L’altro giorno, percorrendo la tratta Bologna–Milano in un giorno feriale – con un traffico piuttosto intenso di camion – mi sono saltati all’occhio alcuni aspetti interessanti che avevo già avuto modo di osservare in altre occasioni.
La tratta a quattro corsie (Bologna-Modena): lo spreco di un quarto della capacità
Tra Bologna e Modena, l’autostrada presenta quattro corsie. Ecco cosa ho notato, e chiunque passi di lì può confermarlo:
I camion tendono a stare sulla prima corsia.
Occasionalmente, alcuni camion si spostano sulla seconda corsia per superarne un altro.
La terza corsia è di gran lunga la più occupata; sembra che molti automobilisti siano abituati a stare nella corsia di mezzo quando ce ne sono tre, e si spostano nella terza (quella prima della corsia di sorpasso) quando ce ne sono quattro.
La quarta corsia, quella di sorpasso, è semi-intasata da macchine che superano.
L’effetto più sorprendente, tuttavia, è stato che la seconda corsia era sostanzialmente vuota. C’era un certo traffico, eppure se ci si spostava dalla terza alla seconda corsia e si manteneva una velocità costante, anche di 130 km/h, si poteva procedere quasi senza ostacoli. Questo mi ha fatto riflettere su un problema enorme: una perdita di capacità di quasi un quarto. Su quattro corsie, averne una vuota significa che il 25% della capacità dell’autostrada non viene utilizzata, il che è semplicemente assurdo.
La tratta a tre corsie (dopo Modena): colli di bottiglia costanti
Dopo Modena, l’autostrada si riduce a tre corsie, e anche qui ho riscontrato problemi nella gestione dei flussi:
La prima corsia è dedicata ai camion.
La seconda è la più intasata, dove si trova la maggior parte dei veicoli.
La terza è per il sorpasso.
Il guaio arriva quando un camion decide di superarne un altro. Si sposta in seconda corsia, e questo crea immediatamente un collo di bottiglia. Chi si trova in seconda corsia, viaggiando tipicamente a 110-120 km/h, frena o tenta di spostarsi a sinistra per superare. Questo blocca i veicoli più veloci che arrivano sulla terza corsia e dovrebbero superare, generando un intasamento.
Ho osservato che se un camion che va a 80-90 km/h viene superato da un altro che va poco più veloce, possono volerci diversi chilometri e un tempo considerevole prima che il sorpasso si completi. Questo mantiene il collo di bottiglia attivo per un periodo prolungato, con conseguenti ingorghi.
La causa profonda: mancanza di governo del flusso
Sia nel caso delle quattro corsie con lo spreco di capacità, sia in quello delle tre corsie con i continui ingorghi, il malfunzionamento dell’autostrada è chiaramente dovuto a una mancanza di governo del flusso. Sono convinto che se il flusso fosse gestito, come fanno gli svizzeri, la capacità dell’autostrada potrebbe essere sfruttata molto meglio.
Ipotesi di soluzioni basate sul modello svizzero:
È importante premettere che alla base di qualsiasi soluzione c’è, da un lato, la volontà di gestire il traffico e, dall’altro, la disponibilità degli automobilisti ad accettare tale gestione. In ogni caso, le possibili soluzioni dovrebbero includere le seguenti opzioni:
Per le quattro corsie: si dovrebbe fare in modo che tutte le corsie siano occupate e che la velocità sia costante per ciascuna corsia. In questo modo, non si creerebbero ingorghi a sinistra (terza e quarta corsia) e non ci sarebbe una corsia completamente vuota. Questo significa in qualche modo “obbligare” i guidatori a occupare maggiormente la seconda corsia e a procedere in modo regolare. Questo porterebbe a una stabilizzazione del flusso, esattamente come fanno gli svizzeri.
Per le tre corsie: è fondamentale regolare meglio il flusso dei camion. Impedire sorpassi lunghissimi e lenti potrebbe prevenire la formazione di colli di bottiglia che durano per chilometri e minuti preziosi.
È importante sottolineare che tutte queste osservazioni sono state fatte in un giorno che non era classificato come “bollino nero” o nemmeno “bollino rosso”. L’autostrada era scorrevole, seppur con alcuni singhiozzi. Ma sarebbe bastato un minimo di traffico in più – anche senza arrivare a un giorno da “bollino rosso” – per creare il classico fenomeno delle code a tratti.
In conclusione, credo che un intervento sulla gestione e il governo del flusso sia essenziale per ottimizzare l’utilizzo delle nostre autostrade, rendendole più efficienti e meno soggette a ingorghi. In gran parte, si tratterebbe semplicemente di far rispettare le regole già esistenti, come spiega in modo molto chiaro il video della Polizia Stradale disponibile a questo link.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Quest’anno, durante le ferie, ho deciso di approfittare per fare qualche giornata di cure termali.
Quando ho chiamato per prenotare, l’operatrice mi ha chiesto subito giorni e orari precisi in cui pensavo di andare. Io ricordavo dalla volta precedente che, in realtà, potevo presentarmi liberamente. Ma lei, agenda alla mano, ha insistito: “Per prenotare bisogna fare così”.
Così ho scelto 12 date, sempre al mattino presto. Arriva il giorno della prima inalazione: mi presento all’accettazione e chiedo se posso cambiare orario. La risposta mi sorprende: “Può venire quando vuole. La tessera registra la sua presenza, le stampa il ticket, e lei fa l’inalazione.”
E così ho iniziato a gestire da solo il mio flusso: a volte andavo in orari diversi, altre volte in giorni non previsti. Il sistema funzionava sempre, indipendentemente dal mio arrivo. Al massimo, in giornate più affollate, aspettavo 5 minuti in coda.
Solo in quel momento ho capito: quella “prenotazione” iniziale non era un vincolo reale, ma una capacity reservation. Serviva a stimare il carico di lavoro giornaliero, per poter gestire le code e garantire un servizio fluido.
In altre parole: Kanban in azione, anche in un contesto apparentemente lontano dal lavoro e dalla produttività.
Un semplice impianto termale mi ha ricordato due lezioni importanti del Kanban:
Visualizzare la capacità disponibile prima che il lavoro arrivi.
Mantenere flessibilità per adattarsi alla domanda reale, senza creare colli di bottiglia
E mentre respiravo il vapore delle inalazioni, ho pensato: a volte la gestione del flusso non è solo un concetto aziendale… è una filosofia che ti segue anche in vacanza.
Buon Ferragosto!
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Ho già introdotto in un precedente articolo la pratica del Personal Capacity Planning, potete leggere il mio precedente articolo qui. In questo articolo spiego meglio come funziona, come ottenere una visione aggregata della capacità del team e come utilizzarla per definire i limiti WIP dei flussi di lavoro.
La pratica della Personal Capacity Planning aiuta i singoli individui e il team nel suo insieme a riflettere sul fatto che il flusso di lavoro necessita di limiti WIP perché la capacità produttiva del team è limitata, e questo perché la capacità di ciascun membro del team è limitata. Questa è la realtà.
Esempio di capacità di team calcolata sulla base della capacità personale
Quindi inizio al contrario, chiedendo a ciascun membro del team di annotare una stima della propria capacità settimanale, come se fosse una previsione di programma suddivisa in slot. In genere mi chiedono se si tratta di un programma che devono seguire e io rispondo invariabilmente che no, non è un programma, ma serve solo a riflettere su come utilizzano il loro tempo e, cosa più importante, a rendersi conto che, se non tengono conto dei limiti fisici del tempo che possono effettivamente dedicare al flusso di lavoro (o ai diversi flussi di lavoro in cui sono coinvolti), l’analisi delle capacità del sistema che effettuano, ad esempio in STATIK, si rivela un puro e semplice esercizio teorico.
Chiedo quindi loro di aggregare le previsioni di capacità settimanali individuali in una previsione di capacità settimanale del team e di iniziare a immaginare come suddividere tale capacità tra i diversi flussi di lavoro. L’ultimo passo è immaginare quali limiti devono porre a ciascun flusso di lavoro WIP in base alla capacità assegnata allo stesso flusso di lavoro, perché devono sopravvivere e non vogliono lavorare straordinariamente ogni settimana, giusto? Questo può essere fatto nell’ambito di una retrospettiva di team o di una Flow Review e il risultato è simile a quello mostrato nella figura (esempio di un team IT).
Nella mia esperienza, questa pratica ha sbloccato l’uso dei limiti WIP e, dopo un po’ che lo utilizzano, le persone sono contente della sua introduzione – e ci ritroviamo ad avere limiti al WIP e flussi stabili.
A un livello di maturità più elevato, la sto ancora utilizzando nelle Service Delivery Review per aiutare i team a riflettere su come bilanciare e riequilibrare i flussi di lavoro regolando i limiti al WIP, nonché per supportare pratiche più avanzate come i sistemi di prenotazione dinamica della capacità, le simulazioni di forecast e i forecast. È importante, tra l’altro, continuare a ricordare al team e sottolineare che non si tratta di un programma, ma che il suo scopo è quello di essere un mezzo per riflettere sulla capacità effettiva del sistema di flusso di lavoro al fine di impostare limiti al WIP corretti.
In the dynamic world of Human Resources, particularly within large organisations, managing complex processes like onboarding and recruiting can quickly become a significant challenge. This article delves into a transformative experiment conducted within the HR department of a 3,000-person social cooperative in Italy. The core innovation was the application of data mining to reveal and analyse the reality of operational workflows, an approach that proved crucial in an environment struggling to maintain predictability and efficiency. Despite the availability of legacy information systems, their underutilization and a reliance on manual processes—such as using Excel files for bulk onboardings—made it very difficult to gain a clear understanding or provide reliable delivery predictions to the business.
The initial landscape: unpredictability and manual overload
The organisation, which is frequently involved in public tenders, was under great pressure to onboard and offboard large numbers of employees quickly. This led to a situation where the HR department’s workflows were difficult to manage and legacy information systems were only partially utilised. For example, manual Excel files were the norm for bulk onboarding.
Early efforts focused on gaining control:
Workflow mapping: the first step involved visually mapping the existing HR workflows in a “low tech, high touch” manner.
Manual measurement: key steps were identified for measurement, and data was manually collected in an Excel file. Initial samples revealed that onboarding lead times scattered wildly from 1 to 96 days, with no discernible pattern. This made it impossible for HR to provide reliable delivery promises to the business.
Bottleneck identification: analysis of data quickly pointed to the contract signature step as a major bottleneck, mirroring the overall process’s pattern. This step, involving remote digital signatures, was dramatically improved by addressing underlying issues.
Improved predictability: after fixing the bottleneck, predictability significantly improved, with over 91% of onboardings delivered within eight days.
Evolving with Kanban: to further mature the system, the team adopted an electronic Kanban board, to be able to implement more Kanban practices and automatically collect metrics. The same approach was also successfully extended to the Recruiting workflow.
Nevertheless, despite the improvements, a persistent challenge remained: the department continued to collect data on a sample basis rather than constantly. They were reluctant to fully adopt the new Kanban tool due to the perceived additional overhead of using a new tool alongside their existing legacy systems.
The core problem: a labyrinth of disparate systems
The HR department’s operations were spread across a highly heterogeneous and scattered set of legacy systems. These included:
A Microsoft Form feeding into an Excel file.
A dedicated recruiting application.
An onboarding application.
An HR payroll application.
An external regional employment information system (crucial for legal compliance and the definition of done).
While some systems had overnight batch integrations, there was no unified view of the entire end-to-end workflow. Attempting to collect comprehensive data manually from these systems was a difficult, as each system exported data differently.
The experiment: a data lake to the rescue
Recognizing the need for comprehensive, continuous measurement, an experiment was launched using Algorilla, a knowledge discovery platform. This platform, originally developed to enable IT executives to gain control over corporate IT architectures, triggered a valuable insight: a ‘gold mine of data’ already existed within the logs and timestamps of the legacy systems that could be exploited to evolve the Kanban system.
Algorilla functions as a data lake system, capable of collecting heterogeneous data sources, combining them into an analyzable format and displaying them on dashboards. The premise was simple yet revolutionary: if the system could reveal in real time what was truly happening within complex IT infrastructures, it could do the same for business processes.
The proof of concept involved feeding data from all five disparate HR systems into Algorilla. The platform was designed to:
Ingest data from various formats, including Excel files, database exports, and even PDF receipts.
Combine and analyze these diverse data points to reconstruct the real workflow.
In the future, automated agents could directly collect data from databases without manual exports.
Revealing the reality: key outcomes
The implementation delivered unprecedented clarity and insights:
Comprehensive data analysis: for the first time, the HR department could analyze all historical data, not just samples, providing an accurate picture of how workflows were really working.
End-to-end visibility: the platform enabled analysis of the entire recruiting-to-onboarding workflow, as well as detailed insights into individual process steps.
Real-time monitoring: workflows were visualized with real-time Work-In-Progress (WIP) counts per step and average step durations. Dashboards included the typical Kanban metrics such as Throughput, Lead Time Distribution and Cumulative Flow Diagrams.
Anomaly detection: the system helped identify outliers and unusual situations, such as what was nicknamed Speedy Gonzales’ hire, which was completed in minutes, suggesting retrospective data entry to catch up with forgotten system updates.
Workflow correction: data analysis even corrected misinterpretations of the workflow itself. For example, the data revealed that payroll registration occurred before regional system registration, a sequence previously not fully understood.
A game changer for organisations bound by legacy systems
This approach can prove particularly valuable for organisations that rely on legacy systems. It enables them to analyse and enhance their processes without incurring the additional overhead associated with maintaining a separate Kanban system tool. As it works with existing data, it is perfectly aligned with the principle of ‘start with what you do now‘.
Planned future enhancements to the platform include the ability to display policies and flow efficiency on the dashboard, as well as the option to set up alerts for infringements of WIP limits. This will further embed Kanban practices and empower organisations to optimise their operations.
In essence, the experiment demonstrated that by strategically collecting and analyzing existing data from disparate legacy systems, organisations can uncover the true reality of their workflows, identify hidden inefficiencies, and make data-driven decisions. They can then leverage such information to expedite the evolutionary development of their Kanban system to achieve significant workflow improvements in a shorter timeframe.
For over a decade now, I’ve had the privilege of coaching individuals and teams in numerous organizations, guiding them through a practice I’ve come to call Personal Capacity Planning – and more recently Personal & Team Capacity Planning. It’s a method that in my empirical experience boosts productivity and brings an increased sense of control to how teams manage their work. This journey, from its beginnings to its application today, has become deeply intertwined with the principles and practices of the Kanban method.
The seed of an idea: supporting the implementation of Lean
My first steps into what would become Personal & Team Capacity Planning date back to 2009-2010, when I was applying Lean as a Delivery Manager at a technology company. Back then, it wasn’t a formalized practice with a name; I simply started doing personal capacity planning on a sheet of paper. It was a pragmatic, empirical approach, initially not much more than an exercise in understanding personal time usage and get my teams to become aware of the actual fact that their personal capacity was limited.
As my knowledge of Kanban grew, so did the practice. It evolved specifically to help define Work In Progress (WIP) limits. This was a crucial leap, recognizing that the need for WIP limits stems directly from the limited production capacity of a team, which in turn is constrained by the limited capacity of each individual member. My second article delved into how Personal Capacity Planning aids in defining these crucial limits.
I have also been inspired by the exchange of ideas with Susanne Bartel of Flow Hamburg on this topic, as well as by a presentation that she gave at the Agile & Kanban Coaching Exchange. This presentation made me aware of the capacity Token System, a concept that I have now fully integrated into my practice.
The current landscape: capacity tokens and flow balancing
Today, I find this practice instrumental in supporting established teams working across two or more workflows. A common challenge for such organisations, particularly when starting with Kanban, is allocating resources across their various workstreams.
Implementing Kanban can be challenging for teams working on multiple workflows, especially if these workflows differ significantly or are constrained by separate legacy systems. Although there is often a desire to integrate flows, this is rarely practical due to differing operational needs or incompatible tools. Teams may also resist adopting new systems, like Kanban boards, perceiving them as an added reporting burden. A more pragmatic strategy is to embed Kanban principles and practices directly into the existing workflow infrastructure, effectively transforming current systems into Kanban-compatible environments without the need for entirely new platforms.
In the next chapter, I will delve deeper into these ideas, focusing on the practical application of Kanban within organisations already managing multiple workflows. I’ll describe how I support these teams in allocating resources more effectively. The process begins by mapping out a ‘hypothetical typical week’—first at the individual level, then aggregated by team. Time slots are converted into ‘capacity tokens’, which are then distributed across the various workflows. This method helps balance workloads and optimise the use of resources. Ultimately, the aim is to stabilise the overall system by applying WIP limits to individual flows and managing capacity across them, ensuring a more efficient and harmonious distribution of work.
The practical implementation: Personal & Team Capacity Planning at work
This is how Personal & Team Capacity Planning works in practice:
Imagining the week: I ask teams to envision their typical theoretical week, much like the descriptions in my earlier articles. This involves each member jotting down a guess of their weekly capacity, almost like a schedule forecast divided into slots. Crucially, I always emphasize that it’s not a schedule, but a tool for reflection on how they use their time and to acknowledge the physical limits of their capacity.
From slots to capacity tokens: Once each team member has guessed their slots, the total capacity for the team is calculated and transformed into ‘capacity tokens‘. It’s important to establish a connection between individual slots and collective team tokens to emphasise that each individual contributes to the team, and that the team’s collective capacity is what matters.
Strategic allocation and WIP limits: During Kanban cadences, we collectively reason about how to assign these capacity tokens to the various workflows. Based on the capacity assigned to each flow, we then define their respective WIP limits. The goal is to balance the flows, preventing situations where some flows have too much capacity while others have too little. If we observe a flow underperforming while others excel, we can visually re-balance by shifting capacity. This shift intuitively signals the need to adjust WIP limits to “throttle” over-resourced flows and give space to those that need more capacity. It’s an empirical equilibrium where WIP limits not only stabilize the flow but also play a dual role in assigning capacity across parallel flows, thus making the entire system more stable and reliable.
The practice across the Kanban Maturity Model levels
I primarily introduce the Personal & Team Capacity Planning practice within STATIK (System Thinking Approach to Implementing Kanban) when analysing current capacity. Retrospectively, I have seen the practice evolve significantly across different maturity levels within an organisation, as defined by the Kanban Maturity Model (KMM).
At maturity level zero (ML0), where the organization is oblivious and individuals operate independently, this practice serves to help people understand their work. The goal is to encourage a shift from an individualistic approach to one where individuals begin to work as a team at ML1. To facilitate this transition, each team member identifies their personal ‘capacity tokens’ and how they assign them. This allows for a collective discussion among team members to redistribute these tokens, now considered the team’s overall capacity, onto a unified workflow.
Moving from ML1 to ML2, this practice shifts its focus to the customer. The team collectively decides how to allocate their tokens across activities and workflows to improve customer service. This is particularly important when dealing with different workflows that are difficult to unify, as these can cause problems and push people back towards managing systems individually or in silos. The objective at this stage is to manage systems in a unified way, which is vital for a team to progress from ML1 to ML2.
The same approach applies to the transition from ML2 to ML3, although different work teams may be involved. While not always necessary, rebalancing workloads within a team can still be beneficial. At ML3, the focus is on aligning workflows into an overall service system. This may entail reallocating resources by transferring tokens from one team’s workflow(s) to another’s, provided it contributes to the overall rebalancing of all flows.
Finally, once the system has reached ML3 and is balanced across the entire service, the focus shifts to managing demand variability and risk hedging to reach ML4. This involves the ability to add tokens, meaning capacity is reserved that doesn’t actually exist, but is brought in during peak periods. For example, during seasonal peaks (such as September and June for an HR department I am coaching), additional resources (e.g. part-time employees from other departments who are willing to work extra hours) are utilised as a ‘reserve team‘. These additional people correspond to the extra tokens made available when needed. This concept is integrated into, and expands upon, the practice of using classes of booking in a dynamic reservation system (MF 4.6) , enabling the reservation of capacity that is not yet available.
This creates a continuum of capacity management systems, from ML0 to ML4 and beyond.
Addressing complex realities: multiple workflows and legacy systems
The core premise of this approach is that teams typically work across multiple workflows. While it might be possible to manage a single team with different work item types within one flow in some situations, this is often not feasible. These flows can be intrinsically different, with unique steps and dynamics, or they may be tied to disparate legacy workflow systems. In such cases, it is common to resist the use of new Kanban boards because data is already held in existing systems. My strategy is to leverage these existing systems and transform them into a Kanban system, in line with the Kanban principle of ‘start with what you do now’.
The three steps to empowered teams
The method is highly empirical and pragmatic, designed to avoid time-consuming estimates or rigid scheduling.
Step one: look for weekly patterns. Rather than making forecasts, we analyse what has been done on average over the last few weeks or simply track activities for two to three weeks. This reveals how loads are typically distributed. Even in less mature organisations (ML0 to ML2), it is fascinating how sensible patterns appear, as if people instinctively create predictable routines to compensate for inconsistencies. This remains valuable even at higher maturity levels.
Step two: adjust the patterns to evolve the workflow. This instinctive tendency can be used to stabilise and evolve workflows. I have observed that allocating capacity tokens to workflows and ensuring the team understands their importance helps stabilise individual behaviour and consequently the system. Combining this with other Kanban practices, such as visualising work, collecting metrics and identifying improvements, enables teams to collectively adjust capacity patterns and improve workflows. Kanban cadences, such as the Team Kanban Meeting and the Service Delivery Review, provide a platform for discussing and sharing safe-to-fail experiments for adjusting capacity patterns. This leads to stabilised and optimised workflows over time.
The initial reaction to introducing this practice is often suspicion – a feeling that I want to ‘cage’ and control the team. However, over time, teams invariably discover that it’s the opposite: an autonomously managed method that fosters stability and predictability in their working system, irrespective of external pressures.
Greater stability and predictability mean that individuals and teams gain increasing control over the service levels they offer their customers. This isn’t about limitation; it’s about empowerment. It relieves external pressure and allows teams to truly master their own workflows. This counterintuitive concept truly clicks only when experienced, as it integrates seamlessly with the Kanban Method and its core principles.
Nel vasto panorama delle metodologie di gestione e trasformazione organizzativa, ho trovato nel metodo Kanban un approccio che rispecchia profondamente il modo di vedere e affrontare le sfide aziendali che seguo da sempre. Kanban non è infatti un insieme prescrittivo di regole da seguire, bensì una lente estremamente pragmatica, una leva potente per il successo delle organizzazioni.
Kanban funziona perché è reale
Ciò che mi ha subito attratto del metodo Kanban, sin dalla lettura nel 2010 del libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David J. Anderson, che ha dato il via al movimento e poi alla Kanban University, è stata la sua natura intrinsecamente concreta e basata sul pragmatismo. Vi ho ritrovato una serie di spunti di buon senso e di soluzioni applicative pratiche che funzionano, molte delle quali avevo già avuto modo di sperimentare nel mio percorso professionale all’interno delle organizzazioni di servizi. Alcune le avevo imparate strada facendo, molte le avevo ricavate dai principi Lean – che sono poi la fonte di Kanban – e altre ancora le avevo scoperte in maniera sperimentale, perché è la realtà stessa che te le insegna. Questa capacità di attingere direttamente all’esperienza concreta, per me, è il vero punto di forza di Kanban.
Kanban è costituito da un insieme di strumenti molto concreti, che sono stati raccolti in un corpus organico, il Kanban Maturity Model (KMM), formalizzato a partire dalla prima edizione ufficiale pubblicata nel 2018. Questo mi permette di avere finalmente a disposizione una visione d’insieme e una prospettiva chiara su come applicare le oltre 150 pratiche che compongono il metodo Kanban, mettendole in sinergia. Nella mia attività di consulenza, il KMM mi dà una direzione e un insieme di strumenti per raggiungere l’obiettivo di costruire un metodo di lavoro su misura per l’azienda in cui opero.
La sua natura molto pragmatica, rende Kanban straordinariamente compatibile con tantissimi altri framework e metodologie che ho incontrato e applicato nel corso della mia vita professionale, come per esempio ITIL, PRINCE2, AgilePM, TOGAF e Scrum, solo per citarne alcuni.
Questi framework presentano le ‘best practice‘ in modo teorico, suggerendo un adattamento al contesto organizzativo, ma senza offrire indicazioni pratiche su come metterle realmente in atto. Possono rappresentare un valido punto di riferimento e contribuire a definire una direzione, ma le soluzioni concrete devono essere costruite su misura, in base alla specifica realtà di ciascuna organizzazione. Ecco perché, quando mi chiedono: “Applichiamo questo o quel metodo?“, la mia risposta è invariabilmente: “No, non applichiamo questo o quel metodo; applichiamo il vostro metodo, che costruiremo insieme“. Kanban mi ha dato un nome e una struttura riconoscibile per questo approccio.
I pilastri di Kanban: valori e gestione del flusso
Un altro aspetto fondamentale in cui mi sono pienamente ritrovato nel metodo Kanban è l’importanza data ai valori. Valori come la collaborazione, la leadership, la trasparenza e il rispetto sono elementi che ho sempre riconosciuto come essenziali per il buon funzionamento di un’organizzazione e per favorire un cambiamento efficace.
L’esperienza dimostra che, in un percorso di trasformazione organizzativa, oltre alla competenza tecnica e agli strumenti di gestione, ciò che fa davvero la differenza è la motivazione e il coinvolgimento delle persone — una questione di leadership e di attenzione al fattore umano. Il metodo Kanban sistematizza questi pilastri — il fattore umano e i valori, così come le pratiche e la struttura organizzativa — in un meccanismo di sviluppo evolutivo. Tale meccanismo, che include uno ‘stressor‘, un ‘meccanismo di riflessione‘ e un ‘atto di leadership‘, è la leva per il cambiamento evolutivo e per la trasformazione aziendale (Enterprise Transformation), oltre che per la gestione quotidiana (Enterprise Services Management). Il duplice obiettivo è, da un lato, efficientare ciò che già esiste e, dall’altro, favorire l’evoluzione organizzativa.
Un altro valore cruciale di Kanban è quello del Flow (Flusso). Creare le condizioni per un flusso di lavoro stabile è fondamentale perché porta a una situazione in cui il lavoro diventa prevedibile e di qualità. Questo si traduce in una riduzione dello stress e della pressione sui membri del team, e in una maggiore efficacia e credibilità per le organizzazioni. Imparare a identificare gli elementi che rendono affidabili la qualità e i tempi di risposta è il cuore del servizio al cliente e dell’affidabilità di un’organizzazione di servizi. In sintesi, è la capacità di gestire il rischio operativo.
Conclusione
In definitiva, Kanban non è semplicemente un metodo tra tanti, ma una lente attraverso cui leggere la realtà aziendale in modo pragmatico ed evolutivo. È un approccio che unisce valori e strumenti concreti per costruire, insieme all’organizzazione, un metodo su misura capace di adattarsi al contesto reale. Applicare il metodo Kanban significa scegliere di partire dalla realtà, dalle persone, dal buon senso e dalla volontà condivisa di evolvere. È questo che rende il cambiamento possibile — e duraturo.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nel panorama economico odierno, caratterizzato da rapidi mutamenti tecnologici, economici e sociali, le organizzazioni di servizi si trovano spesso a navigare in acque turbolente. L’abilità di evolvere positivamente, mantenendo la stabilità e la pertinenza, è diventata un imperativo per la continuità operativa a lungo termine. Il metodo Kanban, supportato dal Kanban Maturity Model (KMM), offre ai dirigenti aziendali una guida pragmatica per affrontare queste sfide, fondando il proprio approccio su tre agende interconnesse: la sostenibilità, l’orientamento al servizio e l’adattabilità.
Comprendere il contesto turbolento
I periodi di equilibrio organizzativo possono essere interrotti da eventi drammatici che, pur potendo essere preceduti da turbolenze, sono seguiti da caos e ulteriore instabilità, fino al raggiungimento di una “nuova normalità”. Una situazione di tensione può esistere anche in periodi di apparente stabilità, dove problemi latenti (spesso manifestati come inerzia o insoddisfazione) possono portare a una crisi significativa, come durante la crisi finanziaria del 2008.
In questi contesti, la resistenza umana al cambiamento è un fattore critico. Come osservato da Peter Senge, “le persone non resistono al cambiamento, resistono all’essere cambiate”. I cambiamenti drastici e strutturali sul posto di lavoro (nuovi ruoli, riorganizzazioni) possano generare ansia, stress e paura, portando a una forte opposizione. Gli approcci tradizionali, spesso aggressivi e focalizzati su cambiamenti radicali, possono mettere le persone in una situazione di crisi psicologica, mettendo in seria difficoltà anche le organizzazioni.
Il metodo Kanban, al contrario, adotta un approccio al cambiamento evolutivo e incrementale, che evita di provocare una crisi nelle persone. Questo lo rende particolarmente adatto per guidare le organizzazioni attraverso la turbolenza, minimizzando gli effetti dannosi e il turnover del personale.
Le tre agende di Kanban: una bussola per la leadership
Le tre agende di Kanban forniscono una struttura integrata per la crescita e la resilienza aziendale:
L’agenda della sostenibilità: rivolta verso l’interno dell’organizzazione, questa agenda si concentra su tre obiettivi fondamentali, alleviare il sovraccarico di lavoro, migliorare la qualità dei risultati e sviluppare un autentico coinvolgimento professionale, sia nel contributo individuale che nella soddisfazione del cliente. Nei contesti meno strutturati, l’enfasi iniziale è posta sul sollievo dal sovraccarico per persone, team e flussi di lavoro, creando le condizioni per una maggiore qualità e prevedibilità del lavoro svolto. Il risultato è un ambiente professionale più sano, sostenibile e produttivo — condizione indispensabile per affrontare con efficacia le pressioni e le complessità esterne.
L’agenda dell’orientamento al servizio: rivolta verso l’esterno, questa agenda si concentra sulla prestazione del servizio e sulla soddisfazione del cliente, promuovendo la capacità di mantenere gli impegni, rispettare le scadenze con affidabilità e prendere decisioni gestionali basate sulla fiducia reciproca. Nel Kanban Maturity Model (KMM), il ruolo del cliente viene reso esplicito a partire dal livello 2, mentre il livello 3 rappresenta il punto in cui le aspettative del cliente sono soddisfatte in modo costante e sostenibile. Questa agenda orienta l’organizzazione verso il valore percepito dal cliente, stimolando un miglioramento della prevedibilità del servizio e della fiducia esterna — due elementi essenziali per competere efficacemente in contesti di mercato instabili e ad alta variabilità.
L’agenda dell’adattabilità: questa agenda ha uno sguardo orientato al futuro e si concentra sullo sviluppo della resilienza organizzativa e della competitività sostenibile. Lo fa attraverso la capacità di fare promesse credibili e mantenibili e di guidare consapevolmente la strategia e il posizionamento dell’impresa nel tempo. È l’agenda che abilita le organizzazioni a diventare anti-fragili: capaci non solo di resistere alle pressioni esterne, ma di evolversi e rafforzarsi proprio in risposta agli stress ambientali. Questa prospettiva si manifesta pienamente solo nei livelli più evoluti di strutturazione organizzativa, dove diventa possibile una reinvenzione profonda dell’identità e dello scopo aziendale.
Come le agende supportano i dirigenti nell’evoluzione
L’integrazione di queste tre agende, guidata dal KMM, offre ai dirigenti e ai decisori aziendali una strategia robusta per l’evoluzione organizzativa in contesti turbolenti:
Cambiamento evolutivo, non radicale: fin dalla sua origine, il metodo Kanban adotta un approccio incrementale e adattivo al miglioramento dell’agilità organizzativa, in netto contrasto con i cambiamenti drastici e imposti tipici di altre metodologie. Questa via evolutiva, più rispettosa delle dinamiche umane, evita traumi organizzativi e resistenze psicologiche, rendendo il cambiamento più sostenibile e più facile da radicare nel tempo. In particolare, nelle organizzazioni meno strutturate, un approccio graduale e contestuale aumenta significativamente le probabilità di successo, rispetto a trasformazioni radicali avviate attraverso grandi iniziative di transizione.
Prevenzione delle crisi: anziché aspettare una crisi conclamata per avviare il cambiamento, Kanban promuove un intervento proattivo durante i periodi di stabilità, quando i problemi latenti possono essere affrontati con maggiore lucidità. Le agende del metodo supportano l’emersione e la risoluzione di insoddisfazioni e ostacoli operativi — come il sovraccarico di lavoro o le inefficienze nel flusso — trasformando l’inerzia organizzativa in spinta al miglioramento.
Costruire resilienza e adattabilità: Il metodo Kanban, attraverso le sue agende, favorisce lo sviluppo di resilienza strategica, operativa e individuale. Questo percorso comprende transizioni culturali e organizzative fondamentali: dalla burocrazia alla dinamicità emergente, dalla formalizzazione alla personalizzazione, dall’efficienza all’affidabilità e dal profitto alla ricerca di significato. Il modello contribuisce a sviluppare una maggiore sensibilità al contesto esterno e una tolleranza costruttiva verso nuove idee — tratti distintivi delle organizzazioni davvero resilienti. Nei contesti più strutturati, il KMM abilita la capacità di mettere in discussione in modo critico il come, il cosa, il perché e il per chi si lavora, una competenza chiave per la reinvenzione continua e la sopravvivenza nel lungo termine.
Decisioni basate sui dati e sul feedback continuo: le agende incoraggiano un uso sistematico di metriche e cicli di feedback, attraverso le cosiddette ‘Cadenze Kanban’ — come il Kanban Meeting, il Service Delivery Review e l’Operations Review. Questi momenti strutturati abilitano un’auto-valutazione onesta e una comprensione quantitativa della performance, fornendo ai decisori le informazioni necessarie per prendere decisioni consapevoli e adattarsi con rapidità ai cambiamenti del contesto.
Promuovere la leadership a ogni livello: Kanban promuove la leadership diffusa, incoraggiando atti di leadership a tutti i livelli dell’organizzazione — dalla proattività individuale alla capacità di mobilitare e ispirare il gruppo. Questo approccio distribuisce responsabilità e potere decisionale, rendendo l’organizzazione più resiliente, adattabile e meno dipendente da singole figure carismatiche o ‘manager eroi’.
Cambiamento duraturo: Kanban è progettato per garantire che il cambiamento culturale e l’adozione di nuove pratiche si consolidino e perdurino nel tempo, anche in presenza di turnover del personale. Le agende, i valori espliciti e i criteri decisionali fungono da guida, supportando un’evoluzione profonda e sostenibile che si radica saldamente nella cultura organizzativa.
Conclusione
In conclusione, le tre agende di Kanban – sostenibilità, orientamento al servizio e adattabilità – non sono solo principi teorici, ma una guida pratica per i dirigenti che desiderano condurre le loro organizzazioni di servizi verso un’evoluzione positiva in un ambiente sempre più turbolento. Adottando questo approccio sistemico e allo stesso tempo umano al cambiamento, le organizzazioni possono non solo resistere agli shock, ma anche emergere più forti, più agili e con una maggiore probabilità di successo a lungo termine.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Sono appena rientrato dal Kanban Leadership Retreat organizzato dalla Kanban University a Bilbao, un’esperienza intensa e ricca di stimoli, che ha riunito professionisti ed esperti da tutto il mondo, accomunati dalla passione per l’applicazione e l’evoluzione del metodo Kanban. Una delle riflessioni centrali emerse, analizzando il contesto attuale attraverso un noto modello di Gartner, riguarda la duplice sfida che le organizzazioni devono affrontare costantemente: da un lato, gestire con efficienza le operazioni quotidiane (Run the Business), dall’altro, evolvere e innovare per restare competitive (Change the Business). Tenere in equilibrio queste due dimensioni è oggi più che mai cruciale, soprattutto in ambienti turbolenti e ad alta incertezza.
Il metodo Kanban si distingue come un approccio efficace e versatile, offrendo una via pragmatica ed evolutiva per affrontare entrambe queste dimensioni nel mondo dei servizi professionali, portando a una maggiore agilità e resilienza aziendale, non solo per l’Enterprise Services Management — gestione operativa quotidiana delle attività, per la quale è forse più noto — ma anche come catalizzatore per l’Enterprise Services Transformation — la trasformazione e l’evoluzione strategica delle organizzazioni. La sua forza risiede nella capacità di promuovere un cambiamento evolutivo, sostenibile e incentrato sui risultati.
Kanban per l’Enterprise Services Management (Run the Business)
Run the Business riguarda l’efficacia operativa, la prevedibilità e la qualità nella fornitura di servizi esistenti. Il metodo Kanban, nella sua essenza, si concentra sulla gestione efficace dei servizi e del flusso di lavoro, mirando a un’erogazione rapida, fluida, sostenibile e prevedibile del valore per il cliente, minimizzando rischi e costi di ritardo.
Visualizzazione del lavoro e del flusso: una delle pratiche generali di Kanban è la visualizzazione. Le Kanban board rendono visibile il lavoro in corso, lo stato di avanzamento, gli elementi bloccati e le scadenze. Questo aiuta a identificare gli impedimenti e a prendere decisioni informate.
Limitazione del Lavoro in Corso (WIP): limitare il WIP è cruciale per ridurre il sovraccarico di individui e sistemi, migliorare la prevedibilità dei tempi di consegna e far emergere i colli di bottiglia. Promuove i sistemi ‘pull’ (‘a chiamata’), incoraggiando il completamento delle attività prima di iniziarne di nuove, aumentando l’efficienza del flusso.
Esplicitazione delle policy: rendere esplicite le policy di lavoro definisce regole chiare per la gestione del lavoro, come le priorità, le condizioni per la presa in carico e il completamento delle attività. Questo porta a una maggiore chiarezza, riduce l’ambiguità e facilita il consenso all’interno dell’organizzazione.
Cicli di Feedback (cadenze Kanban): Kanban introduce un set di cadenze o riunioni di revisione periodiche, come il Team Kanban Meeting (quotidiano), il Replenishment Meeting, la Service Delivery Review, la Risk Review e la Operation Review. Questi cicli di feedback consentono l’osservazione empirica e l’adeguamento continuo di policy e processi, sono la vera catena di trazione di un sistema Kanban. Ad esempio, la Operation Review si concentra sulle interazioni tra servizi e sulle dipendenze, promuovendo il miglioramento continuo tra unità di business.
Orientamento al servizio e al cliente: Kanban promuove una visione dell’organizzazione come una rete di servizi interdipendenti. L’obiettivo è comprendere e soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente, con un forte focus sulla ‘idoneità allo scopo‘ (fitness-for-purpose) del prodotto o servizio. Ciò implica una chiara definizione dei tipi di lavoro in base alle richieste dei clienti e la gestione dell’intero flusso di valore dalla richiesta del cliente alla consegna.
Ruolo dei manager: in Kanban il ruolo dei manager si evolve da quello di gestori di risorse a quello di responsabili del sistema di lavoro. l loro focus si sposta sulla definizione e il miglioramento delle policy, sulla facilitazione dei meccanismi di feedback e sull’incoraggiamento della collaborazione e della sperimentazione. Questo nuovo orientamento rafforza l’agilità dell’organizzazione, rendendo i manager abilitatori del cambiamento piuttosto che semplici esecutori di controllo. Ruoli specifici come il Flow Manager, il Delivery Manager e il Demand Manager emergono per garantire un flusso di lavoro efficiente e la soddisfazione del cliente.
Gestione del rischio e migliori risultati economici: il Kanban Maturity Model (KMM) integra la gestione del rischio attraverso tecniche come le classi di servizio, l’allocazione della capacità e l’analisi del costo del ritardo. Questo permette decisioni sofisticate su selezione, sequenziamento e pianificazione del lavoro, portando a risultati economici superiori e maggiore prevedibilità. Le organizzazioni maggiormente strutturate sono in grado di prevedere le dipendenze e gestirle in modo proattivo.
Processo decisionale basato sui dati: Kanban incoraggia la raccolta e l’analisi di dati relativi al flusso, come il lead time, il throughput e l’efficienza del flusso, utilizzando previsioni probabilistiche. Questo supporta decisioni informate e la capacità di anticipare le esigenze future.
Classi di servizio: permettono di gestire diversi tipi di lavoro in base al costo del ritardo, come richieste urgenti, a data fissa o elementi standard. Questo permette di soddisfare le diverse esigenze dei clienti e dei segmenti di mercato.
Gestione delle dipendenze: sebbene le dipendenze non possano essere eliminate, Kanban riduce l’overhead della loro gestione mediante l’impiego di tecniche visive e classi di gestione delle dipendenze basate sul costo del ritardo.
Kanban per l’Enterprise Services Transformation (Change the Business)
Change the Business implica la capacità di un’organizzazione di adattarsi, innovare e migliorare continuamente. Il metodo Kanban e il Kanban Maturity Model (KMM) offrono una roadmap per la trasformazione organizzativa, che facilita il cambiamento evolutivo con minima resistenza.
Cambiamento evolutivo vs. radicale: a differenza di molti approcci che propongono cambiamenti strutturali e radicali, Kanban promuove una trasformazione incrementale, iniziando da ciò che si fa attualmente e rispettando ruoli e responsabilità esistenti. Questo approccio riduce la resistenza al cambiamento, poiché evita di minacciare l’identità o lo status degli individui. L’obiettivo è creare una spinta interna al cambiamento che si radichi e persista nel tempo.
Kanban Maturity Model (KMM): il KMM costituisce una ‘guida’ e una ‘tabella di marcia’ che classifica oltre 150 pratiche in sette livelli di maturità organizzativa. Aiuta le organizzazioni a evitare errori comuni come il ‘plateau della presunta eccellenza’ (fermarsi a un’adozione superficiale) o l’eccessiva ambizione, che porta a tentare cambiamenti troppo complessi prematuramente. Fornisce una guida chiara su quali pratiche introdurre, in quale successione e con minore resistenza, o quali possano costituire un ‘fattore di stress’ sufficiente per promuovere un miglioramento antifragile.
Cultura e valori: il KMM pone la cultura al centro della trasformazione. Sottolinea l’importanza di valori come la trasparenza, la fiducia, il rispetto, la collaborazione e la leadership a tutti i livelli. Il cambiamento culturale è guidato da questi valori espliciti, che vengono sostenuti dall’adozione di pratiche specifiche. I filtri decisionali sono uno strumento pragmatico per integrare i valori nella cultura aziendale.
Stressor e meccanismi di riflessione: Il KMM riconosce che la trasformazione evolutiva richiede un ‘stressor‘ (un problema riconosciuto) e un ‘meccanismo di riflessione‘ (come le cadenze Kanban) per catalizzare l’azione e la discussione. Le pratiche di transizione nel KMM sono spesso progettate per fungere da stressor, coinvolgendo le persone emotivamente senza causare crisi.
Costruzione della resilienza: la resilienza, ovvero la capacità di resistere e riprendersi dopo eventi negativi inattesi, è un obiettivo chiave della trasformazione guidata dal KMM. Il modello promuove la resilienza attraverso la sensibilità al contesto, la tolleranza verso nuove idee, lo sviluppo della leadership a tutti i livelli e uno spostamento dall’efficienza alla prevedibilità. Le organizzazioni maggiormente strutturate diventano antifragili, ovvero capaci di mutare e reinventarsi in risposta allo stress ambientale.
Evoluzione dei ruoli: la flessibilità del metodo Kanban consente l’evoluzione dei ruoli e delle responsabilità senza la necessità di riorganizzazioni radicali. Invece di imporre nuovi titoli di lavoro, si incoraggiano le persone a assumere nuove responsabilità e a sviluppare nuove competenze. Questo approccio si allinea con il principio di aiutare le persone a ‘diventare una versione migliore di se stessi’ piuttosto che imporre loro una nuova identità.
Leadership a ogni livello: Kanban incoraggia atti di leadership a tutti i livelli dell’organizzazione, non solo al vertice. Questo democratizza il cambiamento e lo accelera. La visibilità fornita da Kanban consente a tutte le parti interessate di vedere gli effetti delle proprie azioni o inazioni, promuovendo la collaborazione. Rendendo le policy esplicite e migliorando la trasparenza, Kanban aumenta il livello di fiducia e di capitale sociale all’interno dell’organizzazione.
STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban): è un approccio strutturato in 8 passi per introdurre Kanban, che aiuta a comprendere il contesto attuale del servizio, le fonti di insoddisfazione, la domanda, la capacità e a progettare un sistema Kanban su misura.
Discovery Kanban (Upstream Kanban): questo aspetto di Kanban si concentra sullo sviluppo di idee e sulla gestione delle opzioni prima di impegnarsi a fare il lavoro. È fondamentale in un futuro incerto, poiché consente alle aziende di ridurre i rischi con lo sviluppo di molte idee aggiuntive alternative, gestendo efficacemente il flusso di idee e opzioni nella fase di scoperta e ideazione.
L’interconnessione di Enterprise Services Management e Enterprise Services Transformation
Kanban non separa le attività di Enterprise Services Management e Enterprise Services Transformation, piuttosto, le intreccia. Lo stesso approccio che permette di gestire in modo efficiente le operazioni quotidiane fornisce anche il meccanismo per la trasformazione continua. I cicli di feedback e la visione orientata ai servizi consentono all’organizzazione di allineare l’esecuzione operativa con l’adattamento strategico. Ad esempio, l’Operations Review, un’attività tipicamente di Run the Business, è anche un catalizzatore per il cambiamento, identificando i problemi di dipendenza e le opportunità di miglioramento a livello di sistema.
L’Enterprise Services Planning: il Material Requirements Planning (MRP) per il mondo dei servizi professionali
Proprio per questa sua caratteristica di integrare l’Enterprise Services Management e l’Enterprise Services Transformation, il metodo Kanban funge da approccio fondamentale per l’Enterprise Services Planning (ESP), per gestire vaste reti di servizi interdipendenti all’interno di un’intera organizzazione. L’ESP permette l’applicazione del metodo Kanban a una scala organizzativa molto ampia, in particolare all’interno di reti di potenzialmente centinaia di servizi interdipendenti. Invece di pianificare i singoli elementi di lavoro, l’ESP si concentra sulla progettazione e l’evoluzione di un intero ecosistema di sistemi Kanban per fornire valore in modo prevedibile, rispettando le aspettative del cliente. Questo approccio considera l’organizzazione come un’architettura orientata ai servizi, dove ogni servizio può essere gestito con Kanban in modo indipendente e poi interconnesso attraverso meccanismi di feedback.
Gli aspetti chiave in cui l’ESP sfrutta i principi Kanban includono:
Scalabilità: l’ESP scala Kanban applicando i suoi principi a ogni servizio all’interno della rete, riconoscendo che gli approcci orientati ai servizi sono in gran parte indipendenti dalla scala.
Gestione delle dipendenze: l’ESP offre indicazioni specifiche e pratiche avanzate per la gestione delle dipendenze in grandi imprese, un’area in cui i metodi tradizionali spesso incontrano difficoltà a causa dei vincoli di tempo. Questo include concetti come i sistemi dinamici per riservare la capacità produttiva, che si basano sulle classi di servizio e di prenotazione della capacità.
Previsione avanzata e triage: l’ESP utilizza metodi di previsione sofisticati come la previsione per classi di riferimento e le simulazioni Monte Carlo. Incorpora anche le Triage Tables, che estendono le classi di servizio di Kanban per aiutare le organizzazioni a decidere quale lavoro svolgere “ora, più tardi o per nulla” in base al probabile costo del ritardo.
Maturità organizzativa: l’ESP non si limita a migliorare le prestazioni locali, ma fornisce soluzioni complete per la gestione delle dipendenze a livello aziendale e per l’agilità complessiva del business. Supporta la leadership e il processo decisionale a ogni nodo della rete, guidato dai valori e dai principi di Kanban.
Conclusione
Il metodo Kanban è un approccio completo che permette alle aziende di operare con maggiore efficienza e prevedibilità (Enterprise Services Management) e, allo stesso tempo, di evolvere e adattarsi a un ambiente in continua trasformazione (Enterprise Services Transformation). La sua enfasi sulla trasformazione evolutiva, sulla trasparenza, sulla gestione del flusso e sulla leadership a tutti i livelli lo rende uno strumento estremamente potente per l’agilità aziendale a larga scala, andando oltre i singoli team per ottimizzare l’intero ecosistema di erogazione dei servizi delle organizzazioni.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
La nostra vita, sia personale che professionale, è costantemente intessuta di progetti, dal piccolo traguardo quotidiano alla grande impresa che segna una svolta. Al centro di ogni progetto, indipendentemente dalla sua scala o dalla crescente pervasività di tecnologie emergenti come l’intelligenza artificiale e la realtà virtuale, c’è e ci sarà sempre il “Fattore Umano”. In questa nuova era, caratterizzata da complessità e rapidi cambiamenti, la capacità e le competenze delle persone assumono un valore ancora maggiore. Donne e uomini di talento sono chiamati a fare la differenza, contribuendo in modo decisivo al successo dei progetti.
In questo articolo voglio evidenziare come il metodo Kanban si riveli una leva strategica e operativa potentissima proprio per lo sviluppo umano e professionale, grazie al suo solido impianto valoriale e al suo approccio evolutivo.
Kanban: non solo strumenti, ma valori per le persone
Il metodo Kanban è basato su principi e valori che vanno oltre la mera ottimizzazione dei processi. È un approccio che pone l’attenzione sulle persone e incoraggia la collaborazione. I valori culturali, in particolare come definiti nel Kanban Maturity Model (KMM), non sono concetti astratti, ma principi guida che plasmano il comportamento e la cultura organizzativa, fondamentali per l’evoluzione.
I valori del metodo Kanban hanno un impatto diretto sulla crescita e sulla valorizzazione del “Fattore Umano”. Alcuni di questi li ho esplorati più a fondo nei miei ultimi articoli:
Rispetto (Respect): rispettare le persone nel metodo Kanban significa riconoscere le loro competenze, condizioni e responsabilità. Implica creare un ambiente che permetta loro di esprimere il proprio potenziale, fornendo formazione, risorse, strumenti, tempo, spazio e regole chiare. Le persone hanno bisogno di conoscere il loro scopo, come contribuire e quali risultati sono attesi, per sviluppare autonomia, padronanza e un forte senso di significato nel lavoro. Questo valore si traduce anche nella gestione del carico di lavoro, riducendo il sovraccarico (Muri) e l’irregolarità (Mura) nel flusso, pratiche che migliorano la concentrazione, riducono lo stress e aumentano la qualità della vita lavorativa. L’approccio evolutivo di Kanban, che evita cambiamenti traumatici e parte da ciò che esiste, è anch’esso una manifestazione del rispetto per le persone e la loro identità.
Achievement (Raggiungimento dei risultati): la consapevolezza di raggiungere risultati è fondamentale per la realizzazione personale. Kanban valorizza i piccoli successi e i passi avanti compiuti, contribuendo a rafforzare la resilienza. La visualizzazione del lavoro completato su una Kanban board individuale può diventare una ‘bacheca dei trofei’, un riconoscimento personale che motiva. Nelle organizzazioni più mature, l’achievement evolve da valore privato a valore sociale e riconosciuto, attraverso indicatori visivi, celebrazioni, riconoscimento formale e narrativa organizzativa. Questo valore è un elemento culturale fondamentale per far progredire l’organizzazione.
Trasparenza (Transparency): la trasparenza è un valore fondamentale e una pratica abilitante nel metodo Kanban. Attraverso la visualizzazione del lavoro, delle policy, dei rischi e delle aspettative, Kanban garantisce una comprensione condivisa, facilitando il processo decisionale, la collaborazione e la condivisione della conoscenza. Rende visibile ciò che sarebbe altrimenti invisibile. Policy esplicite migliorano la fiducia nell’organizzazione, creando condizioni per la responsabilizzazione. La trasparenza sui dati e sulle performance permette decisioni basate su fatti concreti, non su percezioni soggettive. Soprattutto, la trasparenza in Kanban favorisce lo sviluppo dell’empatia. Vedere il flusso, i blocchi, le tensioni, i rischi non solo fa comprendere, ma fa anche “sentire” le dinamiche del sistema, creando una consapevolezza condivisa. Sebbene la trasparenza possa incontrare resistenze legate al controllo delle informazioni, condividere il maggior numero possibile di informazioni è essenziale per rafforzare l’affidabilità organizzativa.
Collaborazione (Collaboration): Kanban promuove attivamente la collaborazione. È un valore culturale esplicito essenziale per l’evoluzione organizzativa. Dalle board individuali aggregate che mostrano il lavoro di più persone, facilitando l’aiuto reciproco, si passa alla cooperazione tra team per offrire un servizio al cliente. La visualizzazione, i cicli di feedback (cadenze), le policy esplicite, l’orientamento ai servizi e la cultura Kaizen (miglioramento continuo) sono tutte pratiche che alimentano la collaborazione. Gestire il lavoro, non le persone, sposta il focus e incoraggia i team a collaborare per far progredire il flusso.
Leadership e Responsabilità (Leadership and Accountability): Kanban incoraggia atti di leadership a tutti i livelli, non solo ai vertici gerarchici. La leadership è vista come un atto, un’azione, che si manifesta nella capacità di ispirare gli altri all’azione attraverso esempio, parole e riflessione. Questo è intrinsecamente legato alla responsabilità: chiunque agisca per migliorare o risolvere un problema si assume una responsabilità. La leadership è necessaria a tutti i livelli per il miglioramento continuo. La responsabilità dei leader è quella di catalizzare discussioni e spingere all’azione per affrontare le sfide. Una mancanza di leadership è spesso dovuta a una mancanza di responsabilità. Kanban promuove una cultura di accountability, dove gli individui sono responsabili delle proprie azioni e dei risultati collettivi. Leader e individui sono incoraggiati ad assumersi la responsabilità in prima persona, agendo con affidabilità e accettando rischi (“skin in the game“). Anche i ruoli formali di leadership, come i manager, hanno la responsabilità di guidare il miglioramento continuo del flusso.
Scopo (Purpose): La definizione e condivisione di uno scopo chiaro e condiviso è uno strumento concreto ed efficace per responsabilizzare e alimentare la leadership a tutti i livelli. Fornisce il “senso” necessario affinché le persone si sentano abilitate ad agire da leader e a migliorare attivamente il sistema. Lo scopo guida il comportamento, orienta le decisioni e responsabilizza. È la base per atti di leadership distribuita e un antidoto alla mentalità vittimistica.
Kanban: una leva strategica e operativa per i progetti e la crescita umana
Se i modelli di Project Management tradizionali vedono i progetti come unici e irripetibili, un’analisi Kanban rivela che la maggior parte delle attività progettuali aziendali è in realtà standardizzabile e ripetibile, riconducibile a schemi produttivi come la produzione in linea o a lotti. Proprio perché molte attività non sono uniche, Kanban si rivela efficace per ottimizzare il flusso di lavoro. Il Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM) estende l’applicazione di Kanban alla gestione di progetti complessi, basandosi su pensiero sistemico, gestione del flusso e una cultura collaborativa orientata allo scopo.
In questo contesto progettuale, dove tecnologia e processi avanzano rapidamente, Kanban non solo offre strumenti operativi per migliorare l’efficienza, ridurre i tempi di consegna e minimizzare gli sprechi, ma diventa una leva strategica per valorizzare e far crescere il “Fattore Umano”:
Permette di applicare concretamente i concetti teorici nella realtà quotidiana.
Aiuta a visualizzare i processi, a gestire e dare priorità al lavoro, e a vedere le fasi con chiarezza, superando difficoltà comuni.
Contribuisce a rendere visibili i flussi di valore, individuare inefficienze e migliorare la capacità di risposta.
Grazie al suo approccio evolutivo e incrementale, permette di iniziare dal basso, osservando il lavoro reale dei team e applicando gradualmente i principi e i framework come riferimento e Kanban come strumento quotidiano di evoluzione organizzativa.
Evita rotture traumatiche che minaccerebbero l’identità delle persone.
Fornisce i meccanismi di feedback (cadenze) essenziali per coordinare e migliorare continuamente il modo di lavorare, fungendo da vero meccanismo di trazione per un sistema Kanban. Questi momenti di riflessione sono cruciali per tradurre l’insoddisfazione in azione, catalizzata dalla leadership.
Combatte la sindrome del “plateau della presunta eccellenza”, che si verifica quando le organizzazioni si fermano dopo i successi iniziali legati soprattutto al benessere del team, non affrontando barriere più profonde di natura culturale e sociologica. Il KMM fornisce una roadmap per superare questo stallo e sbloccare benefici più significativi, richiedendo consapevolezza e la disponibilità ad affrontare queste barriere.
Conclusione
In un mondo di progetti sempre più permeato dalla tecnologia, le capacità umane di leadership, responsabilità, collaborazione, empatia e orientamento allo scopo, supportate da una trasparenza basata sui dati e da un rispetto per l’individuo e il suo lavoro, diventano gli elementi distintivi che permettono al talento di fare la differenza. Kanban, fornendo un framework operativo che incarna questi valori e promuove un cambiamento evolutivo, diventa uno strumento potente per coltivare l’”H-Factor”, garantendo che le persone non siano relegate a meri esecutori in sistemi gestiti dalla tecnologia, ma rimangano al centro, guidando l’innovazione e il successo dei progetti.
Attraverso Kanban, il “Fattore Umano” è abilitato a prosperare, non solo gestendo i progetti in un’era digitale, ma guidandoli con intelligenza, empatia e scopo.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Il Kanban Maturity Model (KMM), che guida l’evoluzione dei sistemi organizzativi secondo una prospettiva basata sui valori e sulla cultura, pone grande enfasi sul rispetto. Ma cosa significa davvero questo termine nel contesto di Kanban? Non si tratta semplicemente di cortesia o buone maniere, bensì del riconoscimento delle competenze, delle condizioni e delle responsabilità di tutti gli attori coinvolti: persone, sistemi, clienti, sponsor, regolatori, proprietari e altri stakeholder.
Rispettare le persone all’interno del Metodo Kanban significa creare un ambiente che permetta loro di esprimere al meglio il proprio potenziale. Questo implica fornire formazione, risorse adeguate, strumenti, tempo, spazio e regole chiare. Le persone devono sapere qual è il loro scopo, come contribuire e quali risultati si attendono da loro. Solo così possono sviluppare autonomia, padronanza e un forte senso di significato nel proprio lavoro.
Muri, Mura e Muda: ridurre il sovraccarico come atto di Rispetto
Uno degli esempi più concreti di applicazione di questo valore riguarda la gestione del carico di lavoro e del flusso. Kanban si rifà ai concetti di Muri, Mura e Muda, i tre tipi di spreco identificati nel sistema di produzione Toyota (Toyota Production System), sviluppato in Giappone a partire dagli anni ’40 e ’50 del secolo scorso. Questi termini giapponesi rappresentano i principali ostacoli all’efficienza e alla qualità nei processi lavorativi. Muri indica il sovraccarico fisico o mentale su persone o macchine, spesso causato da una cattiva pianificazione o da aspettative irrealistiche. Mura si riferisce all’irregolarità o alla variabilità nei processi, che genera inefficienze e imprevedibilità. Muda, infine, rappresenta ogni forma di attività che non aggiunge valore per il cliente. Insieme, questi tre concetti costituiscono la base per l’individuazione e l’eliminazione degli sprechi e per il miglioramento continuo nei sistemi Lean.
Kanban pone attenzione prima di tutto al Muri (sovraccarico) e al Mura (irregolarità del flusso di lavoro), per poi concentrarsi sul Muda (attività non a valore). Ridurre il sovraccarico è una priorità per le persone, soprattutto in contesti organizzativi inizialmente poco strutturati, poiché un carico eccessivo compromette la concentrazione, genera stress e peggiora la qualità della vita lavorativa. La semplice visualizzazione del lavoro su una board Kanban, con stati chiari e una colonna “Next” ben definita (che identifica le prossime attività da eseguire), contribuisce a ridurre il peso mentale causato dall’elevato numero di attività in attesa di lavorazione.
Un cambiamento evolutivo, non traumatico
Il rispetto si manifesta anche nel modo in cui avviene il cambiamento: non per rottura, ma per evoluzione. Kanban propone un miglioramento incrementale, partendo da ciò che già esiste, per evitare traumi organizzativi che minano identità, status e dignità delle persone.
Nei contesti organizzativi più strutturati ed evoluti, il rispetto si traduce anche in riconoscimento e valorizzazione dei risultati. Si passa dalle board individuali, spesso invisibili, a spazi condivisi in cui i successi collettivi vengono messi in evidenza, favorendo una cultura collaborativa e motivante.
Conclusione: Rispetto come fondamento di organizzazioni resilienti
In definitiva, applicare il valore del rispetto non è solo una scelta etica: è un investimento strategico. Persone motivate, autonome e valorizzate offrono migliori risultati, generano maggiore soddisfazione per i clienti e contribuiscono a costruire organizzazioni più resilienti e sostenibili.
In questa Festa del Lavoro, il Metodo Kanban ci ricorda che il rispetto non è un concetto astratto, ma una pratica quotidiana che rende il lavoro più dignitoso, efficace e profondamente umano. Un’organizzazione che rispetta le sue persone onora non solo la giornata odierna, ma anche il proprio futuro.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
