euristica della disponibilità | Il Project Management & l'arte della Maratona

Perché vediamo solo quello che facciamo noi

C’è un esperimento mentale che mi piace proporre durante i workshop. Immagina due persone che dividono un compito al cinquanta per cento. Per metà del tempo lavorano insieme, visibili l’una all’altra. Per l’altra metà, ciascuna lavora per conto proprio, fuori dalla vista dell’altra. Dopo qualche ora, chiedi a entrambe quanto pensano di aver contribuito.

La risposta, quasi invariabilmente, è di avere lavorato il doppio dell’altra persona.

Due terzi ciascuna. Il cento per cento sommato fa centotrenta. Qualcosa non torna, eppure entrambe sono convinte della propria stima.

Non si tratta di malafede. Si tratta di come funziona il nostro cervello.

WYSIATI: quello che vedi è tutto quello che c’è

Daniel Kahneman, nel suo lavoro sulla cognizione e le decisioni umane, ha descritto con precisione il meccanismo alla base di questa distorsione. Lo ha sintetizzato con l’acronimo WYSIATI – What You See Is All There Is: quello che Kahneman chiama il Sistema 1 del nostro cervello, quello veloce e automatico, costruisce la propria narrativa esclusivamente a partire dalle informazioni disponibili, senza rendersi conto di ciò che manca. Non considera i “known unknowns” – le cose che sa di non sapere – e men che meno gli “unknown unknowns” – le cose che non sa di non sapere. Si limita a costruire la storia più coerente possibile con quello che ha davanti, e la tratta come se fosse completa.

Uno dei meccanismi con cui WYSIATI si manifesta concretamente è l’euristica della disponibilità: tendiamo a giudicare la probabilità o l’importanza di qualcosa in base a quanto facilmente riusciamo a richiamarla alla mente. Non in base a dati oggettivi, non in base a frequenze reali, ma in base alla facilità di accesso all’informazione.

Gli incidenti aerei fanno notizia. I voli sicuri no. Risultato: sovrastimiamo drammaticamente la pericolosità dell’aereo rispetto all’automobile, anche quando i numeri dicono l’esatto contrario. I divorzi tra attori e attrici ci sembrano frequentissimi, perché ne sentiamo parlare spesso. I divorzi tra idraulici ci sembrano rari, perché non fanno notizia. Eppure le statistiche reali raccontano una storia molto diversa.

Il problema si manifesta ogni giorno, nei team

Torniamo all’esperimento delle due persone. Perché ciascuna si attribuisce due terzi del lavoro?

Perché il proprio contributo è sempre visibile a sé stessi – si ricorda ogni singola attività svolta, ogni problema risolto, ogni ora investita. Il contributo dell’altro, invece, è parzialmente invisibile: si vede solo la metà del tempo trascorsa insieme. L’altra metà, quella in cui l’altro ha lavorato da solo, è semplicemente assente dalla propria esperienza.

L’euristica della disponibilità fa il resto: ciò che non si vede non viene pesato. Ciò che si vede viene sovrastimato.

Questo non è un problema teorico. È la fonte di una quota enorme di attriti nei team di lavoro. “Faccio tutto io.” “Nessuno si accorge di quanto mi impegno.” “Gli altri non contribuiscono quanto dovrebbero.” Queste frasi non nascono necessariamente da egocentrismo o da conflitto: nascono da una distorsione cognitiva sistematica, condivisa da tutti i membri del team, ciascuno convinto, in buona fede, di fare di più degli altri.

Lo stesso meccanismo si ripete nelle relazioni personali, nei progetti interfunzionali, nelle collaborazioni tra reparti. Ogni volta che una parte del lavoro è invisibile, la percezione si distorce.

La soluzione non è solo lavorare di più sulla cultura

La risposta istintiva a questi problemi è spesso di tipo culturale: migliorare la comunicazione, costruire fiducia, lavorare sull’empatia. Tutte cose valide, ma non sufficienti se si ignorano le radici cognitive del problema.

Se il problema è che il cervello non elabora ciò che non vede, la soluzione non può essere solo culturale. Deve essere strutturale: rendere visibile ciò che altrimenti non lo è.

Visualizzare il lavoro non è un esercizio estetico. Non è una questione di bacheche colorate o di post-it ordinati. È un atto cognitivo: portare nel campo percettivo di tutti le informazioni che altrimenti resterebbero inaccessibili e quindi, secondo WYSIATI, inesistenti.

Una Kanban board, nella sua forma più semplice come nella sua versione più sofisticata, fa esattamente questo: rende esplicito chi fa cosa, in quale stato si trova ogni attività, e – se ben configurata – quanto lavoro è in corso contemporaneamente. Quando il flusso è visibile per tutti, le distorsioni della disponibilità si riducono. Non si discute più di percezioni, si discute di fatti condivisi.

Misurare chiude il cerchio

La visualizzazione, da sola, non basta. Perché anche una board ben costruita mostra solo uno snapshot: il presente, o al massimo il recente passato. Per ragionare su tendenze, capacità, colli di bottiglia, distribuzione reale del carico, serve misurare.

La misurazione trasforma le osservazioni qualitative in dati confrontabili. Strumenti come il Cumulative Flow Diagram mostrano come il lavoro si accumula o scorre nel tempo, rendendo visibili i blocchi sistemici che la percezione quotidiana tende a normalizzare. Metriche come il Lead Time e il Throughput permettono di rispondere a domande che l’intuizione non può risolvere: quanto tempo passa un’attività in attesa? Dove si accumula il lavoro? Chi o cosa è sistematicamente sottovalutato?

Senza misura, anche i team più collaborativi continuano a navigare a vista. E la navigazione a vista, come Kahneman ha dimostrato in decenni di ricerca, favorisce sempre le distorsioni cognitive rispetto alla realtà.

Non si tratta di sorvegliare. Si tratta di vedere.

Vale la pena essere chiari su un punto: visualizzare e misurare non significa sorvegliare le persone. Non significa costruire un sistema di valutazione delle performance individuali basato su metriche. Significa dare a tutti – al team nel suo insieme – una visione condivisa della realtà.

Quando il lavoro è visibile, la conversazione cambia registro. Si passa dal “secondo me” al “secondo i dati”. Si passa dall’attribuzione soggettiva del merito alla comprensione sistemica di come fluisce il lavoro. Si passa, in ultima analisi, dalla difesa della propria percezione alla collaborazione intorno a una percezione comune.

L’euristica della disponibilità non si elimina. È cablata nel nostro modo di pensare, e Kahneman è stato il primo a sperimentare che anche chi conosce le distorsioni cognitive non ne è immune. Ma si può progettare il proprio ambiente di lavoro in modo che le informazioni rilevanti siano sempre disponibili – non solo quelle che capitano sotto gli occhi di chi fa il proprio pezzo di compito nell’angolo della stanza.

Il cervello vede solo quello che ha davanti. Il nostro compito, come team e come organizzazioni, è decidere con cura cosa mettere davanti al cervello.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Come funziona Kanban: il metodo Kanban per ridurre il rischio operativo e gli errori previsionali

Uno degli aspetti che comunemente non sono così noti e chiari è il fatto che il metodo Kanban aiuta a ridurre il rischio operativo e gli errori previsionali. La difficoltà iniziale delle persone alle quali ne parlo parte proprio dalla comprensione del concetto di rischio operativo. “Quale rischio operativo?” mi chiedono. “Il rischio legato al fatto che a causa di diversi eventi, interni o esterni all’organizzazione, potremmo metterci più di quanto previsto per fare il lavoro” rispondo. “In che senso?” insistono. Allora comincio a porre loro alcune domande.

Il concetto di Lead Time

Chiedo di farmi un esempio di qualche tipica richiesta di lavoro che ricevono. “Quanto tempo ci mettete per evadere questa richiesta di lavoro?” chiedo. La risposta tipicamente è un numero. “Siamo sicuri?” chiedo. “Come varia questo valore a seconda delle circostanze, lo sapete?”. Normalmente la risposta è vaga.

Allora comincio a disegnare su un foglio o su una lavagna una rappresentazione di una semplice Kanban board come in Figura 1. Spiego che chiameremo Lead Time il tempo che ogni richiesta di lavoro (che chiameremo Work Item) ci mette per essere evasa e spiego che il Lead Time non è un unico valore ma una distribuzione di valori. Poi ripeto la domanda: “Quanto tempo ci mettete per evadere questa richiesta di lavoro?” e quindi, senza aspettare la risposta, spiego che il tempo rilevato di evasione della richiesta può variare e comincio ad annotare i valori su un grafico come in Figura 1.

La distribuzione dei Lead Time

Proseguendo ad aggiungere valori chiedo: “succede che i valori di Lead Time si ripetano, giusto?” e così facendo vado ad aggiungere al grafico i valori che si ripetono impilandoli ai precedenti, fino a raggiungere una rappresentazione come in Figura 2. A questo punto verifico con i miei interlocutori se si ritrovano nel grafico disegnato, normalmente rispondono di sì.

Quale valore utilizzare per fare previsioni

Siamo pronti allora per il passo successivo che consiste nell’invitare i miei interlocutori a rispondere alla domanda: “quale dei valori misurati secondo voi ha senso utilizzare per fare previsioni future?” e qui inizia la vera riflessione, come in Figura 3.

Qualcuno risponde “la media” e allora faccio riflettere sul fatto che solitamente si dice ‘media’ riferendosi a quel valore per cui una volta su due ci si mette di più, mentre una volta su due ci si mette di meno del valore stesso. Questo in termini statistici però non è il concetto di media, ma più propriamente è quello di mediana, anche nota come cinquantesimo percentile. Quindi faccio notare come prendendo a riferimento la mediana saremo in ritardo una volta su due, ossia avremo il 50% di probabilità di non essere puntuali, che è un rischio piuttosto elevato, probabilmente non accettabile.

Qualcuno allora mi risponde “il valore più frequente”. Faccio notare che il valore più frequente, in termini statistici detto moda, nel grafico è tipicamente più a sinistra della mediana, il che significa che ho ancora più probabilità di essere in ritardo rispetto ad utilizzare la mediana, corro un rischio ancora più elevato, superiore al 50%.

Parliamo di rischio operativo

Arrivati a questo punto cambio prospettiva alla riflessione e chiedo “guardiamola dal punto di vista del rischio, quale probabilità di arrivare in ritardo siete disposti ad accettare? O meglio, quale probabilità di arrivare in ritardo sono disposti ad accettare i clienti del vostro servizio?” Qui le risposte sono ovviamente molto diverse a seconda dei servizi e dei casi, ma di base propongo loro di ragionare intorno all’ottantacinquesimo percentile, ovvero il valore previsionale in base al quale ci si prende un rischio del 15% di arrivare in ritardo, che normalmente per i servizi è accettato e che si usa in Kanban.

Per concludere faccio infine notare come fare previsioni sul completamento di una richiesta di lavoro senza misurare i Lead Time e senza effettuare un’analisi statistica sia fuorviante perché essendo noi tutti soggetti ai bias cognitivi e in particolare all’euristica della disponibilità, tenderemo automaticamente ad adottare il valore più frequente, prendendoci dei rischi inaccettabili senza nemmeno rendercene conto.

Conclusione

Chiaramente questo è solo l’inizio e ci sono altri passaggi da fare per introdurre efficacemente gli strumenti statistici, a cominciare dalla comprensione del tipo di curva di distribuzione presente e dalla validazione del modello che emerge dalla rilevazione dei dati. Normalmente però queste riflessioni avviano un percorso evolutivo che porta progressivamente nel tempo a un miglioramento sostanziale dei modelli previsionali, alla stabilizzazione dei flussi di lavoro e quindi a una migliore gestione del servizio.

Come funziona Kanban: la pratica ‘Visualizza’, ovvero rendere visibili tutti gli aspetti del lavoro e prendere decisioni corrette.

La pratica generale ‘Visualizza’ del metodo Kanban, permette di rendere visibili tutti gli aspetti del lavoro: il sistema di gestione del lavoro, le policy, gli assunti, le linee guida e i vincoli sottostanti, nonché il lavoro stesso. Le Kanban board visualizzano le voci di lavoro in corso, in attesa di essere elaborate, bloccate, in attesa di altri o in ritardo sulle scadenze. Queste informazioni sullo stato del lavoro sono importanti per prendere decisioni corrette relativamente al lavoro. Allo stesso modo, la visualizzazione delle politiche di gestione del lavoro, come i criteri di ready-to-start e done e i criteri di triage, è fondamentale per comprendere il processo e sviluppare la capacità di migliorare e adattarsi ai cambiamenti del contesto aziendale.

Come funziona la pratica ‘Visualizza’ in Kanban

A differenza quindi di quanto si pensa comunemente, le Kanban board non si limitano a rappresentare il flusso di lavoro in modo generico, ma riportano molti altri elementi:

le richieste di lavoro – rappresentate da schede cartacee o elettroniche – e il loro stato
il flusso di lavoro
i rischi associati al lavoro
le aspettative del cliente e degli altri stakeholder per il lavoro
le classi di servizio
le tipologie di elementi di lavoro
le policy utilizzate per la gestione del lavoro
chi sta svolgendo il lavoro e con chi sta collaborando

Per i beni immateriali o i servizi professionali, l’obiettivo è quello di utilizzare la visualizzazione per abilitare molte delle stesse tecniche di gestione che sono normalmente utilizzate nelle industrie di produzione dei beni fisici.

Scheda contrassegnata da una classe di servizio e un indicatore di rischio

Esempio pratico

Immaginiamo di essere all’interno di un team di sviluppo software che utilizza il metodo Kanban per gestire i progetti e che il team stia lavorando a un progetto per implementare nuove funzionalità in un’applicazione mobile. Le attività includono:

Progettare l’interfaccia utente.
Sviluppare il backend per la gestione dei dati.
Scrivere i test automatici per garantire la qualità del codice.

Ogni attività è rappresentata da una scheda che si muove lungo il flusso di lavoro. Supponiamo ad esempio, che uno sviluppatore identifichi un rischio relativo all’interfaccia utente: la scheda “Progettare interfaccia utente” sarà contrassegnata da un indicatore di rischio. Questa visibilità permette al team e al project manager di vedere in tempo reale la segnalazione relativa all’attività e prendere decisioni tempestive per gestire il rischio stesso.

Benefici derivanti dall’applicazione della pratica ‘Visualizza’

Rendere visibile ciò che è invisibile.
Assicurare una comunicazione chiara e corretta delle informazioni sulle richieste di lavoro.
Ridurre il sovraccarico di lavoro, visualizzando e limitando il lavoro in corso alla capacità produttiva effettiva del sistema kanban.
Sviluppare una comprensione condivisa degli obiettivi, dello stato del lavoro, degli impedimenti e dei rischi.
Catturare i rischi aziendali significativi associati alle richieste di lavoro.
Facilitare un processo decisionale tempestivo e coerente, la collaborazione e la condivisione delle conoscenze.
Sviluppare la fiducia nel sistema di lavoro.
Ridurre le interruzioni.
Spostare l’attenzione dal lavoratore al lavoro.

La pratica ‘Visualizza’ per limitare i bias cognitivi

La pratica ‘Visualizza’ del metodo Kanban aiuta anche a limitare gli effetti dei bias cognitivi, in particolare dell’euristica della disponibilità, un fenomeno descritto da Daniel Kahneman e Amos Tversky secondo cui le persone tendono a sovrastimare l’importanza delle informazioni più facilmente accessibili o recenti nella loro memoria. Questo bias può portare a decisioni distorte, soprattutto in ambienti complessi, dove alcune attività o problemi più “visibili” ricevono attenzione sproporzionata rispetto a quelli meno evidenti.

Con la visualizzazione del sistema di lavoro su una Kanban board secondo quanto sopra descritto, tutte le informazioni rilevanti sono rappresentate in modo chiaro e tangibile, riducendo l’influenza delle impressioni soggettive e delle informazioni parziali. La Kanban board fornisce una visione oggettiva dello stato del lavoro, evitando che il team si concentri solo su situazioni più evidenti o recenti. Questo approccio permette una gestione più bilanciata, equa e razionale delle decisioni, migliorando la risoluzione dei problemi in modo strategico.

Conclusione

La pratica ‘Visualizza’ nel metodo Kanban è quindi un potente strumento per migliorare la gestione dei flussi di lavoro e ottimizzare la produttività. Attraverso una chiara visualizzazione del sistema di lavoro, i team possono ottenere una maggiore trasparenza, prendere decisioni corrette e promuovere la collaborazione. L’adozione di questo approccio non solo semplifica la gestione quotidiana del lavoro, ma crea anche un ambiente di lavoro più efficiente e reattivo alle esigenze in evoluzione.