Categoria: Riflessioni

Conquistare intero e intatto: Sun Tzu e il conflitto nelle organizzazioni

Tutti citano Sun Tzu per la sua saggezza strategica. Si prende L’arte della guerra, la si applica al business, e si finisce per parlare di “battaglie di mercato”, “nemici da sconfiggere”, “campagne” da vincere. È una lettura legittima, ma superficiale. Perché il trattato di guerra più famoso della storia, composto in Cina tre secoli prima di Cristo, ha nel suo cuore un messaggio sorprendente: la non-aggressione.

“La miglior battaglia è quella che vinciamo senza combattere.” Non è un aforisma decorativo da mettere in fondo a una slide. È la tesi centrale del libro. Sun Tzu non si limita a dare precetti per sconfiggere i nemici sul campo, ci insegna a gestire i conflitti in modo profondo e non distruttivo. E questa, a ben vedere, è la cosa più utile che possiamo portarci in azienda.

Il conflitto è dentro il sistema, non fuori

In un articolo precedente, parlando di variabilità stagionale, ho sostenuto un concetto semplice: il picco di lavoro prevedibile non è un’emergenza da affrontare a colpi di straordinari, è una condizione da conoscere. Chi tratta l’onda annuale come un nemico improvviso ha già perso, perché sta combattendo qualcosa che poteva leggere con mesi di anticipo nei propri dati.

Il conflitto organizzativo funziona allo stesso modo. La tentazione, quando in un’azienda due reparti si scontrano, quando le priorità entrano in collisione, quando un team non consegna e un altro si lamenta, è individuare il colpevole. La persona difficile. Il manager che non capisce. Il reparto che rema contro. E poi combatterlo.

Il conflitto, si legge nell’introduzione alla mia edizione di Sun Tzu, è una componente integrante della vita umana, si trova dentro di noi e intorno a noi. Non possiamo soffocarlo, ignorarlo, negargli l’esistenza. Possiamo solo imparare a gestirlo. E, aggiungo io, in un’organizzazione il conflitto tra le persone è quasi sempre il sintomo di un sistema mal disegnato: lavoro in corso senza limiti, nessuna cadenza condivisa, dipendenze invisibili, priorità che cambiano ogni settimana. Combattere le persone significa accanirsi sul sintomo. Ridisegnare il sistema significa rimuovere la causa.

Conoscere se stessi e l’altro

In Sun Tzu c’è un passaggio che torna come un ritornello. Se conosco le mie truppe ma non il nemico, le mie possibilità di vittoria sono dimezzate. Se conosco il nemico ma non le mie truppe, le mie possibilità di vittoria sono sempre dimezzate. Se conosco entrambi ma non le condizioni del terreno, le mie possibilità di vittoria sono di nuovo dimezzate. La conoscenza completa – di sé, dell’altro, del contesto – è ciò che separa la vittoria dalla sconfitta.

Mi capita spesso che mi dicano che sono stato fortunato. Fortunato a poter fare certe cose in azienda, a incontrare certi responsabili che mi hanno lasciato spazio. E rispondo sempre la stessa cosa: sì, è vero, sono stato fortunato. Ma ho anche fatto del mio meglio per conquistarli a fare cose di cui non erano necessariamente convinti, anzi, certe volte all’inizio erano contrari.

Convincere il proprio responsabile è la situazione che chiunque lavori in un’organizzazione ha vissuto mille volte. È anche il caso in cui la lezione di Sun Tzu si vede meglio, perché chi vuole convincere il proprio responsabile non ha l’autorità formale per imporre nulla. Proprio per questo deve conoscere l’altro davvero – le sue preoccupazioni, i suoi vincoli, ciò che lo muove, il momento giusto per parlargliene – invece di affidarsi a una forza che non possiede. La conoscenza dell’altro e del contesto, qui, è tutto.

Credo nelle persone, e credo che diano il meglio quando perseguono un sogno. In un altro articolo ho parlato di come il senso, lo diceva Viktor Frankl, non sia un lusso ma una necessità costitutiva dell’essere umano, e di come l’ossessione paralizzi mentre il sogno liberi. Conquistare un responsabile inizialmente contrario, per me, ha sempre voluto dire questo: costruire insieme a lui un senso abbastanza solido da rendere il sogno suo, non più solo mio. E a volte un sogno che nemmeno io credevo di avere.

Perché qui, se mi permettete, vado un po’ più in là di Sun Tzu. Nel Sun Tzu il generale conquista l’altro intero e intatto, ma resta sé stesso. Nella mia esperienza non funziona così. Conquistando le persone mi faccio conquistare anch’io. Cambio anch’io. E ciò che ne viene fuori non è la mia vittoria né la loro: è una vittoria che abbiamo costruito insieme, diversa da quella che ciascuno aveva in mente all’inizio. È ciò che al Faust di Goethe, davanti a un attimo finalmente pieno di valore, fa dire “fermati, sei bello”. Quell’attimo non si impone, e non lo possiede nessuno. Si crea insieme.

Conquistare intero e intatto

Qui sta il concetto che dà il titolo a questo articolo, ed è lo spunto più profondo che trovo in Sun Tzu: prendere il nemico “intero e intatto”, perché danneggiarlo o distruggerlo non è altrettanto buono. Significa vincere preservando sia le proprie risorse sia quelle dell’avversario. Una vittoria che lascia intatto ciò su cui si potrà costruire.

Non è una posizione altruistica. È pura efficacia. La distruzione lascia devastazione non solo per gli sconfitti, ma anche per i vincitori, che dovranno imporre a lungo la loro “pace”. Il responsabile che sbugiardi in riunione, il collega che metti in difficoltà davanti agli altri, il reparto che umili come “sconfitto” non scompaiono. Diventano nemici in attesa della rivincita. L’alleato conquistato intero resta un alleato. Il nemico sottomesso aspetta invece solo l’occasione per sabotarti. Non è un caso che il cambiamento più solido nelle organizzazioni sia quello evolutivo, che parte da ciò che già si fa: proprio perché non minaccia l’identità delle persone, non trasforma nessuno in avversario o peggio in nemico.

E c’è di più. Rifiutare in partenza la logica vittoria/sconfitta non è solo più nobile, è più intelligente. Chi entra in una discussione pensando “devo vincere io” ha già rinchiuso la propria mente. Si è reso prevedibile, ha smesso di vedere le possibilità, ha trasformato l’altro nel proprio opposto. Vedere il conflitto come “o vinco o perdo” cattura le nostre percezioni dentro un mondo ristretto e ci impedisce di accedere a una conoscenza più ampia.

Il ponte con il flusso

C’è una ragione per cui tutto questo mi parla così da vicino, ed è il lavoro che faccio ogni giorno. Un sistema Kanban ben disegnato non impone: rende visibile. Non costringe il management a limitare il lavoro in corso per decreto. Rende evidente, con i dati, il costo del troppo lavoro contemporaneo – i tempi di consegna che si allungano, le code che crescono, il flusso che si ingolfa – finché limitarlo diventa una decisione ovvia. Condivisa. Loro.

Il management che adotta un limite al WIP perché l’ha capito guardando i propri numeri è un alleato conquistato intero e intatto. Ha cambiato idea da sé, e quella decisione regge nel tempo perché è sua. Il management a cui quel limite viene imposto dall’esterno torna alle vecchie abitudini appena ci si volta. È la stessa dinamica del responsabile da convincere, del generale che preferisce la vittoria senza battaglia. Non si vince contro le persone. Si creano le condizioni perché le persone vincano con te, e tu con loro.

Lo stesso Kanban Maturity Model, per descrivere come si guida il cambiamento senza scatenare resistenza, cita Bruce Lee: “be like water”. Invece di sfondare frontalmente la roccia della resistenza – che è quasi sempre resistenza dell’identità di qualcuno, la paura di non essere più ciò che si era – conviene girarci intorno, lasciare che le pratiche nuove e più efficaci sostituiscano da sole quelle vecchie. È il “conquistare intero e intatto” tradotto in metodo: non si abbatte, si asseconda il terreno.

La saggezza della non-aggressione

Questa visione di Sun Tzu, naturalmente, è un modello. E come tutti i modelli è una rappresentazione semplificata della realtà, non la realtà stessa: guai a prenderlo come una ricetta da applicare meccanicamente a ogni situazione. Ma la saggezza che lo attraversa non è solo una tecnica militare cinese di venticinque secoli fa. È, come dice l’introduzione all’edizione che ho tra le mani, un sapere fondamentale che appartiene all’uomo: la saggezza della non-aggressione.

Non vedere l’altro – il responsabile, il collega, il reparto, persino il mercato – come un nemico da distruggere, ma come qualcuno con cui costruire qualcosa che prima non c’era, è il fondamento di ogni conflitto gestito bene. È, a sorpresa, anche il fondamento di un flusso di lavoro sano. Una saggezza che ha una radice profonda, che dal pensiero cinese di Sun Tzu arriva fino al pensiero giapponese dietro a Toyota e a Kanban. Ma questa è la storia del prossimo articolo.

Bibliografia

  1. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
  2. Sun Tzu, L’arte della guerra, a cura del Denma Translation Group, Oscar Mondadori, 2003

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

L’onda arriva ogni anno. Perché ci sorprende ancora?

In molte organizzazioni, l’arrivo di un picco di lavoro scatena una reazione prevedibile: dichiarazione di emergenza, straordinari improvvisati, la solita discussione sul personale insufficiente. E la frase che si sente più spesso in questi momenti è qualcosa del tipo: “Cosa possiamo farci? Ci è piombato addosso”.

Il problema è che raramente è vero.

I dati tolgono l’alibi

Guardiamo il caso reale in figura. Il dataset copre agosto 2024 – marzo 2026 e mostra il volume settimanale delle richieste in arrivo su un servizio operativo. Il grafico non mostra un andamento caotico: mostra un pattern.

A settembre 2024 il volume settimanale sale da una media di ~37 unità a 117–126. A giugno 2025 il picco è ancora più marcato: 178, poi 144, poi 200 nella settimana di punta. A settembre 2025 si ripete: 174 in una settimana. Il dataset si ferma a marzo 2026, ma se qualcuno in quella organizzazione stesse aspettando di “vedere come va” a giugno 2026, starebbe solo perdendo tempo.

L’onda arriva due volte l’anno, arriva sempre nello stesso periodo, e la sua magnitudo è nell’ordine di 4–5 volte il volume ordinario. Non è una sorpresa: è un appuntamento fisso scritto nei grafici dell’anno precedente.

Dalla sensazione alla misurazione

La differenza tra un’organizzazione che subisce i picchi e una che li gestisce non è la dimensione del team: è la cultura del dato.

Fino a quando l’unica fonte di informazione è la percezione soggettiva della fatica – “ci sembra di essere sommersi” – non c’è modo di quantificare quanto sia grande l’onda né di prepararsi in anticipo. Quando invece si lavora con dati storici strutturati, il ragionamento cambia: si può misurare la magnitudo del picco, si può confrontarla con la capacità disponibile, e si può calcolare quanto margine serve.

Il metodo Kanban fornisce esattamente questa infrastruttura di misura. Ma la misura da sola non basta: bisogna incrociare i dati della domanda con quelli della capacità. E qui entra in gioco il secondo fattore spesso trascurato.

I picchi di domanda tendono a coincidere con i periodi di minore disponibilità interna: le ferie estive si sovrappongono al picco di giugno, la stagione influenzale autunnale arriva insieme al picco di settembre. I dati storici delle Risorse Umane sull’incidenza delle assenze – se li si incrocia con la curva della domanda – permettono di anticipare questo combinato disposto di fattori con mesi di anticipo. Non servono modelli sofisticati: basta voler guardare i numeri.

La strategia: capacità flessibile, non eroismo individuale

Una volta accettato che i picchi sono prevedibili, la domanda diventa operativa: come si struttura la risposta?

La soluzione non è aumentare l’organico fisso per coprire i momenti di punta – sarebbe capacità sprecata per undici mesi l’anno. La soluzione è progettare una capacità flessibile, che si espande sui picchi e si contrae nei periodi ordinari.

In pratica questo si può realizzare in due modi:

  • Con fornitori esterni dimensionati in anticipo – partner già contrattualizzati, istruiti sul processo, pronti a subentrare quando il volume supera la soglia.
  • Con riserve interne trasversali – colleghi di altri reparti che in quel periodo hanno un carico inferiore, formati preventivamente sulle attività di supporto, attivabili su richiesta.

Il punto critico è preventivamente. Formare qualcuno durante un picco è inutile: il tempo di formazione va sottratto alla capacità già sotto pressione. La formazione va fatta nei mesi di calma, quando c’è il margine per farlo bene.

Nel caso reale dell’esempio, affrontato con questo approccio, la calibrazione non è avvenuta con un modello matematico ma con sperimentazione empirica: si è provato, si è osservato e misurato cosa succedeva al flusso, si è calibrata la capacità di riserva fino a trovare il punto di equilibrio. Quanta capacità in più serve esattamente per non essere sommersi? La risposta è nei dati della domanda durante i picchi passati.

Due tipi di variabilità, due risposte diverse

Arrivati a questo punto e alla luce degli articoli scritti precedentemente sul tema, è utile distinguere tra due nature diverse della variabilità, perché richiedono risposte diverse.

La variabilità stocastica – il rumore quotidiano, le fluttuazioni casuali intorno alla media – si gestisce con i principi classici della teoria delle code. Non si satura il sistema: si mantiene un buffer di capacità, si lavora sulla riduzione del WIP, si applica la formula di Kingman per tenere sotto controllo i tempi di attesa. Qui il problema è di calibrazione continua.

La variabilità stagionale è un fenomeno diverso. Non si tratta di rumore attorno a una media: si tratta di una variazione strutturale della scala del problema. La risposta non è ottimizzare i parametri interni – è cambiare la capacità del sistema. E questa è una decisione di pianificazione, non di gestione operativa.

Confondere le due cose è il principale errore che porta a rincorrere i picchi invece di prepararsi.

Vale la pena osservare che entrambe le forme di variabilità discusse in questo articolo – il rumore stocastico quotidiano e i picchi stagionali – rientrano nel dominio che Nassim Taleb chiama Mediocristan: la media è significativa, i pattern sono stabili, la distribuzione del lead time è prevedibile. È precisamente questo che rende possibile pianificare. In un sistema in Extremistan, dove un singolo elemento di lavoro può durare cento volte la mediana, nessuna delle strategie descritte qui funzionerebbe allo stesso modo. Come scegliere la strategia giusta in base alla natura statistica del proprio flusso è l’argomento dell’articolo precedente Anticipare o differire? Come leggere il proprio flusso per decidere al momento giusto.

Il lavoro di riserva: cosa fare se l’onda non arriva

L’obiezione più comune che ricevo per questo approccio è legittima: “e se quest’anno il picco è meno intenso del solito? Abbiamo pagato capacità in eccesso inutilmente.”

Il rischio esiste, ma si può mitigare. A chi è stato ingaggiato nella riserva si assegnano in parallelo attività a bassa priorità – miglioramenti, arretrati di manutenzione, documentazione, formazione interna – classificabili come lavoro intangible secondo le Classi di Servizio Kanban. Se il picco arriva nella sua forma attesa, queste attività vengono sospese e la capacità viene dirottata sul flusso principale. Se il picco è più contenuto, il team ha comunque generato valore su attività che altrimenti sarebbero rimaste indefinitamente in coda.

In entrambi i casi, l’organizzazione è in una posizione migliore rispetto a quella di chi non si è preparato.

Conclusione

I grafici in questo articolo mostrano dati reali di un servizio operativo. Chi gestisce quel servizio sa che a giugno c’è da aspettarsi un picco intorno a 150–200 unità di lavoro settimanali. La domanda non è se l’onda arriva, ma se l’organizzazione ha scelto di vederla in anticipo o di scoprirla quando si è già stati travolti.

In molti casi, gestire l’imprevedibile è soprattutto una questione di volontà di guardare i propri dati. Il caos non nasce dai picchi: nasce dalla scelta di ignorarli fino a quando non è troppo tardi.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Anticipare o differire? Come leggere il proprio flusso per decidere al momento giusto

Nel management operativo si confrontano costantemente due impulsi opposti: agire subito per non farsi trovare impreparati, oppure aspettare per decidere con più informazioni. Entrambi gli impulsi sono razionali. Entrambi possono essere sbagliati.

Il metodo Kanban non sceglie dogmaticamente tra i due. In articoli precedenti abbiamo esplorato la logica del differimento – perché posticipare le decisioni è un vantaggio competitivo, come calcolare il Last Responsible Moment – e la logica dell’anticipazione – come la Teoria dei Vincoli protegge il collo di bottiglia, perché i buffer condivisi del Critical Chain reggono meglio dei margini individuali.

La domanda che questi articoli lasciano aperta è: come si sceglie tra le due strategie? La risposta non è di gusto, né di filosofia manageriale. È statistica. Dipende da come si comporta il flusso di lavoro della propria organizzazione e dalle caratteristiche del contesto in cui ci si trova ad operare.

Due logiche, entrambe valide, in contesti diversi

La Teoria dei Vincoli dice: identifica il collo di bottiglia, ottimizza il suo carico di lavoro, proteggilo con un buffer immediatamente a monte, sincronizza tutto il resto al suo ritmo. Come abbiamo visto nell’articolo sul Drum-Buffer-Rope, questa logica funziona bene quando il collo di bottiglia è stabile e identificabile.

Lean e Kanban dicono invece: non impegnarti finché non devi, tieni aperte le opzioni, usa il Last Responsible Moment come punto limite di impegno. Il differimento riduce il lavoro abortito, migliora la qualità delle decisioni, libera capacità per le urgenze reali.

Il Critical Chain Project Management – che abbiamo esplorato di recente – trova una sintesi parziale: elimina i buffer individuali (fonte di spreco) e li aggrega in buffer condivisi di progetto, che vengono però allocati in anticipo. È anticipazione al servizio del sistema, non del singolo elemento di lavoro.

Queste logiche non si contraddicono: operano bene in domini diversi. Il problema è che molte organizzazioni applicano l’una o l’altra per abitudine, senza chiedersi quale sia appropriata al loro contesto specifico.

Il criterio: leggere la distribuzione del Lead Time

Nell’articolo sulla gestione proattiva dei rischi abbiamo introdotto la distinzione di Nassim Taleb tra Mediocristan ed Extremistan come modello di riferimento per classificare il rischio organizzativo. Quella distinzione diventa qui uno strumento operativo per la scelta strategica tra anticipazione e differimento.

Mediocristan è il dominio in cui le distribuzioni sono gaussiane o super-esponenziali (thin-tail): la media è significativa, la variabilità è contenuta entro limiti prevedibili, gli eventi estremi sono rari e di impatto limitato. Tecnicamente, il rapporto tra il valore di coda e la mediana è inferiore a 5.6. In questo dominio la Legge di Little funziona come strumento previsionale affidabile – a patto di avere almeno 70-100 punti dati per validare il tipo di distribuzione.

In Mediocristan l’anticipazione è una copertura legittima del rischio. I buffer della Teoria dei Vincoli hanno senso, la Critical Chain funziona, le scadenze fisse sono gestibili perché la distribuzione dei tempi di completamento è prevedibile. Impegnarsi in anticipo non è una scommessa: è una protezione calcolata.

Extremistan è il dominio delle distribuzioni a coda lunga (fat-tail), dove la variabilità non è contenuta e gli eventi estremi sono frequenti e di impatto sproporzionato. Il rapporto coda/mediana supera 5.6: un singolo elemento di lavoro può durare 10 o 100 volte la mediana, e la media non rappresenta nulla di utile.

In Extremistan anticipare è pericoloso. Chi pianifica su una media che non rappresenta la distribuzione reale si espone sistematicamente ai cosiddetti Cigni Neri: eventi nella coda lunga che distruggono le previsioni e con esse la fiducia del cliente. La strategia corretta è il differimento estremo: mantenere l’opzionalità il più a lungo possibile, impegnarsi solo quando l’incertezza si è sufficientemente ridotta.

Lo strumento diagnostico è già a disposizione di qualsiasi organizzazione che misuri i propri Lead Time: l’istogramma della distribuzione. Una distribuzione con una coda lunga e asimmetrica verso destra – magari con un picco visibile tra il corpo principale e pochi valori anomali molto distanti – è il segnale che si opera in Extremistan. Una distribuzione più compatta e simmetrica indica Mediocristan. Prima di scegliere la strategia, bisogna guardare la forma della curva e il rapporto coda/mediana.

Il principale motore che spinge un flusso verso Extremistan sono le dipendenze esterne: fornitori, approvazioni regolamentari, decisioni di terze parti. Una singola dipendenza esterna non governata può allungare la coda in modo molto significativo. In questi casi i sistemi di prenotazione (Reservation Systems) sono lo strumento per mitigare il rischio di coda senza rinunciare all’opzionalità.

Le implicazioni per le Classi di Servizio

La distinzione Mediocristan/Extremistan non è solo teorica: cambia concretamente il significato del triage e le sue politiche per ciascuna classe di servizio.

Le classi Expedite e Fixed Date funzionano nel Mediocristan, dove la scadenza ha un fondamento statistico. La data fissa è gestibile perché la distribuzione dei tempi di completamento è prevedibile; la classe Expedite indica un’urgenza reale perché il costo del ritardo cresce in modo identificabile. In Extremistan, una Fixed Date è spesso una scommessa: si fissa una data attesa senza sapere se la distribuzione dei tempi di completamento permetterà di rispettarla. Tra una data attesa e una data prevista c’è una grande differenza. L’urgenza Expedite rischia di diventare la norma, non l’eccezione.

La classe Standard segue il Last Responsible Moment in entrambi i domini, ma con una differenza critica: il calcolo del 50° percentile è significativo solo in Mediocristan, dove la mediana è stabile e rappresentativa. In Extremistan la mediana stessa può essere instabile con campioni ridotti.

La classe Intangible diventa il rifugio naturale per gli elementi di lavoro in Extremistan: si entra nel flusso solo quando l’incertezza è scesa a un livello gestibile, trattando il lavoro come opzione reale fino a quel momento. È la classe che meglio preserva l’opzionalità in condizioni di alta variabilità.

La maturità organizzativa come percorso verso la scelta consapevole

Il Kanban Maturity Model (KMM) descrive un percorso di evoluzione organizzativa che è anche, in questo contesto, un percorso verso la capacità di scegliere consapevolmente tra anticipazione e differimento.

Nelle organizzazioni che si affacciano per la prima volta alla gestione del flusso, la misurazione sistematica del Lead Time è assente o sporadica. Non si ha nemmeno l’istogramma per capire in quale dominio si opera. La scelta tra anticipazione e differimento è inconsapevole: si anticipa per ansia, si differisce per inerzia, senza un criterio. L’urgenza Expedite è endemica perché nessuno ha mai separato le urgenze vere dalle urgenze percepite.

Man mano che l’organizzazione matura – introducendo limiti al lavoro in corso, misurando i Lead Time, stabilizzando il flusso – emerge la capacità di leggere la distribuzione. A quel punto la scelta diventa informata: si può identificare se si opera in Mediocristan o Extremistan, applicare la politica di triage appropriata, calcolare il Last Responsible Moment con basi statistiche solide.

Le organizzazioni più mature compiono un passo ulteriore: lavorano attivamente per spostare il proprio flusso verso Mediocristan attraverso il trimming della coda – l’eliminazione sistematica dei valori anomali che allungano la distribuzione. La resilienza non si costruisce accettando la coda lunga come un dato di fatto: si costruisce attrezzando il sistema per identificarla e ridurla. A quel livello, l’anticipazione diventa possibile su basi sempre più ampie.

Il Two-Phase Commit come sintesi pratica

Come convivere con entrambe le logiche in un sistema reale? La risposta operativa è la separazione dell’impegno in due fasi distinte – un concetto introdotto nell’articolo sul Last Responsible Moment e che trova qui la sua collocazione strategica più ampia.

La prima fase – l’impegno a fare il lavoro – è possibile in entrambi i domini. L’organizzazione accetta la richiesta e la inserisce nel flusso, garantendo al cliente che il lavoro verrà fatto. Questo impegno non dipende dalla prevedibilità della distribuzione.

La seconda fase – l’impegno su una data di consegna specifica – è affidabile solo in Mediocristan, o quando un elemento di lavoro in Extremistan ha percorso abbastanza strada all’interno del flusso da uscire dalla coda lunga e diventare più prevedibile. Dare una data prima di questo punto non è trasparenza verso il cliente: è una scommessa che si scarica sul cliente stesso quando la previsione fallisce.

Questa separazione è la risposta concreta alla domanda di apertura. Non si tratta di scegliere una volta per tutte tra anticipazione e differimento: si tratta di applicare la logica giusta al momento giusto, su basi statistiche, con la consapevolezza di quale dominio si sta attraversando.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Sotto il 65%: quando la variabilità abbassa la soglia di efficienza del flusso

In un articolo precedente ho utilizzato la Teoria delle Code – e nello specifico la Legge di Little come caso particolare – per spiegare perché un sistema di flusso raggiunga la sua massima efficienza intorno al 65% del carico massimo teorico. Questo articolo si rivolge a chi vuole approfondire le basi matematiche di quel risultato e capire cosa succede quando le ipotesi semplificatrici del modello di partenza vengono rilassate.

Il modello sottostante, che ora possiamo nominare esplicitamente, si chiama M/M/1: una coda con un unico canale di servizio (1), arrivi casuali senza memoria secondo una distribuzione di Poisson (la prima M, da Markovian) e tempi di servizio con distribuzione esponenziale (la seconda M). In notazione estesa di Kendall si scriverebbe M/M/1/∞, dove ∞ indica che non c’è limite alla lunghezza della coda, ma per convenzione il quarto elemento si omette quando è infinito.

C’è però un’assunzione nascosta, che vale la pena portare in superficie: il modello M/M/1 fissa la variabilità del sistema a un valore preciso e implicito. Il 65% è corretto, ma solo per quel livello di variabilità. Se il sistema è più regolare, la soglia si alza. Se è più caotico, si abbassa.

La formula che permette di generalizzare questo risultato si chiama formula di Kingman, o equazione VUT. È il punto di arrivo naturale del ragionamento che abbiamo iniziato.

Cosa mancava nel modello precedente

Nel modello M/M/1, sia gli arrivi che i tempi di servizio seguono distribuzioni con una proprietà specifica: il loro coefficiente di variazione – il rapporto tra deviazione standard e media – è esattamente pari a 1.

Questo significa che stavamo implicitamente assumendo una variabilità “standard” sia per gli arrivi che per i tempi di lavorazione. Nella realtà queste assunzioni reggono raramente. Un sistema in cui gli elementi di lavoro (work item) arrivano a ondate – fine mese, fine sprint, richieste urgenti in cluster – ha una variabilità degli arrivi ben superiore a 1. Un sistema in cui alcuni task richiedono un’ora e altri una settimana ha una variabilità dei tempi di servizio anch’essa superiore a 1.

La domanda diventa: come cambia il Tempo di Ciclo quando la variabilità non è quella “standard” del modello M/M/1?

La formula di Kingman

La risposta la fornisce John Kingman, matematico britannico, con una formula che generalizza M/M/1 a sistemi con distribuzioni arbitrarie di arrivi e servizi. La formula calcola una approssimazione accettabile del tempo medio di attesa in coda (Wq), cioè il tempo che un work item trascorre in attesa prima di essere preso in carico:

Dove:

  • Ca² = quadrato del coefficiente di variazione degli arrivi
  • Cs² = quadrato del coefficiente di variazione dei tempi di servizio
  • ρ = λ / μ = tasso di utilizzazione del sistema, dove λ è il tasso di arrivo dei work item e μ è la capacità produttiva
  • Te = tempo medio di servizio

La formula si legge come il prodotto di tre fattori distinti:

  1. Il fattore di variabilità: (Ca² + Cs²) / 2 – cresce all’aumentare dell’irregolarità del sistema
  2. Il fattore di utilizzazione: ρ / (1 − ρ) – esplode quando ci si avvicina al 100% di carico
  3. Il tempo di servizio base: Te – scala il risultato all’unità di misura del sistema

Il tempo totale di permanenza nel sistema – il Tempo di Ciclo che ci interessa (W) – si ottiene sommando il tempo di attesa in coda con il tempo di servizio: W = Wq + Te.

M/M/1 come caso particolare

Se sostituiamo nella formula di Kingman i valori propri del modello M/M/1, ovvero Ca² = 1 e Cs² = 1, otteniamo come tempo medio di attesa in coda (Wq):

Il tempo totale nel sistema (W), che include anche il tempo di servizio, diventa:

Sostituendo Te = 1/μ e ρ = λ/μ:

Che è esattamente la formula del Ws usata nell’articolo precedente. M/M/1 è dunque un caso particolare di Kingman, valido quando la variabilità di arrivi e servizi è esattamente pari a 1.

Per completezza vale la pena notare che le formule esatte per code con distribuzioni specifiche furono sviluppate da Agner Krarup Erlang già a inizio ‘900. Kingman generalizza quel lavoro a distribuzioni arbitrarie, al prezzo di un’approssimazione, sufficientemente accurata per le analisi che ci interessano. Più recentemente Donald Reinertsen in The Principles of Product Development Flow si riferisce alla formula di Allen-Cuneen, che esprime lo stesso risultato in termini di lunghezza media della coda (Lq) anziché di tempo di attesa (Wq) – le due formule sono equivalenti e collegate dalla Legge di Little: Lq = λ · Wq.

Cosa cambia con la variabilità

Il fattore (Ca² + Cs²) / 2 è il moltiplicatore che modifica il tempo di attesa in coda (Wq) rispetto al caso M/M/1. Se è uguale a 1, siamo nel caso precedente. Se è maggiore di 1, Wq cresce proporzionalmente. Se è minore di 1, il sistema regge meglio il carico. Il tempo totale W = Wq + Te cambia di conseguenza, ma in misura attenuata perché Te rimane fisso.

Riprendiamo il sistema dell’articolo precedente: capacità produttiva μ = 10 work item al giorno per ogni giornata lavorativa di 8 ore.

Carico (λ)Utilizzo (ρ)W – bassa variabilità (Ca²=Cs²=0,5)W – M/M/1 (Ca²=Cs²=1)W – alta variabilità (Ca²=Cs²=2)
550%1h 12min1h 36min2h 24min
660%1h 24min2h3h 12min
770%1h 44min2h 40min4h 32min
880%2h 24min4h7h 12min
990%4h 24min8h15h 12min

La struttura è la stessa: il Tempo di Ciclo esplode avvicinandosi al 100%. Ma la scala cambia in modo significativo. Con alta variabilità, già al 50% di carico il sistema impiega quasi due ore e mezza per evadere un singolo work item e al 70% di carico il sistema impiega quasi cinque ore, laddove con bassa variabilità lo stesso carico del 70% sarebbe invece ancora ampiamente gestibile.

Il 65% potrebbe essere ottimistico

Il risultato pratico è diretto: la soglia del 65% vale per il caso M/M/1, cioè per un sistema con variabilità “standard”. Nel lavoro di concetto (knowledge work) e nei servizi dove le richieste arrivano in modo irregolare e i tempi di lavorazione possono variare molto da un task all’altro, Ca² e Cs² sono tipicamente superiori a 1.

Questo significa che il 65% è, in molti contesti reali, una stima ottimistica. La soglia di efficienza reale si abbassa. Un sistema con alta variabilità può richiedere di operare al 50% o anche meno per mantenere Tempi di Ciclo accettabili.

Le leve per migliorare il flusso

“Festina lente” (Affrettati lentamente – Svetonio)

Reinertsen suggerisce e rende esplicite tre leve distinte per la gestione delle code, con efficacia e natura diverse. Vale la pena passarle in rassegna.

1. Ridurre il carico (ρ) – leva dominante

È la leva del limite al lavoro in corso (WIP limit): tenere il sistema al di sotto della soglia di saturazione. Il fattore di utilizzazione ρ/(1−ρ) cresce in modo superlineare, a ρ=0,9 vale 9, a ρ=0,95 vale 19. Agire su ρ produce effetti sproporzionatamente grandi rispetto all’entità dell’intervento.

2. Ridurre la variabilità (Ca² e Cs²) – leva incrementale

Il fattore di variabilità entra nella formula in modo lineare rispetto a Ca² e Cs²: raddoppiare la variabilità raddoppia Wq, nulla di più. Nel concreto significa regolarizzare il flusso degli arrivi e ridurre la dispersione dei tempi di lavorazione – standardizzazione, suddivisione dei task in unità più omogenee. Nel knowledge work tuttavia la variabilità è difficile da comprimere per ragioni strutturali: è nella natura del lavoro cognitivo. La riduzione della variabilità è un miglioramento incrementale sopra la leva dominante, non un’alternativa ad essa.

3. Gestire la sequenza della coda – leva compensativa

Quando la coda esiste, l’ordine con cui i work item vengono processati ha un valore economico misurabile. Nel manifatturiero, dove i job sono di solito omogenei per durata e costo del ritardo, FIFO (First-In-First-Out) è ottimale e non c’è nulla da ottimizzare nella sequenza. Nel lavoro di concetto i work item sono eterogenei per definizione, e una disciplina di gestione della coda (queueing discipline) esplicita crea valore. Le due euristiche di base: a parità di durata, prima il job con costo del ritardo più alto; a parità di costo del ritardo, prima il job più corto. Nel linguaggio Kanban, questa leva si traduce in classi di servizio e policy di replenishment.

Vale però sottolineare che la queueing discipline è uno strumento compensativo: serve perché siamo lontani dall’ottimo, non è una soluzione strutturale. L’obiettivo ideale è avere code così piccole da non richiedere discipline di priorità e ci si arriva agendo sulle prime due leve.

Un vantaggio comune alle leve 1 e 3

Limitare il WIP e gestire la sequenza della coda sono interventi su variabili soft: si attuano con una decisione di policy, sono immediati e reversibili. Aumentare la capacità produttiva (μ) è invece una variabile hard: assumere, formare, riorganizzare sono azioni lente e costose. Questa asimmetria pratica rafforza ulteriormente la priorità delle leve operative rispetto all’investimento in capacità.

Quanto costa non avere capacità in eccesso

Fino a qui abbiamo ragionato in termini di flusso. C’è però una formalizzazione economica del problema che vale la pena esplicitare, particolarmente utile quando si deve giustificare una scelta di capacity management a un imprenditore o un responsabile aziendale.

Il costo totale di un sistema in coda è la somma di due componenti che si muovono in direzioni opposte:

Dove:

  • Cc = costo unitario della capacità (il costo di avere una persona in più, un server in più)
  • CD = costo unitario del ritardo (il valore economico del tempo perso in attesa)
  • Cc·μ = costo totale della capacità, che cresce linearmente con μ
  • CD·λ/(μ−λ) = costo totale del ritardo, che decresce all’aumentare di μ e diverge quando μ converge verso il valore di λ

Il minimo del costo totale si trova in:

La lettura è diretta: la capacità ottimale è sempre superiore al tasso di arrivo – operare al 100% non è mai ottimale economicamente. La distanza dall’ottimo dipende dal rapporto CD/Cc: quanto più il costo del ritardo è alto rispetto al costo della capacità, tanto più conviene investire in capacità in eccesso.

Per chi deve prendere queste decisioni, il ragionamento si traduce in una domanda concreta: quanto costa, nella mia organizzazione, un giorno di ritardo su un work item tipico? Se la risposta è “molto” – cliente che aspetta, opportunità che sfuma, deadline contrattuale a rischio – allora la capacità in eccesso non è uno spreco, è un investimento con un rendimento calcolabile. Operare “al risparmio” sulla capacità può essere la scelta economicamente peggiore.

Conclusione

La Legge di Little ci dice che WIP (L), tasso di arrivo (λ) e Tempo di Ciclo (W) sono legati. Il modello M/M/1 mostra come il Tempo di Ciclo esploda avvicinandosi alla saturazione. Kingman completa il quadro: l’esplosione è amplificata dalla variabilità, e variabilità e utilizzazione si moltiplicano, non si sommano.

Il 65% rimane un riferimento utile. Ma in un sistema ad alta variabilità, come può essere il knowledge work, è una soglia da cui partire verso il basso, non un obiettivo da raggiungere. Le leve per migliorare il flusso esistono, hanno efficacia diversa, e – cosa non trascurabile – le più potenti sono anche le più facili da azionare.

Bibliografia

  1. John F.C. Kingman, The single server queue in heavy traffic, Mathematical Proceedings of the Cambridge Philosophical Society, 1961
  2. Paul Newbold, Principles of Management Science, Prentice-Hall, 1986
  3. Donald G. Reinertsen, The Principles of Product Development Flow, Celeritas Publishing, 2009

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Dal caos al flusso: note a margine della presentazione di un libro

Il 7 maggio scorso, con Paolo Cavicchioli e con Leonarda Vanicelli che ha moderato la conversazione, abbiamo presentato Dal caos al flusso alla Cascina Sant’Alberto di Milano. Quello che segue non è un resoconto dell’evento, ma un tentativo di mettere a fuoco alcune idee che la conversazione ha fatto emergere – idee che, in parte, non avevo articolato così chiaramente nemmeno nel libro.

Come nasce un libro che non pensavo nemmeno di scrivere

Il libro non nasce da un piano editoriale. Nasce da un blog: una serie di risposte scritte a problemi reali, con un filo narrativo implicito ma non evidente. Quando mi si è presentata l’occasione di utilizzare i contenuti del blog per guidare un’implementazione end-to-end del metodo Kanban in un contesto aziendale articolato, ho cercato una referenza sistematica da dare alle persone coinvolte. Quello che era un archivio di articoli è diventato un indice, e quell’indice è diventato un manoscritto.

La versione disponibile oggi comprende una presentazione di David J. Anderson, che ha visto nel libro un testo scritto a partire dall’esperienza diretta, con spunti pragmatici e attuabili.

Doxee: una fabbrica dell’immateriale

Uno dei casi di studio del libro – e quello centrale della conversazione del 7 maggio – è Doxee, azienda multinazionale con base a Modena che trasforma dati grezzi in documenti dinamici su volumi che Paolo Cavicchioli, suo CEO, ha quantificato in circa 9 miliardi di documenti l’anno. Un numero che, detto così, rischia di scivolare via. Vale la pena fermarcisi un momento: significa che il problema della variabilità, dei picchi di domanda, della sincronizzazione tra reparti con logiche diverse non è un problema marginale. È il problema centrale dell’organizzazione.

Doxee lavora su tre linee: tecnologia proprietaria, prodotti SaaS, e gestione di progetti su commessa. Quest’ultima era storicamente la parte più esposta alle inefficienze sistemiche, con il team di delivery compresso tra una forza commerciale che vende e una tecnologia che evolve, spesso senza che le due cose possano allinearsi con sufficiente anticipo. È in questo contesto che ciò che solo successivamente è stato inquadrato come metodo Kanban ha trovato un terreno non banale su cui misurarsi.

Oggi il team di delivery dialoga con gli altri reparti con pari dignità e gode del “privilegio” di poter affermare con autorevolezza quando qualcosa non è possibile, basandosi su dati oggettivi.

Il problema non era il metodo

Una delle cose che ho raccontato durante la presentazione, e che ribadisco sempre, è che ciò che è stato introdotto in Doxee non lo è stato perché qualcuno aveva letto un libro e voleva provare. È stato introdotto perché il team di delivery stava pagando un costo reale – in ore extra, in turnover, in qualità degradata. Vale anche la pena ricordare che quella implementazione è avvenuta prima che il metodo Kanban venisse codificato formalmente a livello internazionale: era, in senso proprio, un proto-Kanban, una risposta empirica a un problema reale che solo in seguito ha trovato corrispondenza in un metodo. Non è stato calato dall’alto su un’organizzazione. È cresciuto insieme a essa.

E lo strumento decisivo è stato un report all’interno del quale avevo inserito quella che avevo definito, un po’ provocatoriamente, “tolleranza di Marco Re”: una contingency del 15% nella pianificazione, con il mio nome esplicito come referente in caso di critiche. L’idea era semplice: fare da scudo al team mentre si stabilizzava il nuovo regime. Ma l’effetto non era scontato. Funziona solo se chi fa da scudo riesce ad avere credibilità sufficiente da rendere il gesto credibile, e se il team percepisce che lo scudo è reale e non simbolico.

La prevedibilità delle consegne, che nella fase iniziale era molto bassa, ha progressivamente raggiunto valori superiori al 90% dopo la piena implementazione del sistema. Non è un risultato che si ottiene facilmente: richiede disciplina nel limitare il lavoro in corso, l’abitudine di pianificare la capacità in anticipo di settimane, e soprattutto la volontà e il coraggio di dire di no quando la domanda supera la capacità disponibile.

WIP limits, capacità, traffico cognitivo

Tre strumenti hanno fatto la differenza pratica.

Il primo sono stati i limiti al lavoro in corso. Ho usato durante la presentazione l’analogia delle autostrade svizzere, che regolano l’accesso al traffico per evitare gli ingorghi: meno veicoli in ingresso significa velocità più sostenuta per chi è già in carreggiata, maggiore numero di veicoli a destinazione per unità di tempo. Lo stesso principio vale per i team: ridurre il numero di attività in corso aumenta la quantità di attività completate.

Il secondo è stato il capacity planning su orizzonte lungo – fino a dodici mesi – con slot di disponibilità aggiornati regolarmente. La conversazione tra chi vende e chi produce cambia registro quando entrambe le parti guardano lo stesso dato.

Il terzo è stato la strutturazione delle riunioni come momenti di sincronizzazione deliberata, non di escalation improvvisata. Bloccare la pianificazione per periodi di quindici giorni – nessuna nuova priorità inserita senza accordo esplicito e una solida ragione per farlo – ha ridotto il traffico cognitivo asincrono che logora i team più di qualsiasi carico di lavoro.

Un elemento trasversale a tutti e tre è il passaggio dalle stime analitiche al forecast statistico. Invece di cercare di stimare analiticamente ogni attività – esercizio costoso e spesso illusorio nel software – si identificano pattern ricorrenti nel lavoro e si usano distribuzioni storiche per prevedere i tempi. Non è una rinuncia alla precisione: è una forma di precisione più onesta, che riconosce la variabilità invece di ignorarla.

T-shape e contaminazione disciplinare

Paolo Cavicchioli ha portato all’evento una riflessione che merita di essere riportata, perché tocca un tema più ampio della gestione di progetto. La sua esperienza in Doxee con i cosiddetti profili T-shape – persone con una competenza verticale profonda e una capacità orizzontale di collaborare con discipline diverse dalla propria – lo ha convinto che la contaminazione tra culture diverse non è un esercizio di inclusività aziendale, ma un vantaggio competitivo concreto.

L’esempio che ha citato è quello di un laureato in storia, diventato un elemento chiave del team tecnico proprio per la capacità di costruire metafore comprensibili, di semplificare senza banalizzare, di tenere presente la prospettiva dell’utente finale in un contesto dominato da logiche ingegneristiche. Lo stesso ragionamento vale per la gestione di team internazionali: le differenze culturali tra contesti lavorativi italiani, tedeschi e austriaci non si governano ignorandole, ma riconoscendone le logiche e trovando un terreno comune su cui il flusso possa continuare a scorrere.

Nel tempo, Doxee è diventata anche un luogo dove i giovani talenti crescono, sviluppano competenze, e in alcuni casi maturano abbastanza da avviare percorsi imprenditoriali autonomi. È un indicatore di salute organizzativa che non compare in nessun report, ma che dice qualcosa di preciso sulla qualità dell’ambiente di lavoro che si è costruito.

Una nota finale sul miglioramento continuo

C’è un rischio che ho imparato a riconoscere nel tempo e che nel libro chiamo “plateau della presunta eccellenza”: la tendenza delle organizzazioni a fermarsi non appena i risultati diventano accettabili. I miglioramenti iniziali sono spesso rapidi e visibili, il che può essere paradossalmente un problema, perché crea l’illusione che il sistema sia “a posto”.

Il caso Doxee lo conferma: il miglioramento continuo non è uno stato che si raggiunge. È un’abitudine, e come tutte le abitudini, si coltiva con costanza o si perde per inerzia. La differenza tra le organizzazioni che sostengono i risultati nel tempo e quelle che dopo un po’ regrediscono non sta nella qualità degli strumenti adottati, ma nella capacità di continuare a fare domande scomode anche quando le cose vanno bene. È più facile interrogarsi sui propri processi in una fase di crisi che in una fase di successo. Eppure è proprio nel successo che si creano le condizioni per la crisi successiva, se si smette di interrogarsi.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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Cicli di Feedback: il sistema nervoso dell’agilità organizzativa

Un’altra domanda che mi è stata fatta durante la presentazione del mio libro riguardava i Cicli di Feedback, che nel libro descrivo come vera catena di trazione di un sistema Kanban. Vale la pena approfondire questo tema e nel farlo affidarsi a una analisi fatta da Andreas Bartel, che ha dato un significativo contributo alla definizione e rappresentazione delle cadenze Kanban così come le conosciamo oggi nel Kanban Maturity Model (KMM). Ho tratto i concetti di questo articolo da un intervista fatta allo stesso Bartel nel 2023, ho indicato il link al video originale nelle Fonti.

Immaginate di fare trekking tra le vette delle Alpi. Per raggiungere la meta in un ambiente così dinamico, non basta la forza muscolare; serve un dialogo costante tra voi, la mappa e la bussola. Questo rapporto è un sistema chiuso di retroazione: la bussola fornisce una direzione, voi agite camminando e il mutamento della vostra posizione offre nuovi dati allo strumento. Nel management moderno, questo fenomeno prende il nome di Ciclo di Feedback. Sebbene le aziende ne siano immerse, questi cicli sono spesso invisibili o, peggio, ignorati. Eppure, comprendere la meccanica dei cicli di feedback non è un mero esercizio accademico: è l’essenza stessa della navigazione in condizioni di incertezza, il confine sottile tra un’organizzazione che evolve e una che declina senza nemmeno rendersene conto.

I Cicli di Feedback sono fenomeni naturali, non invenzioni umane

Un ciclo di feedback è una relazione bidirezionale intrinseca: l’output di una parte diventa l’input dell’altra, creando una circolarità continua. È fondamentale liberarsi dell’idea che i cicli di feedback siano “processi burocratici” o semplici riunioni istituite dal management. Essi esistono in natura – regolano il clima e le popolazioni animali – e proliferano spontaneamente in ogni azienda sotto forma di network organizzativi informali o sistemi di retroazione ombra. Le conversazioni non strutturate davanti alla macchinetta del caffè sono cicli di feedback tanto quanto i report finanziari.

I cicli di feedback sono agnostici rispetto a qualsiasi cosa l’uomo possa inventare o introdurre in un’organizzazione, perché esistono comunque. Riconoscere questa natura spontanea e non governabile dei feedback è il primo passo per smettere di subirli e iniziare a gestirli consapevolmente.

La polarità del successo: perché il feedback negativo può salvarci

In teoria dei sistemi, i cicli di feedback non sono tutti uguali; possiedono polarità distinte che determinano il comportamento dell’organizzazione:

  • Ciclo di Feedback positivo (rinforzante): amplifica la direzione attuale. Pensate all’interesse composto: più capitale genera più interessi, che aumentano il capitale. È il motore della crescita, ma se non regolato, può condurre all’esplosione o al collasso del sistema.
  • Ciclo di Feedback negativo (bilanciante): funziona come un meccanismo di stabilizzazione. In natura, è il rapporto preda-predatore (ghepardo-gazzella): l’aumento dei predatori riduce le prede, il che alla fine riduce i predatori, riportando il sistema in equilibrio.

L’intuizione paradossale per un leader è che, mentre il business insegue ossessivamente il “positivo”, è la capacità di innescare cicli negativi a garantire la stabilità e la sopravvivenza a lungo termine, impedendo al sistema di andare fuori giri.

L’errore fatale di Kodak e la metafora delle neuroscienze

Perché aziende leader falliscono nonostante vedano arrivare il cambiamento? Bartel introduce una potente analogia tratta dalle neuroscienze. Un ciclo di feedback interrotto (broken feedback loop) agisce come una patologia delle aree motorie: il cervello percepisce l’ambiente, ma il circuito neurale verso i muscoli è danneggiato. L’individuo vuole afferrare un oggetto, ma non riesce a coordinare il movimento.

Il caso Kodak è l’esempio clinico di un’organizzazione con i “circuiti motori” distrutti. L’azienda aveva percepito il segnale della fotografia digitale, ma non è riuscita a tradurre il segnale in azione, continuando a rinforzare gli investimenti nelle vecchie competenze analogiche. Il fattore critico, però, non è tecnico: è umano. I decisori possono percepire chiaramente i segnali del mercato e tuttavia scegliere di non agire, o di agire nella direzione sbagliata. L’inerzia non è ignoranza: è spesso il risultato di pressioni politiche interne, di identità aziendali consolidate, di incentivi che premiano la continuità piuttosto che il cambiamento. In Kodak, il circuito percettivo funzionava; era il passaggio dal segnale all’azione ad essere bloccato da decenni di successo.

La vera agilità è la gestione della polarità

Per un esperto di business agility, un’organizzazione eccellente non è quella che cresce linearmente, ma quella capace di cambiare polarità in modo fluido.

La vera agilità consiste nella capacità sistemica di accendere o spegnere i cicli positivi e negativi. Se il mercato cambia, bisogna avere il coraggio di attivare un ciclo negativo per “smorzare” e disinvestire in settori storici, liberando capacità per costruire nuove competenze. Molte aziende restano vittime di un ciclo negativo disfunzionale che protegge lo status quo: ogni tentativo di cambiamento viene “rimbalzato” dal sistema, che torna pigramente al punto di partenza. L’agilità è, in ultima analisi, il potere di decidere quale ciclo alimentare e quale interrompere, prima che sia il sistema a decidere per noi.

Riunioni vs. Cadenze: riprendere il controllo del sistema

È vitale distinguere il ciclo di feedback (il fenomeno naturale) dalla Cadenza (lo strumento di controllo). Se i cicli di feedback avvengono ovunque, la cadenza è il ritmo regolare che rende questi cicli espliciti e governabili. In ambito Kanban, abbiamo otto cadenze, delle quali tre essenziali:

  1. Replenishment Meeting: il momento della selezione strategica. Si decide cosa iniziare, prendendo in carico il lavoro in base alle reali priorità degli stakeholder.
  2. Kanban Meeting: una cadenza operativa che agisce come regolatore del flusso di lavoro. Non è un semplice aggiornamento, ma una prospettiva operativa per gestire la pipeline e assicurare la fluidità della consegna.
  3. Service Delivery / Flow Review: un momento di riflessione profonda sulla qualità e l’efficacia del sistema. La frequenza di questa cadenza dipende dal livello di maturità dell’organizzazione e dalla velocità con cui il sistema necessita di apprendere dai propri errori.

Una questione di adattamento evolutivo

La storia economica dimostra che il successo non è legato alla forza, ma alla qualità dei cicli di feedback. Le organizzazioni che prosperano sono quelle che hanno trasformato il feedback in un meccanismo evolutivo: percepiscono il cambiamento, regolano i meccanismi interni e rispondono con senso. Non è solo efficienza, è adattamento biologico applicato al business.

Il contraltare di Kodak esiste, ed è istruttivo proprio perché non racconta una trasformazione semplice. Fujifilm percepì lo stesso identico segnale – la fotografia digitale avrebbe reso obsoleta la pellicola – e scelse di cambiare polarità. Non abbandonò il passato, ma lo usò come piattaforma: le competenze in chimica delle emulsioni fotografiche vennero reindirizzate verso cosmetici, materiali ottici e farmaceutica. Fujifilm non sopravvisse nonostante i suoi successi; li usò come punto di partenza per diventare qualcos’altro.

La tua organizzazione ha il coraggio di cambiare polarità e andare oltre i successi del passato, o sta aspettando che sia il mercato a scegliere per lei?

Fonti

  1. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
  2. Andreas Bartel, Understanding Feedback Loops. KMM Plus Talks to Andreas Bartel: full interview, canale YouTube Kanban+ di Kanban University, 2023

Dal vittimismo al sogno: come si accende una leadership vera

Durante la presentazione del mio libro, mi è stato chiesto: Come si porta un team dal “non è colpa mia” al “me ne faccio carico”?

È una domanda che mi sono posto anche nel 2010. Avevo un gruppo di persone capaci, ma bloccate. Il mercato era difficile, le risorse scarse, e in quelle condizioni è facile scivolare nella narrativa della vittima: il sistema non funziona, i piani alti non capiscono, il budget non c’è. Non era pigrizia. Era qualcosa di più sottile: una progressiva abdicazione della responsabilità, fatta di piccoli passi, quasi invisibile.

In quel periodo seguivo Mourinho – lo seguivo da prima che arrivasse all’Inter, perché avevo visto e letto qualcosa di suo e, a prescindere da certi suoi atteggiamenti e dal tifo calcistico, mi ero accorto che quell’uomo aveva qualcosa da dire sulla motivazione, sulla gestione della pressione, sulla capacità di far credere le persone in qualcosa di grande. Nel 2010, alla vigilia della semifinale di Champions League contro il Barcellona, disse una cosa che mi rimase impressa: “Noi vogliamo andare dietro al nostro sogno, per loro la finale è un’ossessione – e la differenza è molto grande.”

Quella distinzione – sogno contro ossessione – mi diede una chiave pratica. L’ossessione genera paura del fallimento, blocca il talento, trasforma ogni ostacolo in una conferma che le cose non possono andare bene. Il sogno libera energia, permette di farsi carico di fatiche che altrimenti sembrerebbero insensate. Trassi ispirazione da quella frase per motivare i miei ragazzi. Non come slogan, ma come specchio: state inseguendo un sogno o state cercando di sopravvivere a un’ossessione? Qualcosa si mosse. Anni dopo avrei scoperto che il metodo Kanban descrive esattamente questo approccio: per far evolvere un’organizzazione, il leader si comporta come un allenatore sportivo.

Frankl e il carburante del coraggio

Ma perché funziona? La risposta più profonda non me la ha data il calcio. Me la ha data Viktor Frankl.

Frankl era uno psichiatra viennese. Sopravvisse ad Auschwitz, e da quella esperienza – che non ha paragoni possibili con nessuna difficoltà aziendale, sia chiaro – trasse un’osservazione radicale sulla natura umana: anche privato di tutto, anche ridotto ai minimi termini, un essere umano che riesce a darsi un senso trova la forza di resistere. Chi non lo trova, si sgretola. Non per debolezza morale, ma perché il senso è una necessità costitutiva dell’essere umano, non un lusso. Per riassumere questo concetto Frankl citava spesso Nietzsche:

“Chi ha un perché per vivere, sopporta quasi ogni come.”

Ma Frankl va oltre la resilienza. Propone quella che chiama una rivoluzione copernicana del senso: non dobbiamo chiederci cosa ci aspettiamo dalla vita, ma capire che è la vita a interrogarci.

“Vivere significa rispondere alle domande che la vita ci pone, assumendoci la responsabilità di ogni istante.”

Vivere – e lavorare – non è attendere che le condizioni migliorino. È rispondere, agire, farsi carico.

Ed è qui che senso e coraggio si intrecciano. Senza senso, il costo del coraggio è troppo alto: ci si espone, si rischia, ci si fa carico di qualcosa che potrebbe andare male, e se non si sa perché, a un certo punto ci si ferma. Il senso non è una consolazione, è il carburante del coraggio.

La promessa onesta

Tutto questo ha conseguenze molto concrete su come si gestiscono le persone.

Quando in un’azienda con cui collaboravo anni dopo abbiamo assunto una persona per un ruolo di responsabilità, le condizioni oggettive non erano un argomento di vendita. L’azienda non era strutturata. La retribuzione era bassa. Potevo raccontarle una favola. Non l’ho fatto. Le ho detto con tutta la sincerità che riuscivo a trovare: “Non ti prometto un lavoro facile. Ti prometto anni entusiasmanti a costruire qualcosa che oggi non esiste.” Lei ha scelto quella proposta e quella scelta era un atto di coraggio, non di ingenuità. Il coraggio di chi ha trovato un senso abbastanza solido da giustificare il rischio. Oggi, quando attraversa un momento di sconforto, a volte è utile ricordare insieme quella conversazione. Non come retorica motivazionale, ma come riaggancio al senso originario.

La leadership diffusa nel metodo Kanban

Tutto questo ha un nome preciso nel metodo Kanban: “incoraggia atti di leadership a tutti i livelli.”

Non è un invito a ignorare la gerarchia. È il riconoscimento che la leadership – nel senso di iniziativa, responsabilità, cura del sistema – non può essere monopolio di chi ha un titolo o un ruolo di responsabilità. Un designer che propone un’interfaccia più semplice senza che nessuno glielo abbia chiesto, uno sviluppatore junior che blocca un rilascio perché ha visto un problema che mina la fiducia dell’utente, un team che rifiuta un compito perché non è coerente con lo scopo dichiarato: questi sono atti di leadership diffusa.

Ma attenzione: questo senso non può essere imposto dall’alto. Un purpose scritto dal CEO e affisso in sala riunioni non accende nulla. Il senso che dà coraggio è quello che il team costruisce insieme, attraverso la conversazione, il confronto, la partecipazione alle decisioni. È per questo che Kanban insiste sulla collaborazione e sul rispetto delle persone come condizioni strutturali, non come valori decorativi.

E quando quel senso è davvero condiviso, i comportamenti cambiano. Il coraggio di esporsi, di dire una cosa scomoda, di assumersi la responsabilità di un’azione non richiesta diventa possibile. Senza senso, il costo dell’iniziativa è troppo alto e le persone, razionalmente, si ritraggono. Nel Kanban Maturity Model, questo salto avviene al Livello 3: l’organizzazione smette di rincorrere l’efficienza per sé stessa e inizia a definire uno scopo che orienta ogni decisione. Il fit-for-purpose non è più un’etichetta tecnica, diventa qualcosa che le persone hanno costruito e interiorizzato insieme, e che dà loro il coraggio di agire.

L’unica metrica che conta

La vera metrica del successo di un leader non è un bilancio, un OKR, un NPS.

È quello che succede anni dopo. Alcuni di quei ragazzi con cui lavoravo allora hanno preso strade imprenditoriali. Parlando con loro di recente, ho capito – e uno me l’ha detto esplicitamente – che stanno ancora inseguendo quel sogno. L’azienda è cambiata, il contesto è cambiato, tutto è cambiato. Ma il germe è rimasto.

Se fossi il Faust di Goethe, direi: “attimo, fermati, sei bello!”.

Non perché sia un risultato mio, non lo è. Ma perché significa che il senso che avevamo trovato insieme era reale, abbastanza reale da durare oltre le circostanze che lo avevano generato. E questo, per me, è l’unica eredità che vale la pena costruire.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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Le quattro dimensioni della leadership in Kanban: il catalizzatore del cambiamento evolutivo

Nel contesto del Kanban Maturity Model (KMM), la leadership non è una posizione gerarchica, ma l’energia cinetica necessaria per superare l’inerzia e la resistenza naturale al cambiamento. A differenza dei modelli prescrittivi, che impongono strutture rigide rischiando il rigetto organizzativo, il modello evolutivo di Kanban utilizza la leadership come motore per passare dal caos (ML0) all’antifragilità (ML6).

Il ruolo del leader è paragonabile a quello di un allenatore sportivo: egli conosce il manuale di gioco e applica intenzionalmente un livello di stress positivo per provocare una reazione antifragile nel sistema. L’obiettivo è stimolare il miglioramento senza mai superare il punto di rottura che causerebbe una regressione organizzativa. Questa leadership trasforma lo stress in un catalizzatore evolutivo, guidando l’azienda verso la maturità attraverso quattro dimensioni critiche.

Dimensione 1: gli Atti di Leadership

Gli Atti di Leadership sono la scintilla che rompe l’inerzia ai primi stadi della maturità. Non si tratta di direttive burocratiche, ma di gesti che dimostrano i valori Kanban – trasparenza, equilibrio, rispetto – prima ancora che le pratiche siano consolidate.

Capitale sociale e status

Un principio cardine del KMM è che la leadership deve emergere a tutti i livelli. Quando un individuo compie un atto di leadership assumendosi un rischio che altri non prenderebbero, egli acquisisce status sociale e accumula capitale sociale. Questo prestigio guadagnato sul campo è essenziale per catalizzare l’azione collettiva.

  • Leadership per ispirazione: fornire uno scopo superiore che trascenda le frizioni quotidiane.
  • Leadership per esempio: manifestare coerenza tra parole e azioni (es. rispettare i limiti WIP anche sotto pressione).
  • Leadership per direzione: fornire chiarezza decisionale nei momenti di ambiguità sistemica.

L’impatto: chi si assume un rischio che gli altri evitano guadagna rispetto, e con esso la capacità di muovere il gruppo. Senza atti di leadership, le pratiche rimangono gusci vuoti; con essi, il sistema inizia a muoversi verso la collaborazione.

Dimensione 2: empatia e rispetto (dignità e psicologia sociale)

Un equivoco frequente confonde la leadership con la simpatia: il leader che ammorbidisce i toni, evita i conflitti, cerca il consenso. In Kanban, questa non è empatia, è compiacenza. La vera empatia riconosce il bisogno dell’altro senza rinunciare alla chiarezza. Questo concetto è strettamente legato al thymos, il bisogno umano primordiale di riconoscimento e dignità.

Dallo psicoterapeuta dilettante all’allenatore sportivo

Molti coach cadono nella trappola di comportarsi da psicoterapeuta dilettante, cercando di curare la psiche individuale o l’autoconsapevolezza dei singoli. Nel KMM, l’empatia è ortogonale all’autoconsapevolezza individuale. Non è necessario che un lavoratore conosca perfettamente se stesso per sapere se conduce una vita professionale dignitosa.

  • Focus sulla sociologia: il leader agisce sul gruppo e sulle dinamiche di sistema, non sulla psicoterapia individuale.
  • Rispetto come virtù: il rispetto non è mera cortesia o educazione; è il riconoscimento del valore generato attraverso l’assunzione virtuosa dei ruoli.

L’impatto: definire ruoli chiari e responsabilità non è un atto burocratico, ma un profondo gesto di empatia. Ridurre il sovraccarico (muri) e l’ansia derivante dall’ambiguità è il modo reale in cui la leadership restaura la dignità professionale, aumentando l’autostima collettiva del team.

Dimensione 3: scopo e unità di intenti

Al raggiungimento di ML3, la leadership deve costruire l’unità attraverso un orientamento al servizio. Lo scopo (Purpose) funge da collante sociale per abbattere le barriere dipartimentali e allineare l’intera catena del valore verso la Fitness-for-Purpose per il cliente.

Ruoli critici e congruenza

L’unità di intenti si manifesta attraverso ruoli specializzati che gestiscono il rischio lungo il flusso di lavoro:

  • Service Request Manager (SRM): agisce come Risk Manager per le attività di upstream. È il custode della Definition of Ready, assicurando che solo opzioni di valore e ben comprese vengano prese in carico.
  • Service Delivery Manager (SDM): garantisce che il servizio sia erogato secondo le aspettative, gestendo il flusso downstream e facilitando il miglioramento continuo.

L’impatto: l’unità di intenti è possibile solo se esiste congruenza tra decisioni strategiche e capacità operativa. Se la strategia aziendale ignora la realtà visualizzata dal sistema Kanban, il leader agisce senza congruenza. L’unità nasce quando i processi consistenti sostituiscono gli “eroi” e la strategia riflette fedelmente ciò che il sistema può effettivamente produrre.

Dimensione 4: equilibrio e giustizia quantitativa

Verso il ML4, la leadership compie il passaggio verso la gestione analitica. L’equità non è più un’intuizione emotiva, ma una giustizia quantitativa basata su modelli probabilistici.

Mediocristan vs. Extremistan

Una distinzione fondamentale riguarda la natura del rischio:

  • Mediocristan: è il mondo della statistica tradizionale (distribuzione gaussiana), gli eventi variano attorno a una media e i casi estremi sono rari e non influenzano significativamente il totale. Qui, la priorità è gestita tramite Triage e Classi di Servizio standard.
  • Extremistan: è il mondo dell’innovazione radicale, della ricerca, del cinema o dell’editoria. Qui la media è priva di significato perché un singolo evento poco probabile – un cigno nero – può dominare l’intera distribuzione. Il leader non può gestire questo dominio con il semplice Triage: deve riservare capacità dedicata alla classe di servizio Intangible, garantendo all’innovazione uno spazio protetto dalle pressioni urgenti del Mediocristan.

Il Two-Phase Commit: fiducia e aspettative

Il leader utilizza il Two-Phase Commit per gestire le promesse. Si tratta di separare due momenti distinti: l’impegno a prendere in carico il lavoro, e la promessa di una data di consegna. Il primo può essere dato subito; il secondo solo quando i dati lo supportano. Questo approccio, basato sull’onestà intellettuale e sui dati di lead time storici, protegge l’organizzazione da stress inutili e sorprese economiche.

L’impatto: l’uso di previsioni probabilistiche invece di stime deterministiche (spesso inaffidabili) costruisce un rapporto di fiducia con gli stakeholder. La leadership quantitativa trasforma l’organizzazione in un partner affidabile che decide sulla base di evidenze matematiche, garantendo stabilità economica e operativa.

Sintesi dei ruoli di leadership

L’evoluzione dei ruoli attraverso i livelli di maturità riflette il passaggio dalla gestione dei compiti alla gestione del rischio e del sistema.

Livello di maturitàRuolo di leadershipFocus principaleCompetenza chiave richiesta
ML2 (emergente)Flow ManagerSollievo dal sovraccarico locale e efficienza del flusso.Facilitazione dei meeting e raccolta dati di base.
ML3 (consolidata)Service Delivery Manager/Service Request ManagerValore del servizio e Fitness-for-Purpose.Gestione della presa in carico e negoziazione dei livelli di servizio.
ML4 (ottimizzata)Risk/Operations ManagerGiustizia quantitativa e bilanciamento del rischio economico.Valutazione del rischio e previsioni probabilistiche (Monte Carlo).
ML5 (eccellente)Service Delivery Director/Product ExecutiveRicerca della perfezione e ottimizzazione dell’efficienza economica tramite guadagni marginaliSperimentazione guidata da ipotesi scientifiche e gestione di domini ad alto rischio (Extremistan)
ML6 (antifragile)Senior ExecutiveSopravvivenza a lungo termine, congruenza strategica e reinvenzione dell’identità aziendaleDouble-loop learning (mettere in discussione il “chi” e il “perché”) e sviluppo della cultura per l’antifragilità

Conclusione: verso una leadership antifragile

Cosa significa in pratica reinventare l’identità aziendale sotto pressione? L’esempio di Fujifilm e Kodak lo rende concreto. Entrambe le aziende hanno visto la stessa disruption: la fotografia digitale che rendeva obsoleto il loro core business. Kodak ha risposto difendendo il modello esistente, incapace di mettere in discussione non solo i propri processi, ma il proprio “perché”. Fujifilm ha fatto qualcosa di più radicale: ha applicato il double-loop learning al livello più profondo, chiedendosi non solo “come miglioriamo la pellicola” ma “chi siamo davvero”. La risposta – un’azienda chimica con competenze avanzate in materiali e trattamenti molecolari – ha aperto la strada a mercati completamente nuovi nel settore cosmetico e farmaceutico. La congruenza tra strategia e capacità reale, che nei livelli precedenti si costruisce pazientemente sul flusso di lavoro quotidiano, a ML6 diventa la bussola per reinventare l’intera identità dell’organizzazione.

A questo punto il ruolo dell’allenatore si trasforma. Nei livelli iniziali calibrava lo stress positivo per non superare il punto di rottura, accompagnando il sistema verso pratiche stabili e flusso prevedibile. A ML6 il leader guida un’organizzazione che è diventata capace di dare il meglio di sé sotto pressione. Come certe squadre di calcio che, rimaste in dieci, riorganizzano il gioco e finiscono per vincere proprio perché la riduzione di risorse ha attivato risorse latenti – coesione, intelligenza tattica collettiva, lettura condivisa del campo – l’organizzazione antifragile non gestisce l’imprevisto, lo utilizza come leva per uscirne più forte di prima. È questo il risultato di una leadership che ha costruito, nel tempo, la capacità di trasformare ogni vincolo in vantaggio competitivo.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Pillole di Kanban applicato: recuperare il flusso personale attraverso la disciplina del limite

Immagina questa scena: sei in ufficio o a casa, immerso in un’attività che richiede la tua attenzione. All’improvviso, qualcuno entra nella stanza e inizia a parlarti. La tua reazione istintiva? Non ti fermi. Continui a fare quello che stai facendo, annuendo pigramente e cercando di ascoltare con un orecchio solo mentre prosegui il lavoro.

Pensiamo di essere efficienti, ma in realtà stiamo cadendo in una trappola cognitiva. Come esperto di metodologie Lean, devo confessare un segreto: anche io sono spesso il ‘colpevole’. Succede che i miei articoli sul metodo Kanban nascano proprio così, interrompendo chi mi sta vicino per raccontare l’idea che mi è appena venuta in mente. Ma per quanto le intenzioni di chi interrompe possano essere buone, il risultato è un disastro per la produttività di entrambi.

Il multitasking è un Muri invisibile

In ambito Lean e Kanban, chiamiamo Muri tutto ciò che genera spreco dovuto a sovraccarico. Quando cerchiamo di dividere la nostra attenzione tra un’attività e una conversazione, non stiamo raddoppiando la nostra capacità: la stiamo sabotando.

Il multitasking è un’illusione costosa per due motivi fondamentali:

  • Context switching: spostare continuamente il focus tra il compito e l’interlocutore crea un attrito mentale che degrada il flusso di lavoro. Ogni volta che torni al compito originale, il cervello impiega secondi – o minuti – preziosi per ricalibrarsi.
  • Qualità dimezzata: non sei attento al 100% a ciò che fai, né al 100% a chi ti parla. Risultato: errori nel lavoro e comunicazione superficiale con le persone.

Il principio: smetti di iniziare, inizia a finire

Alla base della gestione dei limiti al WIP (Work In Progress) c’è un mantra fondamentale del metodo Kanban: smetti di iniziare, inizia a finire.

Dobbiamo imparare a considerare una conversazione come un vero e proprio task che occupa uno slot nella nostra coda di lavorazione mentale. Se la colonna In Progress è già piena, non puoi far entrare una nuova interazione. Accettare passivamente un’interruzione significa creare un blocker al tuo flusso. Rispettando il limite al WIP, riduci lo stress e garantisci che ogni attività venga portata a termine con la massima qualità prima di passare alla successiva.

Il Kata quotidiano: il coraggio di dire “aspetta”

Per cambiare questo schema mentale serve un Kata – una routine ripetuta fino a diventare naturale, come nelle arti marziali. Il nostro Kata quotidiano riguarda la protezione del carico cognitivo, e l’esercizio è semplice ma richiede coraggio: quando qualcuno ti interrompe mentre sei impegnato, esplicita il tuo limite invece di fingere di poter gestire tutto.

“Aspetta, sto facendo una cosa. Quando l’ho finita ti do retta.”

Questa frase non è maleducazione, ma onestà. Comunica che la tua capacità di elaborazione è satura e che vuoi dedicare alla persona la qualità di attenzione che merita – ma solo dopo aver concluso ciò che hai tra le mani.

Il Kata come pratica organizzativa strutturata – con le sue radici nel metodo Toyota e nel pensiero scientifico del PDCA – è un tema che merita uno spazio dedicato. Lo esploreremo in un prossimo articolo.

Allenarsi tra le mura domestiche per dominare l’ufficio

Perché iniziare questo esercizio in casa, con amici e familiari? Perché la casa è la palestra sicura. È l’ambiente ideale per sperimentare questo cambio di mindset prima di misurarsi con le gerarchie aziendali o le pressioni dei clienti.

Praticare con le persone vicine allena l’assertività in un contesto protetto. Una volta interiorizzata la naturalezza del “aspetta, finisco questo e ti do retta” tra le mura domestiche, portarlo in ufficio diventa una conseguenza spontanea. Se riesci a gestire le interruzioni con il tuo partner o i tuoi figli, sarà più facile proteggere il tuo flusso anche davanti al capo o ai colleghi più esigenti.

Conclusione: la tua prossima scelta di focus

Riprendere il controllo della concentrazione non richiede software complessi, ma la disciplina di rispettare i propri limiti cognitivi. Smettendo di rincorrere l’illusione del multitasking e abbracciando la filosofia del finire ciò che si è iniziato, non solo lavorerai meglio: migliorerai anche la qualità delle tue relazioni.

La gestione del tempo è, prima di tutto, gestione dell’attenzione.

Qual è la prossima cosa che deciderai di finire prima di dire sì a un’interruzione?

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Metriche di flusso: cosa misuriamo davvero quando misuriamo la produttività?

In molte organizzazioni, quando si parla di produttività degli uffici, si parte da un’intuizione apparentemente ragionevole: se le persone sono occupate, il lavoro avanza. Se le ore registrate aumentano, la produttività aumenta. Peccato che questa logica, portata alla prova dei dati, si riveli quasi sempre sbagliata.

Il problema dell’effort

Misurare le ore di lavoro – l’effort – dice quanto tempo le persone hanno dedicato a qualcosa. Non dice quanto lavoro è stato effettivamente completato. Sono due cose diverse, e confonderle genera decisioni sbagliate.

Un ufficio che gestisce pratiche amministrative può essere pieno di persone impegnate tutto il giorno, eppure produrre meno output di un ufficio più snello e meno saturo. Il motivo è semplice: quando le persone sono troppo occupate, il sistema si inceppa alla minima perturbazione – una richiesta urgente, un’assenza, una dipendenza esterna. Il lavoro si accumula, i tempi si allungano, e nessuno capisce esattamente perché.

La misura che conta, invece, è il Throughput: quante pratiche vengono effettivamente completate in un dato periodo. Registrazioni, contratti, acquisti, variazioni – qualsiasi cosa rappresenti un’unità di lavoro conclusa. Se il Throughput aumenta a parità di organico, la produttività sta crescendo. Non ci sono interpretazioni: è un dato empirico, diretto, semplice da raccogliere.

Livelli di servizio: sapere non basta, bisogna collegare

Una volta che si inizia a misurare il Throughput, emerge naturalmente una seconda domanda: in quanto tempo completiamo le pratiche? È qui che entrano in gioco i Service Level Agreement (SLA), ovvero gli impegni misurabili che un ufficio può comunicare ai propri interlocutori interni ed esterni.

Un esempio concreto: l’ottantacinquesimo percentile dei Lead Time è di 15 giorni. Che in termini semplici significa: l’85% delle richieste di un determinato servizio viene gestito entro 15 giorni. È un dato reale, ricavato dai sistemi in uso, ma da solo non dice ancora nulla di utile. La domanda che conta non è “è tanto o è poco?”, ma: qual è l’impatto reale sull’organizzazione se questi tempi restano invariati, si allungano, o si accorciano?

Senza questa misura di impatto, qualsiasi target è arbitrario. Fissare un obiettivo di 8 giorni invece di 15 potrebbe essere un miglioramento significativo o uno spreco di risorse, dipende da cosa succede a valle. Finché non colleghiamo le metriche operative alle conseguenze organizzative, stiamo ottimizzando nel vuoto.

Questo è il nodo: spesso non è che manchino i dati. Manca il collegamento tra i dati e le decisioni.

Gestire i picchi con i dati storici

Molte organizzazioni di servizio, e anche molti uffici amministrativi, vivono di stagionalità: certi periodi dell’anno concentrano volumi di lavoro molto superiori alla media. Pensate per esempio un ufficio paghe: avrà dei picchi di lavoro da evadere in corrispondenza di ogni fine mese.

Il modo tradizionale di gestire questi picchi è reattivo: si aspetta che il sistema si inceppi, poi si aggiunge personale o si fanno straordinari. Il modo alternativo è usare i dati storici per anticipare i picchi e attivare risorse aggiuntive – interne o esterne – solo quando e dove servono davvero. Una capacità extra controllata invece di un’emergenza ricorrente.

Capacity planning: vedere la coperta prima che sia troppo corta

Quando un ufficio gestisce attività diverse, la sfida non è solo fare di più, ma bilanciare. La coperta è sempre potenzialmente corta, e senza una mappa dell’allocazione reale delle risorse è impossibile sapere dove concentrare l’attenzione.

La settimana tipo è uno strumento semplice: si mappa come viene effettivamente distribuito il tempo del team tra le diverse categorie di attività, e si confronta questa distribuzione con i volumi di lavoro in arrivo. Questo confronto rende visibili i colli di bottiglia prima che diventino crisi, e permette di spostare risorse in modo consapevole invece di rincorrere le urgenze.

Ho diffusamente parlato di questa pratica in un’articolo al quale rimando per gli approfondimenti.

Il lavoro sommerso

C’è un ultimo problema, forse il più sottovalutato: il lavoro invisibile. In ogni ufficio esiste una quota significativa di attività che non viene tracciata – richieste gestite via email, richieste urgenti, eccezioni, supporto informale. Questo lavoro sommerso consuma capacità reale, ma non appare in nessuna metrica. Risultato: le analisi partono da dati incompleti, e le decisioni che ne derivano sono distorte.

La soluzione non è burocratizzare ogni attività, ma rendere visibile almeno la massa del lavoro sommerso – anche in modo aggregato – per avere una visione sistemica e bilanciata della situazione.

Le cadenze: dove avviene il vero miglioramento

Tutto questo – throughput, SLA, capacity planning, visibilità sul lavoro sommerso – è necessario ma non sufficiente. Le metriche contano solo se vengono usate con regolarità per fare domande precise: cosa sta cambiando? Cosa proviamo a migliorare? Come misuriamo se l’intervento ha funzionato?

Questo è il principio del miglioramento continuo: non un progetto straordinario, ma un meccanismo ordinario. Si fissa una cadenza di revisione – settimanale, bisettimanale, mensile – si guardano i dati, si formula un’ipotesi di miglioramento, si prova, si misura l’effetto. Se funziona, si consolida nel metodo. Se non funziona, si cambia strada.

È un metodo forse noioso da farsi, ma sorprendentemente foriero di risultati nel tempo.

In sintesi

Cosa misurarePerché
ThroughputMisura il lavoro realmente completato, non l’occupazione di tempo
Lead time / SLAPermette di prendere impegni misurabili con gli interlocutori interni ed esterni
Distribuzione per attivitàRende visibili i colli di bottiglia e bilancia i carichi
Volume storicoPermette di anticipare i picchi invece di subirli
Cadenze di revisioneTrasforma i dati in decisioni e iniziative di miglioramento continuo

Nessuno di questi strumenti richiede tecnologie complesse. Richiedono disciplina, continuità, e la disponibilità a prendere decisioni basate sui dati invece che sulle sensazioni. Il metodo Kanban offre esattamente questo: un sistema di pratiche, cadenze e metriche progettato per rendere tutto ciò ordinario – non un progetto straordinario, ma il modo normale di lavorare.

Un’ultima cosa: non è una questione di settore

C’è una storia che vale la pena raccontare, perché smonta un alibi molto comune.

Toyota è oggi il produttore di auto più grande al mondo. Produce 2 milioni di auto in più rispetto a Volkswagen (11 milioni circa contro 9 milioni circa), con circa la metà del personale. Non è successo perché fanno auto, perché sono giapponesi, o perché hanno avuto accesso a tecnologie particolari. È successo perché hanno applicato per più di settant’anni con rigore e continuità il metodo scientifico ai propri processi: osservare, misurare, formulare un’ipotesi, sperimentare, misurare di nuovo. Consolidare ciò che funziona, abbandonare ciò che non funziona. Ricominciare.

Chi dice “da noi non funzionerebbe, il nostro settore è diverso” di solito non sta descrivendo una realtà, sta descrivendo una resistenza. Il metodo scientifico non conosce settori. Funziona dove si è disposti a guardare i dati e a cambiare idea quando i dati lo chiedono.

Un ufficio amministrativo o una organizzazione di servizi non è una fabbrica di automobili. Ma le domande sono le stesse: quanto lavoro stiamo completando? In quanto tempo? Dove si accumula? Cosa succede se cambiamo qualcosa? La differenza tra chi migliora e chi resta fermo non è mai nella complessità degli strumenti, è nella disponibilità a fare quelle domande ogni settimana, senza mai smettere.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.