Una frase che mi capita spesso di sentire è più o meno questa: “Noi potremmo organizzarci meglio e rendere prevedibile il nostro lavoro, ma i tempi di certe operazioni dipendono dagli altri. Non possiamo farci niente.”
Ogni volta che l’ho sentita ho pensato che avrei dovuto scrivere questo articolo. Perché non è vero che non ci si può fare niente: si può fare qualcosa, e anche di abbastanza semplice.
Chiamo fornitore chiunque debba fare qualcosa per me senza che io ne abbia il controllo. Può essere un’azienda esterna, ma anche un collega di un’altra funzione.
Prima di tutto, misurare
Se dipendo da qualcuno che ci mette tanto tempo, la prima cosa da capire è cosa vuol dire quel “tanto”. Se il fornitore non mi dà le sue metriche, le prendo io: è quella che chiamo ‘metrica reciproca’. Misuro il tempo che passa da quando faccio la richiesta a quando ricevo la risposta, e lo faccio abbastanza a lungo da costruire una curva di distribuzione del Lead Time.
Non servono migliaia di dati. Se il fenomeno è consistente, cioè se i tempi restano più o meno sempre nello stesso range, siamo in quello che Taleb chiama Mediocristan. Il Kanban Maturity Model (KMM) offre una regola pratica per verificarlo: il rapporto tra il 98° percentile e la mediana deve stare sotto 5,6. In quel caso una trentina di misurazioni bastano per avere un quadro piuttosto affidabile.
Abbastanza spesso, a misure prese, scopro una cosa banale: il fornitore non è imprevedibile, è semplicemente più lento di quanto dichiara. E lo è in modo costante.
Decidere con i dati
Il riferimento abituale è l’85° percentile: sei volte su sette la risposta arriva entro quel tempo. Il KMM definisce il Lead Time proprio così: se so quando mi serve la consegna, il Lead Time è l’anticipo con cui devo fare l’ordine per aspettarmi di riceverla in tempo.
A questo punto confronto quel valore con il tempo di cui ho bisogno. Se la risposta mi serve più in là dell’85° percentile, la richiesta va in classe di servizio standard: la mando con il giusto anticipo e so che, storicamente, arriverà in tempo. È inutile sollecitare, ed è inutile sorprendersi ogni volta dei tempi lunghi. Li conosco.
Se invece mi serve prima, il rischio di andare lunghi è più alto di quello che posso permettermi, e la richiesta va segnalata come urgente. Più il tempo è stretto, più il rischio è alto, e la distribuzione mi dice esattamente quanto. L’urgenza però deve restare un’eccezione: se tutto arriva urgente, il fornitore smette di crederci. Per questo conviene giocare d’anticipo il più possibile.
Provare a pressare e poi misurare di nuovo
“Va bene, ma allora come facciamo?” A questo punto posso fare un esperimento: pressare il fornitore e vedere cosa succede alla distribuzione. Se si comprime e l’85° percentile rientra nel tempo che mi serve, ho trovato un pattern su cui contare: il pressing diventa strutturale e lo faccio di default. Se non si comprime, ho comunque imparato che quella leva non funziona.
In ogni caso devo continuare a misurare, perché il pressing cambia il sistema. E devo tenere a mente che, se i miei tempi si accorciano, forse sto solo passando davanti agli altri clienti del fornitore: io miglioro, il suo sistema no.
Le misure servono anche a valle. Se a mia volta devo garantire dei tempi a un cliente, interno o esterno, il mio livello di servizio atteso (SLE – Service Level Expectation) deve tenere conto di quello che so del mio fornitore. È inutile promettere cose che so già di non poter mantenere a causa di qualcun altro.
Un caso reale
Con un fornitore con cui c’è una buona collaborazione dovevamo chiudere un progetto. Il fornitore dichiarava di poter finire entro fine febbraio, e per farcela avrebbe dovuto rilasciare circa nove work item a settimana. Gli abbiamo preso le misure, ricostruendole da progetti passati: ne rilasciava tre, in modo piuttosto stabile.
Non potevamo triplicare il suo Throughput, così abbiamo triplicato il tempo e pianificato la consegna per fine aprile. A lui abbiamo continuato a indicare fine febbraio. Abbiamo misurato il Throughput e non il Lead Time, ma con un sistema stabile vale la Legge di Little e il risultato non cambia: circa tre mesi.
Il progetto si è chiuso, come previsto, a fine aprile. La scadenza più stretta non ha accelerato nulla: il fornitore ha tenuto il suo ritmo. Noi però siamo arrivati puntuali, perché avevamo pianificato sui suoi numeri e non sulle sue dichiarazioni.
Successivamente ho condiviso con lui, in modo trasparente, cosa avevamo misurato e cosa avevamo fatto. E lui ha cambiato approccio.
Conclusione
Quindi no, non è vero che non posso farci niente. Come minimo posso misurare, e sapere cosa posso promettere a mia volta. Poi posso giocare d’anticipo, sperimentare il pressing e vedere se cambia qualcosa. E posso portare i dati al fornitore, perché il suo sistema può migliorarlo solo lui.
Chi ha già un sistema Kanban strutturato può fare il passo successivo con le classi di dipendenza, di cui ho scritto nell’articolo Come funziona Kanban: gestire le dipendenze esterne con le classi di dipendenza.
Bibliografia
- David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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