e migliorando significativamente la prevedibilità e la qualità.
Il problema che affrontiamo insieme: molte organizzazioni si trovano di fronte a un rischio operativo, ovvero la possibilità che il lavoro richieda più tempo del previsto a causa di eventi interni o esterni. Spesso, quando ci viene chiesto quanto tempo ci vuole per evadere una richiesta, la risposta fornita è un numero singolo, vago, senza considerare la variabilità delle circostanze. Questo porta a previsioni poco affidabili e a un’elevata probabilità di ritardo.
Perché le vostre previsioni attuali potrebbero non funzionare: durante il webinar, esploreremo perché affidarsi a concetti come la media (più propriamente la mediana o cinquantesimo percentile) o il valore più frequente (moda) per fare previsioni è rischioso. Utilizzando la mediana, avreste il 50% di probabilità di essere in ritardo, e utilizzando invece la moda, questa probabilità sarebbe ancora più alta! Questo accade perché siamo tutti soggetti a bias cognitivi, come l’euristica della disponibilità, che ci porta ad adottare il valore più frequente senza renderci conto dei rischi inaccettabili che stiamo correndo.
La soluzione di Kanban: gestione del rischio e prevedibilità basata sui dati. Il webinar introdurrà al concetto di Lead Time, ovvero il tempo che ogni richiesta di lavoro (chiamata Work Item) impiega per essere completata. Scopriremo che il Lead Time non è un valore unico, ma una distribuzione di valori.
Vi guideremo attraverso:
Come misurare e visualizzare i Lead Time per ottenere una comprensione reale della variabilità del tuo lavoro.
Come utilizzare l’ottantacinquesimo percentile come valore previsionale, accettando un rischio di ritardo molto più contenuto (normalmente il 15%). Questo valore è comunemente adottato per i servizi, ma può essere diverso in funzione del rischio accettabile per il servizio.
L’importanza di limitare il lavoro in corso (WIP), una pratica fondamentale di Kanban che riduce il sovraccarico e migliora la prevedibilità dei tempi di consegna, facendo emergere i colli di bottiglia e aumentando l’efficienza del flusso.
Come il metodo Kanban, oltre a gestire il rischio operativo, è un approccio evolutivo e sostenibile che facilita l’adozione di pratiche che migliorano continuamente i modelli previsionali, stabilizzano i flussi di lavoro e portano a una migliore gestione del servizio.
Kanban: non solo per l’IT, ma per tutti i servizi professionali. Sebbene Kanban sia spesso associato al settore IT e si integri perfettamente con popolari framework di settore, ad esempio ITIL, la sua applicazione è universale. Kanban aiuta a gestire efficacemente le operazioni quotidiane (Enterprise Services Management) e funge da catalizzatore per la trasformazione e l’evoluzione strategica delle organizzazioni (Enterprise Services Transformation). La sua forza sta nel promuovere un cambiamento incrementale, senza imporre stravolgimenti drastici, ma lavorando con ciò che già esiste per far evolvere le pratiche organizzative.
A chi è rivolto questo webinar? Questo webinar è pensato per persone che vogliono rendere la loro attività più efficace, con servizi prevedibili e di alta qualità. Kanban è il punto di partenza ideale.
Cosa imparerete? Acquisirete una comprensione iniziale di come:
Migliorare la vostra capacità di fare previsioni accurate.
Gestire in modo più efficace il vostro flusso di lavoro.
Prendere decisioni basate su dati reali, non su intuizioni soggettive.
Non perdete l’opportunità di migliorare la prevedibilità e la qualità dei vostri servizi professionali!
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
L’adozione di Kanban in team appartenenti a contesti lavorativi anche diversi offre benefici significativi in termini di gestione più efficiente del flusso di lavoro, maggiore produttività, tempi di lavorazione ridotti e miglioramento della collaborazione. Tuttavia, questi vantaggi non sempre risultano evidenti quando spiegati in teoria; ecco perché strumenti di simulazione come Featureban si rivelano particolarmente efficaci.
Featureban è un gioco ideato da Mike Burrows che permette ai partecipanti di sperimentare il funzionamento del flusso di lavoro in un contesto simulato, imparando i principi e le pratiche di Kanban in modo concreto e coinvolgente. Una delle caratteristiche più interessanti di Featureban è la sua capacità di dimostrare come la semplice introduzione di limiti al lavoro in corso (Work In Progress – WIP) tra una iterazione e l’altra del gioco possa trasformare il comportamento del team, stimolando collaborazione e migliorando le performance.
Sperimentare la meccanica di base di un sistema Kanban
In Featureban, i partecipanti operano all’interno di un flusso di lavoro rappresentato su una board Kanban, completando attività simulate. Non viene svolto alcun lavoro reale, l’avanzamento o il blocco delle attività dipende dal caso, tramite il sorteggio di carte casuali o il lancio di una moneta, applicando poi delle semplici regole fisse in base ai risultati ottenuti. Ogni azione nel gioco è quindi determinata esclusivamente dalla meccanica del flusso. Un aspetto interessante è che, tra le regole, ce n’è una che va volutamente controcorrente rispetto alla collaborazione: i giocatori possono aiutarsi tra loro solo come ultima risorsa, quando non vi sono altre opzioni disponibili.
Nella prima iterazione, non vengono imposti limiti al lavoro in corso, e in questo scenario iniziale si sviluppa la dinamica tipica, amplificata dalle regole del gioco, in cui ogni giocatore lavora individualmente mentre le attività tendono ad accumularsi durante la fase di lavorazione, provocando congestione e inefficienze.
L’impatto dell’introduzione dei limiti al lavoro in corso
Dopo la prima iterazione, viene quindi introdotto un limite al numero di attività che possono essere in corso contemporaneamente. Questo piccolo cambiamento ha effetti sorprendenti e immediatamente visibili:
Maggiore collaborazione spontanea: con il limite lavoro in corso, i giocatori devono gestire il proprio lavoro in modo più strategico, comprendendo che il completamento di un’attività libera spazio per nuove iniziative. Di conseguenza, la collaborazione diventa un comportamento naturale e frequente.
Stabilizzazione del flusso: riducendo l’accumulo di attività in corso, il lavoro procede in maniera più regolare e prevedibile, evitando le inefficienze.
Aumento della produttività: il numero di attività completate nella seconda iterazione cresce, poiché i giocatori si concentrano sulla conclusione anziché sull’avvio di nuove attività.
Diminuzione del tempo di lavorazione: con meno attività in corso, ogni elemento del flusso attraversa la board più rapidamente, riducendo il tempo necessario per completare una singola attività.
Sbloccare il flusso: meno lavoro in corso, più produttività
Uno degli aspetti che più colpisce i partecipanti alla simulazione è sperimentare direttamente e concretamente un concetto controintuitivo: limitare il lavoro in corso aumenta l’efficienza complessiva. Istintivamente si tende a pensare che avviare più attività porti a una maggiore produttività. Tuttavia, Featureban dimostra in modo plastico che quando troppe attività sono in corso contemporaneamente, il flusso di lavoro si congestiona, causando un aumento dei tempi di attesa e riducendo la quantità di lavoro completato. Limitando il lavoro in corso, viceversa, si ottiene un flusso più stabile e prevedibile, con una diminuzione dei tempi di attesa e un aumento significativo della quantità di lavoro completato.
Un’altra sorpresa per i partecipanti è che, nella seconda iterazione, anche la regola che permette ai giocatori di aiutarsi tra loro solo come ultima risorsa, anziché limitare la collaborazione, contribuisce, insieme al limite sul lavoro in corso, a garantire la stabilità del flusso. Questo dimostra come regole ben congegnate e condivise possano essere decisive per mantenere il flusso stabile.
Sperimentare le altre pratiche di Kanban
Oltre alla limitazione del lavoro in corso, Featureban consente di applicare le altre cinque pratiche generali di Kanban. I partecipanti possono sperimentare la visualizzazione del lavoro, rappresentando il flusso sulla board e sviluppando una maggiore consapevolezza sulle sue dinamiche; la gestione del flusso, osservando come le attività progrediscono e imparando a gestire i blocchi; la definizione esplicita delle policy, creando insieme le regole che favoriscono la collaborazione e l’efficienza del flusso; l’implementazione di cicli di feedback, esaminando i risultati tra una iterazione e l’altra; e il miglioramento evolutivo e sperimentale, adattando le strategie di gioco per ottimizzare il sistema. Questo approccio esperienziale aiuta a interiorizzare i principi fondamentali di Kanban e a comprenderne il valore nel lavoro quotidiano.
Risultati e applicazioni pratiche
Featureban dimostra in modo chiaro ed efficace che la gestione dei limiti al lavoro in corso non si limita a controllare e stabilizzare il flusso, ma agisce anche come un catalizzatore per la collaborazione e il miglioramento continuo. Nella pratica aziendale, l’adozione di Kanban e l’introduzione dei limiti al lavoro in corso supportano i team nel lavorare in maniera più coesa ed efficiente, migliorando la prevedibilità e la qualità dei risultati.
In conclusione, la simulazione con Featureban permette di vivere direttamente gli effetti positivi di una gestione consapevole del flusso di lavoro. Comprendere e sperimentare in prima persona questi concetti rende molto più semplice il loro trasferimento nella pratica quotidiana, portando benefici concreti ai team e alle organizzazioni.
Prossimi eventi
Se questo articolo vi ha incuriosito, il prossimo 28 marzo a Milano terremo un workshop in cui potrete prendere parte a questa simulazione. Un’opportunità per sperimentare in prima persona i principi di Kanban e scoprire i vantaggi di una gestione efficace del flusso di lavoro!
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Tutti i team di tutte le organizzazioni hanno un problema in comune: troppe cose da fare, e troppo poco tempo per farle. Spesso il problema non dipende da fattori esterni, ma dal modo di lavorare del team. Si può però riuscire a ridurre dell’89% i tempi di risposta con Kanban.
La curva di distribuzione del tempo necessario al team HR per l’onboarding dei nuovi dipendenti, dopo un anno dall’introduzione di Kanban
In questo webinar approfondisco alcuni aspetti già raccontati in un case study pubblicato sul portale Kanban+ della Kanban University. E’ la storia di un team HR con cui collaboro, che grazie al metodo Kanban ha ridotto appunto dell’89% il tempo necessario per l’onboarding dei nuovi dipendenti. Sembra incredibile ma non lo è, perché l’applicazione di Kanban aiuta il team a portare alla luce le inefficienze del flusso di lavoro e a rimuoverle. Nel webinar spiego come abbiamo fatto, entrando maggiormente nel dettaglio degli aspetti tecnici e metodologici applicati e di come funziona il coaching Kanban.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
«Io non perdo mai. A volte vinco, altre imparo» Nelson Mandela
Uno degli aspetti che viene ripreso da tutte le metodologie di gestione dei progetti ma che spesso viene trascurato a livello applicativo è quello della gestione delle cosiddette lezioni apprese. Più o meno in tutti i contesti in cui mi trovo ad operare si fa qualcosa, ma è abbastanza raro trovare chi è disposto a utilizzare un metodo strutturato di apprendimento dall’esperienza. E a mio avviso un metodo strutturato di apprendimento dall’esperienza non può prescindere dal poter disporre di misure sulle performance di progetto.
Una best practice in tal senso la prendo quindi in prestito da ITIL e dal suo approccio CSI – Continual Service Improvement – approccio che mette la giusta enfasi sulla necessità di misurare i risultati di una qualsiasi attività per poter individuare i punti di forza su cui fare leva e i punti di debolezza da migliorare, senza mai perdere di vista il valore che ciascuna attività apporta all’azienda. L’approccio CSI – basato sul ciclo di Shewhart, ripreso da Deming – è stato pensato per il miglioramento dei servizi ma nella mia personale esperienza si può applicare altrettanto efficacemente ai progetti.
L’approccio CSI si compone di sei fasi, analizziamole alla luce dell’esigenza di apprendimento dall’esperienza nei progetti:
Fase 1: chiarire la visione, tenendo in considerazione la missione, gli obiettivi di breve e lungo termine, garantendo che tutti ne abbiano una comprensione comune. La visione rappresenta uno stato aziendale desiderato a medio termine e anche le modalità di gestione dei progetti devono contribuire alla sua realizzazione. Fase 2: valutare la situazione attuale e stabilire una baseline, un punto di riferimento, di dove esattamente si trova attualmente l’organizzazione e, nel nostro specifico, il nostro approccio alla gestione dei progetti. Questa fase richiede delle misure e può essere impegnativa. L’aspetto fondamentale è l’onestà intellettuale, le misure possono essere di tipo qualitativo ma è essenziale essere onesti, non raccontarsela, motivo per cui un supporto esterno può essere utile. Per esempio l’utilizzo di un Modello di Maturità come quello fornito gratuitamente da Praxis Framework può aiutare a effettuare una valutazione sostanzialmente oggettiva. Fase 3: definire i passaggi verso la visione in base alle priorità di miglioramento e stabilire obiettivi misurabili. Di solito è impossibile, o per lo meno molto difficile, passare direttamente dallo stato attuale a quello desiderato rappresentato dalla visione. Più verosimilmente si porteranno intraprendere azioni di miglioramento che ci faranno fare progressi nella direzione desiderata. Fase 4: documentare e implementare un piano di miglioramento, facendo riferimento alle best practice per la gestione dei progetti. Ciascuno ha le proprie preferenze, ISO 21500, PMBoK, PRINCE2, AgilePM, Scrum, Praxis Framework sono tutte ricche di spunti e strumenti utilizzabili per il miglioramento. In questa fase è fondamentale mettere in atto azioni concrete di miglioramento a partire dal primo progetto disponibile Fase 5: monitorare i risultati, utilizzando le misure e le metriche appropriate definite in precedenza. E qui di nuovo il Modello di Maturità di Praxis Framework ci può fornire una misura oggettiva del miglioramento. Fase 6: mantenere lo slancio assicurando che i miglioramenti siano integrati e che si vada in cerca di ulteriori opportunità di miglioramento. Per fare questo è importante che l’approccio CSI sia integrato nei processi di gestione dei progetti. Praxis Framework per esempio prevede due momenti in cui tale approccio può essere efficacemente utilizzato, nel Processo di Identificazione del progetto e nel Processo di Chiusura del progetto.
Insieme ai colleghi di E-quality abbiamo elaborato un percorso, PM@work, con l’obiettivo di supportare le aziende in questo percorso di miglioramento, in modo molto concreto e operativo.
“Tutto andrebbe semplificato il più possibile, ma non di più” (Albert Einstein)
L’affermazione nel titolo sembra di un’ovvietà disarmante. Lo è in teoria anche se in pratica le cose stanno diversamente perché è proprio la difficoltà delle persone ad organizzarsi a livello personale che spesso fa fallire i sistemi organizzativi aziendali, sopratutto se tale difficoltà è incontrata dalle figure di vertice, che tra l’altro sono quelle maggiormente oberate di impegni e che più necessitano di una buona organizzazione personale.
Insieme ai colleghi condividiamo spesso riflessioni sui progetti organizzativi che ciascuno di noi ha portato avanti negli anni in varie aziende e ci rinforziamo sempre più nella seguente convinzione: l’organizzazione aziendale discende dall’organizzazione personale degli individui, senza quest’ultima anche le migliori pratiche organizzative faticano ad avere successo. Tale convinzione ci porta continuamente a ricercare e adottare metodiche di organizzazione personale che possano rinforzare la capacità di operare nostra e dei nostri team.
In effetti ripercorrendo i miei interventi in azienda, come anche descritto in altri articoli su questo blog, ho sempre cercato di perseguire uno sviluppo armonico in parallelo dell’organizzazione aziendale da un lato e di quella personale dei membri del team di lavoro dall’altro, anche se non sempre ho avuto a disposizione gli strumenti adatti.
Nell’ultimo anno ho quindi approfondito l’applicazione del Natural Planning Model® ideato da David Allen nell’ambito di GTD® – Getting Things Done®.
GTD® e il Natural Planning Model® offrono qualcosa in più, perché favoriscono la creazione di un vero e proprio sistema personale per la gestione di tutte le proprie attività e progetti, rigoroso e allo stesso flessibile. Il metodo, grazie alla sua struttura adattabile e scalabile, si integra perfettamente con qualunque contesto organizzativo, quale che sia la metodologia applicata.
L’aspetto che apprezzo particolarmente di questo sistema di gestione personale rispetto ad altri metodi è che il Natural Planning Model® non impone la calendarizzazione di tutte le proprie attività, ma propone una disciplinata gestione del backlog delle proprie attività, con modalità molto simili a quanto avviene per le varie metodiche agili quali Scrum, Kanban o Agile Project Management, che spesso applico nei progetti aziendali. Questo significa che il Natural Planning Model® può diventare il ‘terminale personale’ di un sistema organizzativo completo per l’azienda.
Sto personalmente applicando il Natural Planning Model®, con risultati molto soddisfacenti, per la gestione della mia vita nel suo complesso (come in effetti deve essere per massimizzarne l’efficacia) e all’interno di essa anche per la gestione di un contesto poco strutturato all’interno di una organizzazione con cui collaboro e che è in rapida evoluzione. Grazie a esso riesco a cavalcare l’onda delle varie attività che spesso fanno la loro comparsa in maniera piuttosto estemporanea e imprevista e a convogliarle in un flusso controllato e organizzato, evitando al tempo stesso il classico fenomeno del “foglio che cade tra due scrivanie” ovvero delle attività che si perdono e nessuno prende in carico. Non che prima non facessi questo, ma mi rendo conto che grazie all’applicazione di un metodo ottimizzato mi ritrovo ad operare in modo molto più efficiente ed efficace.
Il prossimo passo sarà sviluppare la nuova struttura operativa, i processi e gli schemi di flusso di gestione dei progetti per l’organizzazione in questione ma le fondamenta, a livello personale, sono già poste e sono solide. In effetti l’organizzazione già funziona, perché sono organizzati gli individui al suo interno.
