bias cognitivi | Il Project Management & l'arte della Maratona

Come funziona Kanban: il metodo Kanban per ridurre il rischio operativo e gli errori previsionali

Uno degli aspetti che comunemente non sono così noti e chiari è il fatto che il metodo Kanban aiuta a ridurre il rischio operativo e gli errori previsionali. La difficoltà iniziale delle persone alle quali ne parlo parte proprio dalla comprensione del concetto di rischio operativo. “Quale rischio operativo?” mi chiedono. “Il rischio legato al fatto che a causa di diversi eventi, interni o esterni all’organizzazione, potremmo metterci più di quanto previsto per fare il lavoro” rispondo. “In che senso?” insistono. Allora comincio a porre loro alcune domande.

Il concetto di Lead Time

Chiedo di farmi un esempio di qualche tipica richiesta di lavoro che ricevono. “Quanto tempo ci mettete per evadere questa richiesta di lavoro?” chiedo. La risposta tipicamente è un numero. “Siamo sicuri?” chiedo. “Come varia questo valore a seconda delle circostanze, lo sapete?”. Normalmente la risposta è vaga.

Allora comincio a disegnare su un foglio o su una lavagna una rappresentazione di una semplice Kanban board come in Figura 1. Spiego che chiameremo Lead Time il tempo che ogni richiesta di lavoro (che chiameremo Work Item) ci mette per essere evasa e spiego che il Lead Time non è un unico valore ma una distribuzione di valori. Poi ripeto la domanda: “Quanto tempo ci mettete per evadere questa richiesta di lavoro?” e quindi, senza aspettare la risposta, spiego che il tempo rilevato di evasione della richiesta può variare e comincio ad annotare i valori su un grafico come in Figura 1.

La distribuzione dei Lead Time

Proseguendo ad aggiungere valori chiedo: “succede che i valori di Lead Time si ripetano, giusto?” e così facendo vado ad aggiungere al grafico i valori che si ripetono impilandoli ai precedenti, fino a raggiungere una rappresentazione come in Figura 2. A questo punto verifico con i miei interlocutori se si ritrovano nel grafico disegnato, normalmente rispondono di sì.

Quale valore utilizzare per fare previsioni

Siamo pronti allora per il passo successivo che consiste nell’invitare i miei interlocutori a rispondere alla domanda: “quale dei valori misurati secondo voi ha senso utilizzare per fare previsioni future?” e qui inizia la vera riflessione, come in Figura 3.

Qualcuno risponde “la media” e allora faccio riflettere sul fatto che solitamente si dice ‘media’ riferendosi a quel valore per cui una volta su due ci si mette di più, mentre una volta su due ci si mette di meno del valore stesso. Questo in termini statistici però non è il concetto di media, ma più propriamente è quello di mediana, anche nota come cinquantesimo percentile. Quindi faccio notare come prendendo a riferimento la mediana saremo in ritardo una volta su due, ossia avremo il 50% di probabilità di non essere puntuali, che è un rischio piuttosto elevato, probabilmente non accettabile.

Qualcuno allora mi risponde “il valore più frequente”. Faccio notare che il valore più frequente, in termini statistici detto moda, nel grafico è tipicamente più a sinistra della mediana, il che significa che ho ancora più probabilità di essere in ritardo rispetto ad utilizzare la mediana, corro un rischio ancora più elevato, superiore al 50%.

Parliamo di rischio operativo

Arrivati a questo punto cambio prospettiva alla riflessione e chiedo “guardiamola dal punto di vista del rischio, quale probabilità di arrivare in ritardo siete disposti ad accettare? O meglio, quale probabilità di arrivare in ritardo sono disposti ad accettare i clienti del vostro servizio?” Qui le risposte sono ovviamente molto diverse a seconda dei servizi e dei casi, ma di base propongo loro di ragionare intorno all’ottantacinquesimo percentile, ovvero il valore previsionale in base al quale ci si prende un rischio del 15% di arrivare in ritardo, che normalmente per i servizi è accettato e che si usa in Kanban.

Per concludere faccio infine notare come fare previsioni sul completamento di una richiesta di lavoro senza misurare i Lead Time e senza effettuare un’analisi statistica sia fuorviante perché essendo noi tutti soggetti ai bias cognitivi e in particolare all’euristica della disponibilità, tenderemo automaticamente ad adottare il valore più frequente, prendendoci dei rischi inaccettabili senza nemmeno rendercene conto.

Conclusione

Chiaramente questo è solo l’inizio e ci sono altri passaggi da fare per introdurre efficacemente gli strumenti statistici, a cominciare dalla comprensione del tipo di curva di distribuzione presente e dalla validazione del modello che emerge dalla rilevazione dei dati. Normalmente però queste riflessioni avviano un percorso evolutivo che porta progressivamente nel tempo a un miglioramento sostanziale dei modelli previsionali, alla stabilizzazione dei flussi di lavoro e quindi a una migliore gestione del servizio.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Come funziona Kanban: la pratica ‘Visualizza’, ovvero rendere visibili tutti gli aspetti del lavoro e prendere decisioni corrette.

La pratica generale ‘Visualizza’ del metodo Kanban, permette di rendere visibili tutti gli aspetti del lavoro: il sistema di gestione del lavoro, le policy, gli assunti, le linee guida e i vincoli sottostanti, nonché il lavoro stesso. Le Kanban board visualizzano le voci di lavoro in corso, in attesa di essere elaborate, bloccate, in attesa di altri o in ritardo sulle scadenze. Queste informazioni sullo stato del lavoro sono importanti per prendere decisioni corrette relativamente al lavoro. Allo stesso modo, la visualizzazione delle politiche di gestione del lavoro, come i criteri di ready-to-start e done e i criteri di triage, è fondamentale per comprendere il processo e sviluppare la capacità di migliorare e adattarsi ai cambiamenti del contesto aziendale.

Come funziona la pratica ‘Visualizza’ in Kanban

A differenza quindi di quanto si pensa comunemente, le Kanban board non si limitano a rappresentare il flusso di lavoro in modo generico, ma riportano molti altri elementi:

le richieste di lavoro – rappresentate da schede cartacee o elettroniche – e il loro stato
il flusso di lavoro
i rischi associati al lavoro
le aspettative del cliente e degli altri stakeholder per il lavoro
le classi di servizio
le tipologie di elementi di lavoro
le policy utilizzate per la gestione del lavoro
chi sta svolgendo il lavoro e con chi sta collaborando

Per i beni immateriali o i servizi professionali, l’obiettivo è quello di utilizzare la visualizzazione per abilitare molte delle stesse tecniche di gestione che sono normalmente utilizzate nelle industrie di produzione dei beni fisici.

Scheda contrassegnata da una classe di servizio e un indicatore di rischio

Esempio pratico

Immaginiamo di essere all’interno di un team di sviluppo software che utilizza il metodo Kanban per gestire i progetti e che il team stia lavorando a un progetto per implementare nuove funzionalità in un’applicazione mobile. Le attività includono:

Progettare l’interfaccia utente.
Sviluppare il backend per la gestione dei dati.
Scrivere i test automatici per garantire la qualità del codice.

Ogni attività è rappresentata da una scheda che si muove lungo il flusso di lavoro. Supponiamo ad esempio, che uno sviluppatore identifichi un rischio relativo all’interfaccia utente: la scheda “Progettare interfaccia utente” sarà contrassegnata da un indicatore di rischio. Questa visibilità permette al team e al project manager di vedere in tempo reale la segnalazione relativa all’attività e prendere decisioni tempestive per gestire il rischio stesso.

Benefici derivanti dall’applicazione della pratica ‘Visualizza’

Rendere visibile ciò che è invisibile.
Assicurare una comunicazione chiara e corretta delle informazioni sulle richieste di lavoro.
Ridurre il sovraccarico di lavoro, visualizzando e limitando il lavoro in corso alla capacità produttiva effettiva del sistema kanban.
Sviluppare una comprensione condivisa degli obiettivi, dello stato del lavoro, degli impedimenti e dei rischi.
Catturare i rischi aziendali significativi associati alle richieste di lavoro.
Facilitare un processo decisionale tempestivo e coerente, la collaborazione e la condivisione delle conoscenze.
Sviluppare la fiducia nel sistema di lavoro.
Ridurre le interruzioni.
Spostare l’attenzione dal lavoratore al lavoro.

La pratica ‘Visualizza’ per limitare i bias cognitivi

La pratica ‘Visualizza’ del metodo Kanban aiuta anche a limitare gli effetti dei bias cognitivi, in particolare dell’euristica della disponibilità, un fenomeno descritto da Daniel Kahneman e Amos Tversky secondo cui le persone tendono a sovrastimare l’importanza delle informazioni più facilmente accessibili o recenti nella loro memoria. Questo bias può portare a decisioni distorte, soprattutto in ambienti complessi, dove alcune attività o problemi più “visibili” ricevono attenzione sproporzionata rispetto a quelli meno evidenti.

Con la visualizzazione del sistema di lavoro su una Kanban board secondo quanto sopra descritto, tutte le informazioni rilevanti sono rappresentate in modo chiaro e tangibile, riducendo l’influenza delle impressioni soggettive e delle informazioni parziali. La Kanban board fornisce una visione oggettiva dello stato del lavoro, evitando che il team si concentri solo su situazioni più evidenti o recenti. Questo approccio permette una gestione più bilanciata, equa e razionale delle decisioni, migliorando la risoluzione dei problemi in modo strategico.

Conclusione

La pratica ‘Visualizza’ nel metodo Kanban è quindi un potente strumento per migliorare la gestione dei flussi di lavoro e ottimizzare la produttività. Attraverso una chiara visualizzazione del sistema di lavoro, i team possono ottenere una maggiore trasparenza, prendere decisioni corrette e promuovere la collaborazione. L’adozione di questo approccio non solo semplifica la gestione quotidiana del lavoro, ma crea anche un ambiente di lavoro più efficiente e reattivo alle esigenze in evoluzione.

Pillole di Kanban applicato: euristiche e bias cognitivi mentre si scrivono i case study su Kanban

Mentre scrivevo uno dei case study pubblicati per il portale Kanban+ della Kanban University, mi sono imbattuto in uno dei fenomeni tipici che avvengono nella nostra mente e rispetto ai quali anche il Metodo Kanban ci mette in guardia: le euristiche e i bias cognitivi.

Una parte significativa della teoria scientifica alla base del Metodo Kanban si rifà agli studi e alle scoperte dello psicologo Daniel Kahnemann, il quale insieme al collega Amos Tversky ha studiato a fondo e dimostrato con esperimenti la tendenza della mente umana a violare sistematicamente alcuni principi di razionalità. Kahnemann, riprendendo studi precedenti, ci spiega come la nostra mente sia caratterizzata da due processi di pensiero distinti: uno veloce e intuitivo (detto sistema 1) e uno più lento e ‘pigro’, ma anche più logico e riflessivo (detto sistema 2). Il primo presiede all’attività cognitiva automatica e involontaria, il secondo entra in azione quando dobbiamo svolgere compiti che richiedono concentrazione e autocontrollo. Questa organizzazione del pensiero ci consente di eseguire quotidianamente con relativa facilità operazioni complesse ma può anche essere fonte di errori, appunto le euristiche e i bias cognitivi.

Il giorno in cui avevamo impostato insieme alla mia cliente il sistema Kanban del quale ho poi raccontato nel case study, avevo utilizzato una Kanban board fisica. Si trattava di una lavagna bianca sulla quale avevo disegnato con un pennarello le colonne corrispondenti alle fasi di lavoro e sulla quale avevo man mano applicato dei post-it che rappresentavano gli elementi di lavoro. Al termine della giornata di lavoro avevo quindi fotografato con lo smartphone la lavagna, in modo tale da ‘fissare’ il lavoro svolto e archiviarne la versione così come realizzata quel giorno.

Bias di ancoraggio ed euristica affettiva

La macchina fotografica dello smartphone appone in un angolo delle foto, in sovraimpressione, una ‘marcatura temporale’ (data e ora), in modo che non si perda l’informazione di quando la foto è stata scattata. Ecco il dettaglio della foto fatta quel giorno, cosa leggete?

Il formato è ‘data inversa’, si legge da destra verso sinistra, ho scattato la foto il 18 settembre 2020 alle ore 17:41.

Soltanto che rileggendo la data distrattamente quando riguardavo il materiale per scrivere il case study, il mio Sistema 1, più abituato a leggere date scritte nel senso opposto, da sinistra verso destra, si è fatto ingannare dalla somiglianza con la data 20/9/18 (20 settembre 2018). Tipica dinamica automatica da Sistema 1 e tipico bias di ancoraggio. Il Sistema 1 ha fatto troppo affidamento sull’abitudine a leggere le date da sinistra verso destra, che ha fatto da ‘ancora’. Il mio Sistema 2 ha ritenuto plausibile l’informazione e pigramente non è intervenuto.

Inoltre la data (sbagliata) del 20/9/18 ha funzionato a sua volta da ulteriore ‘ancora’ perché sono andato avanti convinto che fosse la data giusta. Quando ho rivisto il case study insieme alla mia cliente, avevamo dei dubbi sulle date, non ci tornava che il progetto fosse iniziato due anni prima, ma ero talmente convinto della data letta sulla foto che alla fine ho convinto anche lei. “E’ stampato sulla foto, non possiamo sbagliarci” le dicevo. Sbagliando.

Deve infine avere giocato un ruolo anche l’euristica affettiva, forse abbiamo avuto tutti e due la tendenza a percepire nella nostra mente come più lunghi i tempi di un progetto che fin lì aveva dato soddisfazioni a entrambi, altra dinamica automatica da Sistema 1 e di nuovo il Sistema 2 non è intervenuto.

Arrivano i nostri, il Sistema 2

Ho trovato interessante il modo con cui un bel giorno mi sono finalmente accorto dell’errore. Dovendo preparare un incontro con la cliente e rivedendo, con il Sistema 2 ben vigile e attivo, le foto della prima versione della Kanban board, perché ero concentrato a valutare varie opzioni su come evolverla, ho finalmente prestato attenzione ai dettagli e letto bene la data, per cui il mio Sistema 2 ha decodificato che si trattava di un formato ‘data inversa’ e segnalato l’errore. Resomi conto dell’errore, ho corretto il case study.

Morale della storia: bisogna conoscere le dinamiche della nostra mente, essere consapevoli dei rischi connessi alle euristiche e ai bias cognitivi e imparare a controllarli il più possibile. In questo caso avrei fatto meglio la prima volta a non fidarmi completamente del riscontro del Sistema 1 e ‘costringere’ il Sistema 2 a fare un piccolo sforzo e una verifica di congruenza del dato fornito dal Sistema 1.

Più in generale, nei sistemi Kanban utilizziamo in modo sistematico pratiche quali metriche, visualizzazioni e cadenze proprio per costringere il Sistema 2 a fare tali verifiche di congruenza, in modo da limitare il più possibile l’impatto dei bias cognitivi sulla valutazione del nostro lavoro.