Ho già introdotto in un precedente articolo la pratica del Personal Capacity Planning, potete leggere il mio precedente articolo qui. In questo articolo spiego meglio come funziona, come ottenere una visione aggregata della capacità del team e come utilizzarla per definire i limiti WIP dei flussi di lavoro.
La pratica della Personal Capacity Planning aiuta i singoli individui e il team nel suo insieme a riflettere sul fatto che il flusso di lavoro necessita di limiti WIP perché la capacità produttiva del team è limitata, e questo perché la capacità di ciascun membro del team è limitata. Questa è la realtà.
Esempio di capacità di team calcolata sulla base della capacità personale
Quindi inizio al contrario, chiedendo a ciascun membro del team di annotare una stima della propria capacità settimanale, come se fosse una previsione di programma suddivisa in slot. In genere mi chiedono se si tratta di un programma che devono seguire e io rispondo invariabilmente che no, non è un programma, ma serve solo a riflettere su come utilizzano il loro tempo e, cosa più importante, a rendersi conto che, se non tengono conto dei limiti fisici del tempo che possono effettivamente dedicare al flusso di lavoro (o ai diversi flussi di lavoro in cui sono coinvolti), l’analisi delle capacità del sistema che effettuano, ad esempio in STATIK, si rivela un puro e semplice esercizio teorico.
Chiedo quindi loro di aggregare le previsioni di capacità settimanali individuali in una previsione di capacità settimanale del team e di iniziare a immaginare come suddividere tale capacità tra i diversi flussi di lavoro. L’ultimo passo è immaginare quali limiti devono porre a ciascun flusso di lavoro WIP in base alla capacità assegnata allo stesso flusso di lavoro, perché devono sopravvivere e non vogliono lavorare straordinariamente ogni settimana, giusto? Questo può essere fatto nell’ambito di una retrospettiva di team o di una Flow Review e il risultato è simile a quello mostrato nella figura (esempio di un team IT).
Nella mia esperienza, questa pratica ha sbloccato l’uso dei limiti WIP e, dopo un po’ che lo utilizzano, le persone sono contente della sua introduzione – e ci ritroviamo ad avere limiti al WIP e flussi stabili.
A un livello di maturità più elevato, la sto ancora utilizzando nelle Service Delivery Review per aiutare i team a riflettere su come bilanciare e riequilibrare i flussi di lavoro regolando i limiti al WIP, nonché per supportare pratiche più avanzate come i sistemi di prenotazione dinamica della capacità, le simulazioni di forecast e i forecast. È importante, tra l’altro, continuare a ricordare al team e sottolineare che non si tratta di un programma, ma che il suo scopo è quello di essere un mezzo per riflettere sulla capacità effettiva del sistema di flusso di lavoro al fine di impostare limiti al WIP corretti.
In the dynamic world of Human Resources, particularly within large organisations, managing complex processes like onboarding and recruiting can quickly become a significant challenge. This article delves into a transformative experiment conducted within the HR department of a 3,000-person social cooperative in Italy. The core innovation was the application of data mining to reveal and analyse the reality of operational workflows, an approach that proved crucial in an environment struggling to maintain predictability and efficiency. Despite the availability of legacy information systems, their underutilization and a reliance on manual processes—such as using Excel files for bulk onboardings—made it very difficult to gain a clear understanding or provide reliable delivery predictions to the business.
The initial landscape: unpredictability and manual overload
The organisation, which is frequently involved in public tenders, was under great pressure to onboard and offboard large numbers of employees quickly. This led to a situation where the HR department’s workflows were difficult to manage and legacy information systems were only partially utilised. For example, manual Excel files were the norm for bulk onboarding.
Early efforts focused on gaining control:
Workflow mapping: the first step involved visually mapping the existing HR workflows in a “low tech, high touch” manner.
Manual measurement: key steps were identified for measurement, and data was manually collected in an Excel file. Initial samples revealed that onboarding lead times scattered wildly from 1 to 96 days, with no discernible pattern. This made it impossible for HR to provide reliable delivery promises to the business.
Bottleneck identification: analysis of data quickly pointed to the contract signature step as a major bottleneck, mirroring the overall process’s pattern. This step, involving remote digital signatures, was dramatically improved by addressing underlying issues.
Improved predictability: after fixing the bottleneck, predictability significantly improved, with over 91% of onboardings delivered within eight days.
Evolving with Kanban: to further mature the system, the team adopted an electronic Kanban board, to be able to implement more Kanban practices and automatically collect metrics. The same approach was also successfully extended to the Recruiting workflow.
Nevertheless, despite the improvements, a persistent challenge remained: the department continued to collect data on a sample basis rather than constantly. They were reluctant to fully adopt the new Kanban tool due to the perceived additional overhead of using a new tool alongside their existing legacy systems.
The core problem: a labyrinth of disparate systems
The HR department’s operations were spread across a highly heterogeneous and scattered set of legacy systems. These included:
A Microsoft Form feeding into an Excel file.
A dedicated recruiting application.
An onboarding application.
An HR payroll application.
An external regional employment information system (crucial for legal compliance and the definition of done).
While some systems had overnight batch integrations, there was no unified view of the entire end-to-end workflow. Attempting to collect comprehensive data manually from these systems was a difficult, as each system exported data differently.
The experiment: a data lake to the rescue
Recognizing the need for comprehensive, continuous measurement, an experiment was launched using Algorilla, a knowledge discovery platform. This platform, originally developed to enable IT executives to gain control over corporate IT architectures, triggered a valuable insight: a ‘gold mine of data’ already existed within the logs and timestamps of the legacy systems that could be exploited to evolve the Kanban system.
Algorilla functions as a data lake system, capable of collecting heterogeneous data sources, combining them into an analyzable format and displaying them on dashboards. The premise was simple yet revolutionary: if the system could reveal in real time what was truly happening within complex IT infrastructures, it could do the same for business processes.
The proof of concept involved feeding data from all five disparate HR systems into Algorilla. The platform was designed to:
Ingest data from various formats, including Excel files, database exports, and even PDF receipts.
Combine and analyze these diverse data points to reconstruct the real workflow.
In the future, automated agents could directly collect data from databases without manual exports.
Revealing the reality: key outcomes
The implementation delivered unprecedented clarity and insights:
Comprehensive data analysis: for the first time, the HR department could analyze all historical data, not just samples, providing an accurate picture of how workflows were really working.
End-to-end visibility: the platform enabled analysis of the entire recruiting-to-onboarding workflow, as well as detailed insights into individual process steps.
Real-time monitoring: workflows were visualized with real-time Work-In-Progress (WIP) counts per step and average step durations. Dashboards included the typical Kanban metrics such as Throughput, Lead Time Distribution and Cumulative Flow Diagrams.
Anomaly detection: the system helped identify outliers and unusual situations, such as what was nicknamed Speedy Gonzales’ hire, which was completed in minutes, suggesting retrospective data entry to catch up with forgotten system updates.
Workflow correction: data analysis even corrected misinterpretations of the workflow itself. For example, the data revealed that payroll registration occurred before regional system registration, a sequence previously not fully understood.
A game changer for organisations bound by legacy systems
This approach can prove particularly valuable for organisations that rely on legacy systems. It enables them to analyse and enhance their processes without incurring the additional overhead associated with maintaining a separate Kanban system tool. As it works with existing data, it is perfectly aligned with the principle of ‘start with what you do now‘.
Planned future enhancements to the platform include the ability to display policies and flow efficiency on the dashboard, as well as the option to set up alerts for infringements of WIP limits. This will further embed Kanban practices and empower organisations to optimise their operations.
In essence, the experiment demonstrated that by strategically collecting and analyzing existing data from disparate legacy systems, organisations can uncover the true reality of their workflows, identify hidden inefficiencies, and make data-driven decisions. They can then leverage such information to expedite the evolutionary development of their Kanban system to achieve significant workflow improvements in a shorter timeframe.
For over a decade now, I’ve had the privilege of coaching individuals and teams in numerous organizations, guiding them through a practice I’ve come to call Personal Capacity Planning – and more recently Personal & Team Capacity Planning. It’s a method that in my empirical experience boosts productivity and brings an increased sense of control to how teams manage their work. This journey, from its beginnings to its application today, has become deeply intertwined with the principles and practices of the Kanban method.
The seed of an idea: supporting the implementation of Lean
My first steps into what would become Personal & Team Capacity Planning date back to 2009-2010, when I was applying Lean as a Delivery Manager at a technology company. Back then, it wasn’t a formalized practice with a name; I simply started doing personal capacity planning on a sheet of paper. It was a pragmatic, empirical approach, initially not much more than an exercise in understanding personal time usage and get my teams to become aware of the actual fact that their personal capacity was limited.
As my knowledge of Kanban grew, so did the practice. It evolved specifically to help define Work In Progress (WIP) limits. This was a crucial leap, recognizing that the need for WIP limits stems directly from the limited production capacity of a team, which in turn is constrained by the limited capacity of each individual member. My second article delved into how Personal Capacity Planning aids in defining these crucial limits.
I have also been inspired by the exchange of ideas with Susanne Bartel of Flow Hamburg on this topic, as well as by a presentation that she gave at the Agile & Kanban Coaching Exchange. This presentation made me aware of the capacity Token System, a concept that I have now fully integrated into my practice.
The current landscape: capacity tokens and flow balancing
Today, I find this practice instrumental in supporting established teams working across two or more workflows. A common challenge for such organisations, particularly when starting with Kanban, is allocating resources across their various workstreams.
Implementing Kanban can be challenging for teams working on multiple workflows, especially if these workflows differ significantly or are constrained by separate legacy systems. Although there is often a desire to integrate flows, this is rarely practical due to differing operational needs or incompatible tools. Teams may also resist adopting new systems, like Kanban boards, perceiving them as an added reporting burden. A more pragmatic strategy is to embed Kanban principles and practices directly into the existing workflow infrastructure, effectively transforming current systems into Kanban-compatible environments without the need for entirely new platforms.
In the next chapter, I will delve deeper into these ideas, focusing on the practical application of Kanban within organisations already managing multiple workflows. I’ll describe how I support these teams in allocating resources more effectively. The process begins by mapping out a ‘hypothetical typical week’—first at the individual level, then aggregated by team. Time slots are converted into ‘capacity tokens’, which are then distributed across the various workflows. This method helps balance workloads and optimise the use of resources. Ultimately, the aim is to stabilise the overall system by applying WIP limits to individual flows and managing capacity across them, ensuring a more efficient and harmonious distribution of work.
The practical implementation: Personal & Team Capacity Planning at work
This is how Personal & Team Capacity Planning works in practice:
Imagining the week: I ask teams to envision their typical theoretical week, much like the descriptions in my earlier articles. This involves each member jotting down a guess of their weekly capacity, almost like a schedule forecast divided into slots. Crucially, I always emphasize that it’s not a schedule, but a tool for reflection on how they use their time and to acknowledge the physical limits of their capacity.
From slots to capacity tokens: Once each team member has guessed their slots, the total capacity for the team is calculated and transformed into ‘capacity tokens‘. It’s important to establish a connection between individual slots and collective team tokens to emphasise that each individual contributes to the team, and that the team’s collective capacity is what matters.
Strategic allocation and WIP limits: During Kanban cadences, we collectively reason about how to assign these capacity tokens to the various workflows. Based on the capacity assigned to each flow, we then define their respective WIP limits. The goal is to balance the flows, preventing situations where some flows have too much capacity while others have too little. If we observe a flow underperforming while others excel, we can visually re-balance by shifting capacity. This shift intuitively signals the need to adjust WIP limits to “throttle” over-resourced flows and give space to those that need more capacity. It’s an empirical equilibrium where WIP limits not only stabilize the flow but also play a dual role in assigning capacity across parallel flows, thus making the entire system more stable and reliable.
The practice across the Kanban Maturity Model levels
I primarily introduce the Personal & Team Capacity Planning practice within STATIK (System Thinking Approach to Implementing Kanban) when analysing current capacity. Retrospectively, I have seen the practice evolve significantly across different maturity levels within an organisation, as defined by the Kanban Maturity Model (KMM).
At maturity level zero (ML0), where the organization is oblivious and individuals operate independently, this practice serves to help people understand their work. The goal is to encourage a shift from an individualistic approach to one where individuals begin to work as a team at ML1. To facilitate this transition, each team member identifies their personal ‘capacity tokens’ and how they assign them. This allows for a collective discussion among team members to redistribute these tokens, now considered the team’s overall capacity, onto a unified workflow.
Moving from ML1 to ML2, this practice shifts its focus to the customer. The team collectively decides how to allocate their tokens across activities and workflows to improve customer service. This is particularly important when dealing with different workflows that are difficult to unify, as these can cause problems and push people back towards managing systems individually or in silos. The objective at this stage is to manage systems in a unified way, which is vital for a team to progress from ML1 to ML2.
The same approach applies to the transition from ML2 to ML3, although different work teams may be involved. While not always necessary, rebalancing workloads within a team can still be beneficial. At ML3, the focus is on aligning workflows into an overall service system. This may entail reallocating resources by transferring tokens from one team’s workflow(s) to another’s, provided it contributes to the overall rebalancing of all flows.
Finally, once the system has reached ML3 and is balanced across the entire service, the focus shifts to managing demand variability and risk hedging to reach ML4. This involves the ability to add tokens, meaning capacity is reserved that doesn’t actually exist, but is brought in during peak periods. For example, during seasonal peaks (such as September and June for an HR department I am coaching), additional resources (e.g. part-time employees from other departments who are willing to work extra hours) are utilised as a ‘reserve team‘. These additional people correspond to the extra tokens made available when needed. This concept is integrated into, and expands upon, the practice of using classes of booking in a dynamic reservation system (MF 4.6) , enabling the reservation of capacity that is not yet available.
This creates a continuum of capacity management systems, from ML0 to ML4 and beyond.
Addressing complex realities: multiple workflows and legacy systems
The core premise of this approach is that teams typically work across multiple workflows. While it might be possible to manage a single team with different work item types within one flow in some situations, this is often not feasible. These flows can be intrinsically different, with unique steps and dynamics, or they may be tied to disparate legacy workflow systems. In such cases, it is common to resist the use of new Kanban boards because data is already held in existing systems. My strategy is to leverage these existing systems and transform them into a Kanban system, in line with the Kanban principle of ‘start with what you do now’.
The three steps to empowered teams
The method is highly empirical and pragmatic, designed to avoid time-consuming estimates or rigid scheduling.
Step one: look for weekly patterns. Rather than making forecasts, we analyse what has been done on average over the last few weeks or simply track activities for two to three weeks. This reveals how loads are typically distributed. Even in less mature organisations (ML0 to ML2), it is fascinating how sensible patterns appear, as if people instinctively create predictable routines to compensate for inconsistencies. This remains valuable even at higher maturity levels.
Step two: adjust the patterns to evolve the workflow. This instinctive tendency can be used to stabilise and evolve workflows. I have observed that allocating capacity tokens to workflows and ensuring the team understands their importance helps stabilise individual behaviour and consequently the system. Combining this with other Kanban practices, such as visualising work, collecting metrics and identifying improvements, enables teams to collectively adjust capacity patterns and improve workflows. Kanban cadences, such as the Team Kanban Meeting and the Service Delivery Review, provide a platform for discussing and sharing safe-to-fail experiments for adjusting capacity patterns. This leads to stabilised and optimised workflows over time.
The initial reaction to introducing this practice is often suspicion – a feeling that I want to ‘cage’ and control the team. However, over time, teams invariably discover that it’s the opposite: an autonomously managed method that fosters stability and predictability in their working system, irrespective of external pressures.
Greater stability and predictability mean that individuals and teams gain increasing control over the service levels they offer their customers. This isn’t about limitation; it’s about empowerment. It relieves external pressure and allows teams to truly master their own workflows. This counterintuitive concept truly clicks only when experienced, as it integrates seamlessly with the Kanban Method and its core principles.
Nel vasto panorama delle metodologie di gestione e trasformazione organizzativa, ho trovato nel metodo Kanban un approccio che rispecchia profondamente il modo di vedere e affrontare le sfide aziendali che seguo da sempre. Kanban non è infatti un insieme prescrittivo di regole da seguire, bensì una lente estremamente pragmatica, una leva potente per il successo delle organizzazioni.
Kanban funziona perché è reale
Ciò che mi ha subito attratto del metodo Kanban, sin dalla lettura nel 2010 del libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David J. Anderson, che ha dato il via al movimento e poi alla Kanban University, è stata la sua natura intrinsecamente concreta e basata sul pragmatismo. Vi ho ritrovato una serie di spunti di buon senso e di soluzioni applicative pratiche che funzionano, molte delle quali avevo già avuto modo di sperimentare nel mio percorso professionale all’interno delle organizzazioni di servizi. Alcune le avevo imparate strada facendo, molte le avevo ricavate dai principi Lean – che sono poi la fonte di Kanban – e altre ancora le avevo scoperte in maniera sperimentale, perché è la realtà stessa che te le insegna. Questa capacità di attingere direttamente all’esperienza concreta, per me, è il vero punto di forza di Kanban.
Kanban è costituito da un insieme di strumenti molto concreti, che sono stati raccolti in un corpus organico, il Kanban Maturity Model (KMM), formalizzato a partire dalla prima edizione ufficiale pubblicata nel 2018. Questo mi permette di avere finalmente a disposizione una visione d’insieme e una prospettiva chiara su come applicare le oltre 150 pratiche che compongono il metodo Kanban, mettendole in sinergia. Nella mia attività di consulenza, il KMM mi dà una direzione e un insieme di strumenti per raggiungere l’obiettivo di costruire un metodo di lavoro su misura per l’azienda in cui opero.
La sua natura molto pragmatica, rende Kanban straordinariamente compatibile con tantissimi altri framework e metodologie che ho incontrato e applicato nel corso della mia vita professionale, come per esempio ITIL, PRINCE2, AgilePM, TOGAF e Scrum, solo per citarne alcuni.
Questi framework presentano le ‘best practice‘ in modo teorico, suggerendo un adattamento al contesto organizzativo, ma senza offrire indicazioni pratiche su come metterle realmente in atto. Possono rappresentare un valido punto di riferimento e contribuire a definire una direzione, ma le soluzioni concrete devono essere costruite su misura, in base alla specifica realtà di ciascuna organizzazione. Ecco perché, quando mi chiedono: “Applichiamo questo o quel metodo?“, la mia risposta è invariabilmente: “No, non applichiamo questo o quel metodo; applichiamo il vostro metodo, che costruiremo insieme“. Kanban mi ha dato un nome e una struttura riconoscibile per questo approccio.
I pilastri di Kanban: valori e gestione del flusso
Un altro aspetto fondamentale in cui mi sono pienamente ritrovato nel metodo Kanban è l’importanza data ai valori. Valori come la collaborazione, la leadership, la trasparenza e il rispetto sono elementi che ho sempre riconosciuto come essenziali per il buon funzionamento di un’organizzazione e per favorire un cambiamento efficace.
L’esperienza dimostra che, in un percorso di trasformazione organizzativa, oltre alla competenza tecnica e agli strumenti di gestione, ciò che fa davvero la differenza è la motivazione e il coinvolgimento delle persone — una questione di leadership e di attenzione al fattore umano. Il metodo Kanban sistematizza questi pilastri — il fattore umano e i valori, così come le pratiche e la struttura organizzativa — in un meccanismo di sviluppo evolutivo. Tale meccanismo, che include uno ‘stressor‘, un ‘meccanismo di riflessione‘ e un ‘atto di leadership‘, è la leva per il cambiamento evolutivo e per la trasformazione aziendale (Enterprise Transformation), oltre che per la gestione quotidiana (Enterprise Services Management). Il duplice obiettivo è, da un lato, efficientare ciò che già esiste e, dall’altro, favorire l’evoluzione organizzativa.
Un altro valore cruciale di Kanban è quello del Flow (Flusso). Creare le condizioni per un flusso di lavoro stabile è fondamentale perché porta a una situazione in cui il lavoro diventa prevedibile e di qualità. Questo si traduce in una riduzione dello stress e della pressione sui membri del team, e in una maggiore efficacia e credibilità per le organizzazioni. Imparare a identificare gli elementi che rendono affidabili la qualità e i tempi di risposta è il cuore del servizio al cliente e dell’affidabilità di un’organizzazione di servizi. In sintesi, è la capacità di gestire il rischio operativo.
Conclusione
In definitiva, Kanban non è semplicemente un metodo tra tanti, ma una lente attraverso cui leggere la realtà aziendale in modo pragmatico ed evolutivo. È un approccio che unisce valori e strumenti concreti per costruire, insieme all’organizzazione, un metodo su misura capace di adattarsi al contesto reale. Applicare il metodo Kanban significa scegliere di partire dalla realtà, dalle persone, dal buon senso e dalla volontà condivisa di evolvere. È questo che rende il cambiamento possibile — e duraturo.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nel panorama economico odierno, caratterizzato da rapidi mutamenti tecnologici, economici e sociali, le organizzazioni di servizi si trovano spesso a navigare in acque turbolente. L’abilità di evolvere positivamente, mantenendo la stabilità e la pertinenza, è diventata un imperativo per la continuità operativa a lungo termine. Il metodo Kanban, supportato dal Kanban Maturity Model (KMM), offre ai dirigenti aziendali una guida pragmatica per affrontare queste sfide, fondando il proprio approccio su tre agende interconnesse: la sostenibilità, l’orientamento al servizio e l’adattabilità.
Comprendere il contesto turbolento
I periodi di equilibrio organizzativo possono essere interrotti da eventi drammatici che, pur potendo essere preceduti da turbolenze, sono seguiti da caos e ulteriore instabilità, fino al raggiungimento di una “nuova normalità”. Una situazione di tensione può esistere anche in periodi di apparente stabilità, dove problemi latenti (spesso manifestati come inerzia o insoddisfazione) possono portare a una crisi significativa, come durante la crisi finanziaria del 2008.
In questi contesti, la resistenza umana al cambiamento è un fattore critico. Come osservato da Peter Senge, “le persone non resistono al cambiamento, resistono all’essere cambiate”. I cambiamenti drastici e strutturali sul posto di lavoro (nuovi ruoli, riorganizzazioni) possano generare ansia, stress e paura, portando a una forte opposizione. Gli approcci tradizionali, spesso aggressivi e focalizzati su cambiamenti radicali, possono mettere le persone in una situazione di crisi psicologica, mettendo in seria difficoltà anche le organizzazioni.
Il metodo Kanban, al contrario, adotta un approccio al cambiamento evolutivo e incrementale, che evita di provocare una crisi nelle persone. Questo lo rende particolarmente adatto per guidare le organizzazioni attraverso la turbolenza, minimizzando gli effetti dannosi e il turnover del personale.
Le tre agende di Kanban: una bussola per la leadership
Le tre agende di Kanban forniscono una struttura integrata per la crescita e la resilienza aziendale:
L’agenda della sostenibilità: rivolta verso l’interno dell’organizzazione, questa agenda si concentra su tre obiettivi fondamentali, alleviare il sovraccarico di lavoro, migliorare la qualità dei risultati e sviluppare un autentico coinvolgimento professionale, sia nel contributo individuale che nella soddisfazione del cliente. Nei contesti meno strutturati, l’enfasi iniziale è posta sul sollievo dal sovraccarico per persone, team e flussi di lavoro, creando le condizioni per una maggiore qualità e prevedibilità del lavoro svolto. Il risultato è un ambiente professionale più sano, sostenibile e produttivo — condizione indispensabile per affrontare con efficacia le pressioni e le complessità esterne.
L’agenda dell’orientamento al servizio: rivolta verso l’esterno, questa agenda si concentra sulla prestazione del servizio e sulla soddisfazione del cliente, promuovendo la capacità di mantenere gli impegni, rispettare le scadenze con affidabilità e prendere decisioni gestionali basate sulla fiducia reciproca. Nel Kanban Maturity Model (KMM), il ruolo del cliente viene reso esplicito a partire dal livello 2, mentre il livello 3 rappresenta il punto in cui le aspettative del cliente sono soddisfatte in modo costante e sostenibile. Questa agenda orienta l’organizzazione verso il valore percepito dal cliente, stimolando un miglioramento della prevedibilità del servizio e della fiducia esterna — due elementi essenziali per competere efficacemente in contesti di mercato instabili e ad alta variabilità.
L’agenda dell’adattabilità: questa agenda ha uno sguardo orientato al futuro e si concentra sullo sviluppo della resilienza organizzativa e della competitività sostenibile. Lo fa attraverso la capacità di fare promesse credibili e mantenibili e di guidare consapevolmente la strategia e il posizionamento dell’impresa nel tempo. È l’agenda che abilita le organizzazioni a diventare anti-fragili: capaci non solo di resistere alle pressioni esterne, ma di evolversi e rafforzarsi proprio in risposta agli stress ambientali. Questa prospettiva si manifesta pienamente solo nei livelli più evoluti di strutturazione organizzativa, dove diventa possibile una reinvenzione profonda dell’identità e dello scopo aziendale.
Come le agende supportano i dirigenti nell’evoluzione
L’integrazione di queste tre agende, guidata dal KMM, offre ai dirigenti e ai decisori aziendali una strategia robusta per l’evoluzione organizzativa in contesti turbolenti:
Cambiamento evolutivo, non radicale: fin dalla sua origine, il metodo Kanban adotta un approccio incrementale e adattivo al miglioramento dell’agilità organizzativa, in netto contrasto con i cambiamenti drastici e imposti tipici di altre metodologie. Questa via evolutiva, più rispettosa delle dinamiche umane, evita traumi organizzativi e resistenze psicologiche, rendendo il cambiamento più sostenibile e più facile da radicare nel tempo. In particolare, nelle organizzazioni meno strutturate, un approccio graduale e contestuale aumenta significativamente le probabilità di successo, rispetto a trasformazioni radicali avviate attraverso grandi iniziative di transizione.
Prevenzione delle crisi: anziché aspettare una crisi conclamata per avviare il cambiamento, Kanban promuove un intervento proattivo durante i periodi di stabilità, quando i problemi latenti possono essere affrontati con maggiore lucidità. Le agende del metodo supportano l’emersione e la risoluzione di insoddisfazioni e ostacoli operativi — come il sovraccarico di lavoro o le inefficienze nel flusso — trasformando l’inerzia organizzativa in spinta al miglioramento.
Costruire resilienza e adattabilità: Il metodo Kanban, attraverso le sue agende, favorisce lo sviluppo di resilienza strategica, operativa e individuale. Questo percorso comprende transizioni culturali e organizzative fondamentali: dalla burocrazia alla dinamicità emergente, dalla formalizzazione alla personalizzazione, dall’efficienza all’affidabilità e dal profitto alla ricerca di significato. Il modello contribuisce a sviluppare una maggiore sensibilità al contesto esterno e una tolleranza costruttiva verso nuove idee — tratti distintivi delle organizzazioni davvero resilienti. Nei contesti più strutturati, il KMM abilita la capacità di mettere in discussione in modo critico il come, il cosa, il perché e il per chi si lavora, una competenza chiave per la reinvenzione continua e la sopravvivenza nel lungo termine.
Decisioni basate sui dati e sul feedback continuo: le agende incoraggiano un uso sistematico di metriche e cicli di feedback, attraverso le cosiddette ‘Cadenze Kanban’ — come il Kanban Meeting, il Service Delivery Review e l’Operations Review. Questi momenti strutturati abilitano un’auto-valutazione onesta e una comprensione quantitativa della performance, fornendo ai decisori le informazioni necessarie per prendere decisioni consapevoli e adattarsi con rapidità ai cambiamenti del contesto.
Promuovere la leadership a ogni livello: Kanban promuove la leadership diffusa, incoraggiando atti di leadership a tutti i livelli dell’organizzazione — dalla proattività individuale alla capacità di mobilitare e ispirare il gruppo. Questo approccio distribuisce responsabilità e potere decisionale, rendendo l’organizzazione più resiliente, adattabile e meno dipendente da singole figure carismatiche o ‘manager eroi’.
Cambiamento duraturo: Kanban è progettato per garantire che il cambiamento culturale e l’adozione di nuove pratiche si consolidino e perdurino nel tempo, anche in presenza di turnover del personale. Le agende, i valori espliciti e i criteri decisionali fungono da guida, supportando un’evoluzione profonda e sostenibile che si radica saldamente nella cultura organizzativa.
Conclusione
In conclusione, le tre agende di Kanban – sostenibilità, orientamento al servizio e adattabilità – non sono solo principi teorici, ma una guida pratica per i dirigenti che desiderano condurre le loro organizzazioni di servizi verso un’evoluzione positiva in un ambiente sempre più turbolento. Adottando questo approccio sistemico e allo stesso tempo umano al cambiamento, le organizzazioni possono non solo resistere agli shock, ma anche emergere più forti, più agili e con una maggiore probabilità di successo a lungo termine.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Sono appena rientrato dal Kanban Leadership Retreat organizzato dalla Kanban University a Bilbao, un’esperienza intensa e ricca di stimoli, che ha riunito professionisti ed esperti da tutto il mondo, accomunati dalla passione per l’applicazione e l’evoluzione del metodo Kanban. Una delle riflessioni centrali emerse, analizzando il contesto attuale attraverso un noto modello di Gartner, riguarda la duplice sfida che le organizzazioni devono affrontare costantemente: da un lato, gestire con efficienza le operazioni quotidiane (Run the Business), dall’altro, evolvere e innovare per restare competitive (Change the Business). Tenere in equilibrio queste due dimensioni è oggi più che mai cruciale, soprattutto in ambienti turbolenti e ad alta incertezza.
Il metodo Kanban si distingue come un approccio efficace e versatile, offrendo una via pragmatica ed evolutiva per affrontare entrambe queste dimensioni nel mondo dei servizi professionali, portando a una maggiore agilità e resilienza aziendale, non solo per l’Enterprise Services Management — gestione operativa quotidiana delle attività, per la quale è forse più noto — ma anche come catalizzatore per l’Enterprise Services Transformation — la trasformazione e l’evoluzione strategica delle organizzazioni. La sua forza risiede nella capacità di promuovere un cambiamento evolutivo, sostenibile e incentrato sui risultati.
Kanban per l’Enterprise Services Management (Run the Business)
Run the Business riguarda l’efficacia operativa, la prevedibilità e la qualità nella fornitura di servizi esistenti. Il metodo Kanban, nella sua essenza, si concentra sulla gestione efficace dei servizi e del flusso di lavoro, mirando a un’erogazione rapida, fluida, sostenibile e prevedibile del valore per il cliente, minimizzando rischi e costi di ritardo.
Visualizzazione del lavoro e del flusso: una delle pratiche generali di Kanban è la visualizzazione. Le Kanban board rendono visibile il lavoro in corso, lo stato di avanzamento, gli elementi bloccati e le scadenze. Questo aiuta a identificare gli impedimenti e a prendere decisioni informate.
Limitazione del Lavoro in Corso (WIP): limitare il WIP è cruciale per ridurre il sovraccarico di individui e sistemi, migliorare la prevedibilità dei tempi di consegna e far emergere i colli di bottiglia. Promuove i sistemi ‘pull’ (‘a chiamata’), incoraggiando il completamento delle attività prima di iniziarne di nuove, aumentando l’efficienza del flusso.
Esplicitazione delle policy: rendere esplicite le policy di lavoro definisce regole chiare per la gestione del lavoro, come le priorità, le condizioni per la presa in carico e il completamento delle attività. Questo porta a una maggiore chiarezza, riduce l’ambiguità e facilita il consenso all’interno dell’organizzazione.
Cicli di Feedback (cadenze Kanban): Kanban introduce un set di cadenze o riunioni di revisione periodiche, come il Team Kanban Meeting (quotidiano), il Replenishment Meeting, la Service Delivery Review, la Risk Review e la Operation Review. Questi cicli di feedback consentono l’osservazione empirica e l’adeguamento continuo di policy e processi, sono la vera catena di trazione di un sistema Kanban. Ad esempio, la Operation Review si concentra sulle interazioni tra servizi e sulle dipendenze, promuovendo il miglioramento continuo tra unità di business.
Orientamento al servizio e al cliente: Kanban promuove una visione dell’organizzazione come una rete di servizi interdipendenti. L’obiettivo è comprendere e soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente, con un forte focus sulla ‘idoneità allo scopo‘ (fitness-for-purpose) del prodotto o servizio. Ciò implica una chiara definizione dei tipi di lavoro in base alle richieste dei clienti e la gestione dell’intero flusso di valore dalla richiesta del cliente alla consegna.
Ruolo dei manager: in Kanban il ruolo dei manager si evolve da quello di gestori di risorse a quello di responsabili del sistema di lavoro. l loro focus si sposta sulla definizione e il miglioramento delle policy, sulla facilitazione dei meccanismi di feedback e sull’incoraggiamento della collaborazione e della sperimentazione. Questo nuovo orientamento rafforza l’agilità dell’organizzazione, rendendo i manager abilitatori del cambiamento piuttosto che semplici esecutori di controllo. Ruoli specifici come il Flow Manager, il Delivery Manager e il Demand Manager emergono per garantire un flusso di lavoro efficiente e la soddisfazione del cliente.
Gestione del rischio e migliori risultati economici: il Kanban Maturity Model (KMM) integra la gestione del rischio attraverso tecniche come le classi di servizio, l’allocazione della capacità e l’analisi del costo del ritardo. Questo permette decisioni sofisticate su selezione, sequenziamento e pianificazione del lavoro, portando a risultati economici superiori e maggiore prevedibilità. Le organizzazioni maggiormente strutturate sono in grado di prevedere le dipendenze e gestirle in modo proattivo.
Processo decisionale basato sui dati: Kanban incoraggia la raccolta e l’analisi di dati relativi al flusso, come il lead time, il throughput e l’efficienza del flusso, utilizzando previsioni probabilistiche. Questo supporta decisioni informate e la capacità di anticipare le esigenze future.
Classi di servizio: permettono di gestire diversi tipi di lavoro in base al costo del ritardo, come richieste urgenti, a data fissa o elementi standard. Questo permette di soddisfare le diverse esigenze dei clienti e dei segmenti di mercato.
Gestione delle dipendenze: sebbene le dipendenze non possano essere eliminate, Kanban riduce l’overhead della loro gestione mediante l’impiego di tecniche visive e classi di gestione delle dipendenze basate sul costo del ritardo.
Kanban per l’Enterprise Services Transformation (Change the Business)
Change the Business implica la capacità di un’organizzazione di adattarsi, innovare e migliorare continuamente. Il metodo Kanban e il Kanban Maturity Model (KMM) offrono una roadmap per la trasformazione organizzativa, che facilita il cambiamento evolutivo con minima resistenza.
Cambiamento evolutivo vs. radicale: a differenza di molti approcci che propongono cambiamenti strutturali e radicali, Kanban promuove una trasformazione incrementale, iniziando da ciò che si fa attualmente e rispettando ruoli e responsabilità esistenti. Questo approccio riduce la resistenza al cambiamento, poiché evita di minacciare l’identità o lo status degli individui. L’obiettivo è creare una spinta interna al cambiamento che si radichi e persista nel tempo.
Kanban Maturity Model (KMM): il KMM costituisce una ‘guida’ e una ‘tabella di marcia’ che classifica oltre 150 pratiche in sette livelli di maturità organizzativa. Aiuta le organizzazioni a evitare errori comuni come il ‘plateau della presunta eccellenza’ (fermarsi a un’adozione superficiale) o l’eccessiva ambizione, che porta a tentare cambiamenti troppo complessi prematuramente. Fornisce una guida chiara su quali pratiche introdurre, in quale successione e con minore resistenza, o quali possano costituire un ‘fattore di stress’ sufficiente per promuovere un miglioramento antifragile.
Cultura e valori: il KMM pone la cultura al centro della trasformazione. Sottolinea l’importanza di valori come la trasparenza, la fiducia, il rispetto, la collaborazione e la leadership a tutti i livelli. Il cambiamento culturale è guidato da questi valori espliciti, che vengono sostenuti dall’adozione di pratiche specifiche. I filtri decisionali sono uno strumento pragmatico per integrare i valori nella cultura aziendale.
Stressor e meccanismi di riflessione: Il KMM riconosce che la trasformazione evolutiva richiede un ‘stressor‘ (un problema riconosciuto) e un ‘meccanismo di riflessione‘ (come le cadenze Kanban) per catalizzare l’azione e la discussione. Le pratiche di transizione nel KMM sono spesso progettate per fungere da stressor, coinvolgendo le persone emotivamente senza causare crisi.
Costruzione della resilienza: la resilienza, ovvero la capacità di resistere e riprendersi dopo eventi negativi inattesi, è un obiettivo chiave della trasformazione guidata dal KMM. Il modello promuove la resilienza attraverso la sensibilità al contesto, la tolleranza verso nuove idee, lo sviluppo della leadership a tutti i livelli e uno spostamento dall’efficienza alla prevedibilità. Le organizzazioni maggiormente strutturate diventano antifragili, ovvero capaci di mutare e reinventarsi in risposta allo stress ambientale.
Evoluzione dei ruoli: la flessibilità del metodo Kanban consente l’evoluzione dei ruoli e delle responsabilità senza la necessità di riorganizzazioni radicali. Invece di imporre nuovi titoli di lavoro, si incoraggiano le persone a assumere nuove responsabilità e a sviluppare nuove competenze. Questo approccio si allinea con il principio di aiutare le persone a ‘diventare una versione migliore di se stessi’ piuttosto che imporre loro una nuova identità.
Leadership a ogni livello: Kanban incoraggia atti di leadership a tutti i livelli dell’organizzazione, non solo al vertice. Questo democratizza il cambiamento e lo accelera. La visibilità fornita da Kanban consente a tutte le parti interessate di vedere gli effetti delle proprie azioni o inazioni, promuovendo la collaborazione. Rendendo le policy esplicite e migliorando la trasparenza, Kanban aumenta il livello di fiducia e di capitale sociale all’interno dell’organizzazione.
STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban): è un approccio strutturato in 8 passi per introdurre Kanban, che aiuta a comprendere il contesto attuale del servizio, le fonti di insoddisfazione, la domanda, la capacità e a progettare un sistema Kanban su misura.
Discovery Kanban (Upstream Kanban): questo aspetto di Kanban si concentra sullo sviluppo di idee e sulla gestione delle opzioni prima di impegnarsi a fare il lavoro. È fondamentale in un futuro incerto, poiché consente alle aziende di ridurre i rischi con lo sviluppo di molte idee aggiuntive alternative, gestendo efficacemente il flusso di idee e opzioni nella fase di scoperta e ideazione.
L’interconnessione di Enterprise Services Management e Enterprise Services Transformation
Kanban non separa le attività di Enterprise Services Management e Enterprise Services Transformation, piuttosto, le intreccia. Lo stesso approccio che permette di gestire in modo efficiente le operazioni quotidiane fornisce anche il meccanismo per la trasformazione continua. I cicli di feedback e la visione orientata ai servizi consentono all’organizzazione di allineare l’esecuzione operativa con l’adattamento strategico. Ad esempio, l’Operations Review, un’attività tipicamente di Run the Business, è anche un catalizzatore per il cambiamento, identificando i problemi di dipendenza e le opportunità di miglioramento a livello di sistema.
L’Enterprise Services Planning: il Material Requirements Planning (MRP) per il mondo dei servizi professionali
Proprio per questa sua caratteristica di integrare l’Enterprise Services Management e l’Enterprise Services Transformation, il metodo Kanban funge da approccio fondamentale per l’Enterprise Services Planning (ESP), per gestire vaste reti di servizi interdipendenti all’interno di un’intera organizzazione. L’ESP permette l’applicazione del metodo Kanban a una scala organizzativa molto ampia, in particolare all’interno di reti di potenzialmente centinaia di servizi interdipendenti. Invece di pianificare i singoli elementi di lavoro, l’ESP si concentra sulla progettazione e l’evoluzione di un intero ecosistema di sistemi Kanban per fornire valore in modo prevedibile, rispettando le aspettative del cliente. Questo approccio considera l’organizzazione come un’architettura orientata ai servizi, dove ogni servizio può essere gestito con Kanban in modo indipendente e poi interconnesso attraverso meccanismi di feedback.
Gli aspetti chiave in cui l’ESP sfrutta i principi Kanban includono:
Scalabilità: l’ESP scala Kanban applicando i suoi principi a ogni servizio all’interno della rete, riconoscendo che gli approcci orientati ai servizi sono in gran parte indipendenti dalla scala.
Gestione delle dipendenze: l’ESP offre indicazioni specifiche e pratiche avanzate per la gestione delle dipendenze in grandi imprese, un’area in cui i metodi tradizionali spesso incontrano difficoltà a causa dei vincoli di tempo. Questo include concetti come i sistemi dinamici per riservare la capacità produttiva, che si basano sulle classi di servizio e di prenotazione della capacità.
Previsione avanzata e triage: l’ESP utilizza metodi di previsione sofisticati come la previsione per classi di riferimento e le simulazioni Monte Carlo. Incorpora anche le Triage Tables, che estendono le classi di servizio di Kanban per aiutare le organizzazioni a decidere quale lavoro svolgere “ora, più tardi o per nulla” in base al probabile costo del ritardo.
Maturità organizzativa: l’ESP non si limita a migliorare le prestazioni locali, ma fornisce soluzioni complete per la gestione delle dipendenze a livello aziendale e per l’agilità complessiva del business. Supporta la leadership e il processo decisionale a ogni nodo della rete, guidato dai valori e dai principi di Kanban.
Conclusione
Il metodo Kanban è un approccio completo che permette alle aziende di operare con maggiore efficienza e prevedibilità (Enterprise Services Management) e, allo stesso tempo, di evolvere e adattarsi a un ambiente in continua trasformazione (Enterprise Services Transformation). La sua enfasi sulla trasformazione evolutiva, sulla trasparenza, sulla gestione del flusso e sulla leadership a tutti i livelli lo rende uno strumento estremamente potente per l’agilità aziendale a larga scala, andando oltre i singoli team per ottimizzare l’intero ecosistema di erogazione dei servizi delle organizzazioni.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Nel mio lavoro di formatore per E-quality Italia, mi capita spesso di tenere corsi di ITIL 4, soprattutto a livello Foundation, che continuano a suscitare grande interesse da parte delle aziende italiane. Una delle domande che più frequentemente emergono durante questi incontri è tanto semplice quanto essenziale: “Come possiamo applicare concretamente nella nostra realtà aziendale quello che stiamo imparando?”
Questa domanda, pur nella sua apparente semplicità, tocca il cuore del valore formativo: trasformare concetti e framework teorici in strumenti utili per affrontare il lavoro quotidiano. In questa prospettiva, una delle risposte più efficaci – a mio avviso – è l’applicazione del metodo Kanban come leva operativa per dare concretezza ai concetti di ITIL.
Il punto di vista di ITIL 4 sul metodo Kanban
ITIL 4 nasce con l’intento di fornire un quadro di riferimento strutturato per la gestione dei servizi IT, con un’attenzione particolare alla co-creazione di valore tra chi eroga e chi utilizza i servizi. Per realizzare tale obiettivo, le organizzazioni devono imparare a migliorare continuamente i propri processi e i flussi di lavoro. È proprio qui che il metodo Kanban si rivela uno strumento operativo essenziale.
Nel materiale didattico ufficiale di ITIL 4, Kanban viene menzionato come possibile approccio per supportare la filosofia Lean. In particolare, Kanban viene descritto come un adattamento del pensiero Lean alle attività di knowledge work, cioè al lavoro concettuale e basato sulla conoscenza, tipico dell’ambiente IT. Il framework ITIL 4 identifica Kanban come utile laddove vi sia difficoltà a gestire e a dare priorità al lavoro, oppure a visualizzare con chiarezza le fasi di un processo.
Dove ITIL beneficia maggiormente di Kanban
In questo contesto, Kanban viene proposto come soluzione semplice e a basso rischio, che può aiutare le organizzazioni a migliorare l’efficienza, visualizzare i processi in corso, limitare il lavoro simultaneo (WIP – Work In Progress), gestire il flusso delle attività e rilevare eventuali blocchi o colli di bottiglia. Tutti elementi che contribuiscono a rendere più fluido e prevedibile il funzionamento dei team. È una proposta che si allinea al principio guida di ITIL “Keep it simple and practical” (Mantenere semplicità e praticità).
Secondo ITIL, il valore per il cliente è generato attraverso i cosiddetti value stream, i flussi di valore che attraversano le varie attività e componenti del sistema dei servizi. In questo senso, Kanban rappresenta uno strumento concreto per rendere visibili tali flussi, individuare inefficienze, ridurre gli sprechi e migliorare la capacità di risposta del sistema. Per questo motivo, Kanban può contribuire efficacemente a tutte le attività della service value chain, come la pianificazione, la progettazione e transizione, la realizzazione e la messa in esercizio dei servizi, il supporto e, naturalmente, il miglioramento continuo.
Una visione condivisa: ITIL e Kanban parlano una lingua simile
Sebbene la rappresentazione che ITIL offre di Kanban sia piuttosto semplificata – il metodo Kanban è in realtà molto più ricco e articolato – l’integrazione tra i due non è solo possibile, ma del tutto coerente e naturale. Entrambi si ispirano ai principi del pensiero Lean e al Toyota Production System. Ne condividono le radici teoriche, i valori e l’approccio sistemico al lavoro.
Il vero potere del metodo Kanban risiede nell’adozione sistemica di queste pratiche, nella gestione attiva dei flussi di lavoro e nella capacità di adattarsi dinamicamente alle esigenze del sistema. È in questa prospettiva che Kanban diventa uno strumento strategico, non solo operativo, per applicare ITIL.
Come usare concretamente Kanban per applicare ITIL
Arrivati a questo punto, sorge però spontanea un’altra domanda: “Ma quindi, in pratica, come si fa?”. La risposta passa da un confronto tra l’approccio strutturato di ITIL e la natura evolutiva di Kanban.
Mentre ITIL propone un modello organico, con ruoli definiti e processi strutturati, difficili da introdurre in un’organizzazione, Kanban suggerisce un’evoluzione graduale, senza imporre cambiamenti drastici iniziali. Non richiede di cambiare i ruoli esistenti, ma lavora con ciò che c’è, facilitando l’evoluzione naturale delle pratiche organizzative.
Dalla mia esperienza, la chiave è quindi partire dal basso: individuare un team reale, osservare il suo modo di lavorare e iniziare ad applicare i principi e le pratiche di Kanban ai suoi flussi attuali. In questo modo, ITIL rimane lo sfondo di riferimento, un benchmark con cui confrontarsi, mentre Kanban diventa il vero strumento quotidiano per far evolvere l’organizzazione di servizi.
Per questo motivo, nel mio lavoro accompagno le organizzazioni a partire da ciò che già fanno, utilizzando ITIL e altri framework non come prescrizioni rigide, ma come linee guida per aiutare a individuare i work item, a definire delle policy di servizio, stabilire cadenze operative e strutturare cicli di feedback, facendo leva sul metodo Kanban.
In sostanza, ITIL fornisce la cornice concettuale, ma è attraverso l’approccio pragmatico ed evolutivo di Kanban che possiamo muoverci, passo dopo passo, verso un’implementazione efficace e sostenibile di servizi migliori.
Conclusione
L’adozione combinata di ITIL e Kanban offre una risposta concreta a chi si chiede come portare nella pratica i concetti appresi nei corsi ITIL. Utilizzando Kanban come strumento per gestire il lavoro, organizzare i flussi, visualizzare i problemi e strutturare i cicli di feedback, diventa possibile calare ITIL nella realtà quotidiana delle organizzazioni, trasformando un framework complesso in una linea guida pratica al miglioramento.
In definitiva, ITIL ci suggerisce dove andare. Kanban ci permette di arrivarci, un passo alla volta.
Bibliografia
ITIL
ITIL® Foundation – ITIL4 Edition, The Stationery Office, 2020
ITIL®4: Create, Deliver and Support, The Stationery Office, 2020
ITIL®4: Direct, Plan and Improve, The Stationery Office, 2020
ITIL®4: Drive Stakeholder Value, The Stationery Office, 2020
ITIL®4: High-velocity IT, The Stationery Office, 2020
ITIL®4: Digital and IT Strategy, The Stationery Office, 2020
Kanban
David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010
David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Uno degli aspetti che trovo più affascinanti e rivoluzionari di Kanban è l’abolizione della pianificazione nel senso tradizionale del termine. Un’affermazione che, in ambito aziendale, spesso suscita sguardi perplessi e il sospetto che si tratti di una mera provocazione. Eppure, il punto è proprio questo: Kanban elimina la pianificazione perché essa, semplicemente, non funziona. Il motivo? L’impossibilità di prevedere ogni variabile in modo deterministico.
Al suo posto, Kanban introduce un approccio diverso, basato sull’analisi del rischio e dell’incertezza. Più che pianificare, si adotta un approccio di forecasting che è sorprendentemente vicino a quello della “navigazione stimata” nella barca a vela. Proprio come un’imbarcazione che si muove sulla superficie al confine tra due fluidi e adatta la sua rotta alle condizioni del vento e del mare, un sistema Kanban si muove in un contesto dinamico e complesso, dove la realtà non segue schemi prestabiliti. E forse è proprio questa la sua forza: accettare l’incertezza, invece di combatterla con previsioni che spesso si rivelano illusorie, e imparare a navigarla con agilità.
La navigazione stimata
La navigazione stimata in barca a vela è un metodo per determinare la propria posizione e tracciare la rotta basandosi su calcoli e osservazioni di punti di riferimento, venti, correnti e condizioni meteorologiche. Si parte da un punto noto e, tenendo conto della velocità dell’imbarcazione, della direzione del vento, della corrente e del tempo trascorso, si stima dove ci si trova in un dato momento. Questo approccio non è statico, ma dinamico: man mano che si procede, si raccolgono nuove informazioni – ad esempio, cambiamenti nelle condizioni meteo o nella direzione e intensità del vento – e si adatta la rotta e la previsione di viaggio di conseguenza. Proprio come in un sistema Kanban, la chiave della navigazione stimata non è pianificare rigidamente, ma correggere il percorso in base alla realtà del momento, accettando l’incertezza come parte integrante del viaggio.
Parallelismi tra la navigazione stimata e Kanban
Dipendenza dalle condizioni attuali
Sia in mare che nei progetti, le condizioni iniziali sono solo un punto di partenza. Un navigatore si basa su venti, correnti e posizione attuale per prendere decisioni consapevoli e adattare continuamente la rotta. Allo stesso modo, un team Kanban osserva il flusso di lavoro, identifica i colli di bottiglia, e modifica le modalità di gestione del flusso di lavoro in base a ciò che emerge. L’attenzione si concentra su ciò che è “in corso”, limitando il carico di lavoro per garantire che ogni attività sia completata prima di iniziarne un’altra.
Previsioni e non certezze
Un navigatore può prevedere la durata del viaggio, ma sa che condizioni non del tutto previste possono influenzare il percorso e utilizza in modo costante le previsioni meteomarine, che sono basate su analisi di tipo probabilistico. Similmente, in Kanban si utilizzano misure basate su dati storici per prevedere la durata delle attività, tenendo però sempre conto della loro variabilità statistica per fare un’analisi di probabilità.
Adattamento continuo alle condizioni
Il viaggio di una barca a vela non è mai lineare. I navigatori correggono costantemente la rotta, sfruttando le nuove informazioni e reagendo agli imprevisti. Anche in Kanban, la gestione del flusso è un processo iterativo, dove si acquisiscono informazioni e si incontrano ostacoli imprevisti lungo il percorso e si adatta il modo di lavorare di conseguenza.
Monitoraggio continuo
Il navigatore utilizza gli strumenti di bordo e i rilevamenti per verificare la posizione e confrontarla con il percorso pianificato. In Kanban le metriche come il lead time e il throughput aiutano a capire se il sistema sta funzionando correttamente e dove sono necessari interventi.
Importanza della comunicazione
Una buona comunicazione è vitale sia a bordo di una barca a vela che in un team Kanban. I membri dell’equipaggio devono condividere informazioni sulle condizioni del mare e sulle manovre necessarie. Analogamente, la trasparenza e la collaborazione sono essenziali in Kanban per garantire che tutti i membri del team siano allineati e informati.
Flessibilità e feedback
La navigazione stimata privilegia l’adattamento alle circostanze rispetto a un piano rigido, un navigatore pone costante attenzione ai segnali ambientali e sviluppa la capacità di anticipare i cambiamenti. In Kanban allo stesso modo, i cicli di feedback costanti e la flessibilità sono fondamentali per reagire tempestivamente ai cambiamenti e garantire il successo dei progetti e dei servizi.
Gestione delle dipendenze
Come un navigatore deve considerare le maree e le correnti, un team Kanban deve gestire le dipendenze tra le attività. Questo richiede accorgimenti e meccanismi opportuni per garantire che il flusso di lavoro non venga interrotto.
Orientamento al flusso
In barca a vela, uno degli obiettivi fondamentali è mantenere l’imbarcazione in movimento, adattandosi continuamente alle condizioni del vento e del mare. Il navigatore controlla costantemente il movimento della barca, regolando le vele per mantenere la rotta. Se la barca si ferma o perde troppo slancio, ripartire diventa difficile e inefficiente. Lo stesso principio si applica al concetto di flusso in Kanban, l’obiettivo è mantenere il flusso costante, garantendo che il lavoro proceda senza intoppi, riducendo blocchi e interruzioni.
Non conta partire, conta arrivare
In barca a vela, ciò che conta davvero non è la velocità assoluta dell’imbarcazione, ma la Velocity Made Good (VMG) on course, ovvero la velocità effettiva con cui ci si sta avvicinando alla destinazione. Una barca può muoversi rapidamente, ma se la direzione non è quella giusta, il progresso reale sarà minimo. Lo stesso principio si applica a Kanban, non è importante quanto velocemente si lavora in un dato momento, ma quanto lavoro viene effettivamente consegnato. L’obiettivo non è essere sempre impegnati o lavorare al massimo della velocità, ma completare il lavoro nel modo più efficiente possibile, riducendo sprechi e rallentamenti. Come in navigazione, l’essenziale non è l’illusione del movimento, ma il progresso reale verso la meta.
Conclusione
Kanban e la navigazione stimata in barca a vela condividono un principio fondamentale: il successo non dipende da piani rigidi, ma dalla capacità di osservare, misurare, adattarsi e rispondere ai cambiamenti. In entrambi i casi, l’obiettivo non è fissare una rotta immutabile, ma ottimizzare il flusso per avanzare in modo efficiente e consapevole. Così come un velista parte con una direzione generale, sfrutta previsioni e stime per tracciare il percorso, ma è sempre pronto a correggere la rotta in base alle condizioni reali, allo stesso modo Kanban permette di gestire il lavoro in modo dinamico, adattandosi alle sfide man mano che emergono. Questa flessibilità non è solo una necessità, ma la chiave per navigare con successo la complessità, trasformando ogni progetto o servizio in un viaggio in cui conta non solo la meta, ma anche il modo in cui la si raggiunge.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
L’analisi STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban) è un metodo strutturato per introdurre Kanban in un’organizzazione, garantendo un flusso di lavoro efficiente e ottimizzato. Il suo valore risiede nella capacità di analizzare il sistema esistente, comprendere la domanda di lavoro, identificare i colli di bottiglia e progettare un sistema ‘pull’ su misura per le esigenze del team. Attraverso un approccio basato sul pensiero sistemico, STATIK aiuta le aziende a migliorare la gestione del lavoro, aumentare la trasparenza e favorire un’evoluzione sostenibile dei processi operativi.
Per aiutarvi a comprenderne meglio le dinamiche, ho tradotto un’interessante guida scritta da due colleghi brasiliani – Cleiton “Caco” Mafra e Lucas Guimarães – i quali hanno anche creato uno strumento visuale che utilizzo tantissimo, lo STATIK Canvas.
STATIK Canvas – La migliore guida pratica per iniziare a lavorare con Kanban
Sebbene molte persone abbiano già avuto contatti con STATIK nei corsi di formazione, ci rendiamo conto che la maggior parte di loro ha dubbi su come applicare questo approccio nella pratica.
Questa difficoltà è diventata più evidente nel dicembre 2020, quando Lucas Guimarães ha creato lo STATIK Canvas e lo ha pubblicato sul suo profilo Linkedin con l’obiettivo di aiutare la comunità a introdurre il metodo Kanban in modo più visivo e pratico. Ci sono stati molti commenti con domande, diversi messaggi ed è allora che a noi (Lucas e Caco) è venuta l’idea di scrivere un post per spiegare il metodo passo dopo passo in modo dettagliato e con consigli pratici, in modo che possiate usarlo come guida pratica e definitiva a STATIK.
Lucas e io abbiamo deciso di pubblicare STATIK Canvas Playbook – La guida per avviare il miglioramento continuo con Kanban. Il playbook è un modo semplificato e diretto di applicare STATIK, utilizzando lo STATIK Canvas per comprendere e diagnosticare la situazione attuale della vostra azienda, area, prodotto o servizio che volete migliorare.
Questi sono consigli pratici per aiutarvi a ottenere il massimo da STATIK Canvas.
Continuate a leggere e scoprite come applicarlo: tutto è spiegato passo dopo passo.
Che cos’è STATIK?
STATIK è l’acronimo di “System Thinking Approach To Introduce Kanban”.
STATIK è un approccio esplorativo per iniziare a introdurre Kanban nella vostra organizzazione.
È un metodo che fornisce le basi per esaminare il prodotto/servizio in modo sistemico e individuare i primi passi da compiere con il metodo Kanban per iniziare a dare una risposta ai fattori di insoddisfazione esistenti.
Sebbene il metodo preveda 8 fasi raccomandate, STATIK non è un modello prescrittivo e la sua serie di fasi non è sequenziale. Il metodo può essere applicato in vari modi e in organizzazioni di qualsiasi tipo e dimensione.
Queste sono le 8 fasi suggerite per l’analisi di ogni prodotto/servizio:
Fase 1: capire cosa rende ogni servizio adatto allo scopo del cliente
Fase 2: capire la fonte di insoddisfazione del processo attuale
Fase 3: analizzare la domanda
Fase 4: analizzare la capacità
Fase 5: modellare il flusso di lavoro
Passo 6: individuare le classi di servizio
Fase 7: progettare il sistema Kanban
Fase 8: socializzare (condividere) il sistema e negoziarne l’implementazione
Nell’ottica di semplificare l’approccio STATIK, il Canvas si propone di fornire maggiore chiarezza su cosa trattare in ogni fase e di rendere il percorso più semplice, soprattutto per coloro che iniziano a lavorare con Kanban per la prima volta. Questo è un articolo pratico da utilizzare come fonte di riferimento e, in quest’ottica, divideremo l’articolo in 2 argomenti principali:
4 errori comuni e come evitarli – 4 consigli pratici
STATIK Canvas – Consigli dettagliati su come applicare l’approccio nella pratica
4 errori comuni e come evitarli
Poiché lo scopo principale di questo articolo è quello di darvi consigli pratici sui primi passi da compiere con il metodo e di mostrarvi alcune scorciatoie per evitare di bloccarvi o di commettere errori comuni fin dall’inizio, iniziamo con 4 consigli pratici che vi aiuteranno a partire con il piede giusto.
Pensare che STATIK sia necessariamente da fare in un workshop.
Considerare STATIK come una checklist.
Cercare di essere quello che ne sa più degli altri.
Perdersi nei dettagli invece di cercare di identificare gli schemi di funzionamento generali.
1 – Pensare che STATIK sia necessariamente da fare in un workshop
Il primo consiglio pratico su STATIK è forse la domanda che ci sentiamo rivolgere più spesso: “Devo fare un workshop per utilizzare STATIK?”. La nostra risposta a questa domanda è decisamente NO.
In realtà, non esiste una prescrizione per l’esecuzione di STATIK. Il metodo fornisce in generale un approccio per comprendere alcuni aspetti del vostro prodotto/servizio, simile a una diagnosi, ma il modo in cui lo fate dipende da voi. Cercate di fare ciò che è più sensato in quel momento.
A livello più pratico, forse in alcuni scenari, per motivi di programmazione o di disponibilità, è improbabile che si riesca a mobilitare le persone per partecipare a un workshop, oppure semplicemente non si vuole creare resistenza a ciò che si sta facendo in quel momento e si preferisce comprendere lo scenario agendo in modo più discreto.
In questo caso, non c’è bisogno di forzare un workshop o una lunga riunione per far funzionare STATIK. Un approccio è quello di parlare semplicemente con le persone in modo informale, cercare di capire alcuni aspetti del loro prodotto/servizio e prendere nota degli aspetti più importanti.
Forse invece vi trovate in uno scenario in cui le persone non sono allineate tra loro rispetto alle fonti di insoddisfazione, allo scopo del prodotto/servizio, al flusso della domanda e ad altri aspetti trattati in STATIK, oppure volete coinvolgere le persone nel processo di cambiamento e utilizzare questo momento come punto di partenza. In questi casi, potrebbe essere una strategia migliore programmare una riunione o un workshop con tutte le persone coinvolte per promuovere l’allineamento e una comprensione comune dello scenario.
In sostanza, se fare STATIK sotto forma di workshop o in modo più discreto coinvolgendo le persone individualmente, dipende da voi. Non c’è nessuna prescrizione che dica che dovete farlo in un modo o nell’altro.
Suggerimento pratico:
Concentratevi sul risultato che volete ottenere con il processo. Assicuratevi che, indipendentemente dal formato, il risultato finale di STATIK sia una visione sistemica del vostro prodotto/servizio e un punto di partenza per un cambiamento evolutivo.
2 – Considerare STATIK come una checklist
Un errore comune tra coloro che lo utilizzano per la prima volta è quello di legger alcuni dei contenuti di STATIK, annotare gli 8 passi e volerli seguire alla lettera. Spesso si vuole fare tutti i passi in una volta sola – e ci si sente addirittura frustrati se non si riesce a fare tutto subito – per cui si fanno le cose in modo forzato, semplicemente per soddisfare tutti i passi dell”elenco’.
Come abbiamo detto all’inizio di questo articolo, STATIK è un approccio che aiuta a comprendere meglio lo scenario attuale.
Sebbene contenga 8 fasi esplicite, STATIK non è una ricetta per l’implementazione di Kanban e non richiede di utilizzare tutte le fasi nella vostra applicazione, né di eseguirle in una sequenza specifica.
La vera necessità di comprendere lo scenario prima di iniziare qualsiasi cambiamento è quella di poter iniziare il cambiamento in modo più assertivo e generare la minor resistenza possibile. Quindi iniziate in modo semplice.
Spesso il fatto che si cerchi di forzare la comprensione di molte cose che non sono ancora chiare nemmeno alle persone coinvolte può generare una resistenza iniziale.
In alcuni casi, la sola comprensione di 4 o 5 aspetti del vostro prodotto/servizio è sufficiente a darvi una visione d’insieme della vostra situazione e una base per iniziare a evolvere, senza che dobbiate seguire con precisione tutte le 8 fasi.
Suggerimento pratico:
Prendete le cose con calma e uscite dalla modalità automatica. Nulla in Kanban è una passeggiata; prima di qualsiasi applicazione pratica è necessario considerare il suo contesto.
3 – Cercare di essere quello che ne sa più degli altri
Un errore comune di chi inizia a lavorare con STATIK è quello di non volersi limitare a comprendere il processo, le insoddisfazioni e altri aspetti del prodotto/servizio, ma di cercare di correggere ciascuno di questi aspetti.
Come abbiamo detto più volte nel corso di questo articolo, STATIK è un approccio per generare COMPRENSIONE.
Se iniziate a correggere il processo e a cercare di implementare i cambiamenti fin dall’inizio, inizierete ad affrontare la resistenza delle persone fin dall’inizio.
“Ah, ma perché dovrei mai generare resistenza nelle persone se sto cercando di aiutare?”.
Mettiamoci quindi nei panni di queste persone. Immaginate di avere un vostro processo e un modo di fare le cose al lavoro, e all’improvviso arriva un estraneo e vi dice che vuole capire il vostro processo per aiutarvi a migliorare, ma prima di capire come funzionano le cose, inizia a fare varie correzioni, a mettere in discussione e a dare giudizi su tutto quello che sta succedendo. Come vi sentireste?
Prima che, proprio nella fase di comprensione, cerchiate di correggere il processo, dicendo che le persone stanno sbagliando tutto e che voi avete le risposte su come dovrebbero essere fatte le cose, ricordate che, se lo fate, da quel momento in poi tutti vi vedranno come l’ennesimo ‘fenomeno’ che, invece di aiutare le persone a evolvere rispetto ai problemi che hanno oggi, si preoccupa unicamente di realizzare il processo che ha in mente.
Le cose sono come sono oggi per un motivo, cercate di capire prima di giudicare.
Suggerimento pratico:
Non progettate il processo. Limitatevi a capire lo scenario. Lasciate le modifiche per un secondo momento ed evitate di creare attriti fin dall’inizio.
4 – Perdersi nei dettagli invece di cercare di identificare gli schemi di funzionamento generali.
L’ultimo consiglio pratico di questo articolo, ma non meno importante. Alla fine dell’intero processo STATIK, una volta ottenute alcune informazioni sull’erogazione e sulla struttura del servizio, è necessario comprendere le dinamiche di tutto ciò che è stato raccolto.
Poiché in questa fase cominciano ad essere evidenti alcune carenze nel processo, cercate di mettere in relazione le cose.
Verificate quanto un fattore interferisca con l’altro, cercate di mettere in relazione l’insoddisfazione con le differenze tra capacità e domanda, o con il flusso di lavoro esistente, con il profilo delle richieste, ecc.
L’osservazione d’insieme del servizio e della relazione tra i diversi aspetti può portare a conclusioni preziose per quanto riguarda i primi passi da compiere per un eventuale cambiamento.
Suggerimento pratico:
Concentratevi sui modelli e sulle relazioni tra i diversi aspetti del vostro servizio, non limitatevi a osservare i dettagli in modo isolato. Questo vi consentirà di essere più confidenti quando introdurrete nuove pratiche o modifiche ai processi.
STATIK Canvas
Si tratta di uno strumento che facilita il processo STATIK, aiutandovi a introdurre il metodo Kanban in modo più visivo e pratico.
Il Canvas permette la conservazione di tutte le informazioni in un unico posto, facilitando il processo di visualizzazione delle informazioni in modo sistematico, dove è possibile effettuare correlazioni tra i risultati di ciascun argomento trattato nel processo STATIK.
Per semplificare gli 8 passi originali di STATIK, li abbiamo adattati ai seguenti punti:
Prodotto/servizio o team
Scopo del prodotto/servizio
Fonti di insoddisfazione
Analisi della domanda
Analisi della capacità
Classi di servizio
Flusso di lavoro
Cadenze
Progettare il sistema Kanban e metterlo in pratica
Qual è il prodotto/servizio o il team analizzato in questo processo?
Il primo passo è identificare il prodotto/servizio che verrà analizzato. Vogliamo sottolineare che STATIK si applica anche ai prodotti, perché nella letteratura Kanban si trova solo il termine “servizi”, quindi molti hanno dei dubbi. In parole povere, un prodotto/servizio è qualcosa che la vostra azienda consegna o vende al cliente.
Se avete più di un prodotto/servizio, eseguite questo processo per ciascuno di essi. L’ideale è capire e analizzare il prodotto/servizio, dal momento in cui si riceve la richiesta e si comprende il problema, fino a quando lo si consegna al cliente.
Sebbene sia ideale concentrarsi sul prodotto/servizio nel suo complesso, è anche comune iniziare a comprendere come lavora un singolo team. Se vi trovate in questo scenario, non preoccupatevi: nelle fasi successive vi daremo dei suggerimenti per non perdere la visione sistemica del servizio fino alla consegna al cliente. In questo modo, STATIK vi aiuterà a capire dove si posiziona il vostro team nel flusso complessivo e garantirà l’allineamento globale con il prodotto/servizio per guardare all’insoddisfazione da una prospettiva più ampia.
Scopo del prodotto/servizio
Qual è lo scopo del prodotto/servizio? Che cosa lo rende adatto alle finalità dei clienti? Qual è la definizione di successo del prodotto/servizio?
È molto comune che le persone abbiano difficoltà a identificare lo scopo del prodotto/servizio, spesso perché non conoscono il concetto o perché si riferisce a qualcosa di intangibile.
Il nostro consiglio è di cambiare un po’ il vocabolario e di usare alcune domande:
Chi è il nostro cliente? È utile concentrarsi sul cliente finale.
Chi è coinvolto nella fornitura di questo prodotto/servizio al cliente finale? Questo aiuta a fare un po’ di chiarezza su chi è coinvolto.
Perché esistono queste persone? Cosa accadrebbe al nostro cliente se il nostro prodotto/servizio non esistesse? Questo aiuta a rendere tangibile l’impatto. Se la risposta è ancora un po’ generica, si può reiterare la domanda “Perché?” fino a ottenere qualcosa di più tangibile.
Se ci sono ancora delle lacune, vale la pena di andare avanti e durante le fasi successive si può poi tornare indietro e integrare.
Questa fase è molto importante per comprendere l’impatto del vostro prodotto/servizio e collegarlo alle altre fasi.
Fonti di insoddisfazione
Il grande segreto è garantire un’ampia comprensione dell’intero flusso da diversi punti di vista, ciò che chiamiamo visione sistemica. Cercate di coinvolgere tutti coloro che prendono parte diretta o indiretta nella fornitura del prodotto/servizio, in modo da comprendere entrambe le parti, interna ed esterna, ed evitare il pregiudizio di concentrarsi su una sola parte.
Un allineamento parziale in questa fase può portare a un cambiamento inadeguato, con pratiche che potrebbero non risolvere le reali insoddisfazioni alla base di quel prodotto/servizio, poiché non sono state mappate diverse insoddisfazioni e non sono state ascoltate diverse persone importanti all’interno del flusso di fornitura.
Insoddisfazione interna
Dal punto di vista di coloro che sono coinvolti nella realizzazione e nell’erogazione del prodotto/servizio.
Team di lavoro
Sviluppatori
Persone che si occupano di prodotti e design
Dirigenti e/o stakeholder interni
Altri team coinvolti nel processo
Appaltatori coinvolti nella realizzazione
Fornitori coinvolti nella realizzazione
Insoddisfazione esterna
Dal punto di vista di coloro che ricevono il prodotto e sono influenzati dal risultato del prodotto/servizio.
Cliente che paga il prodotto/servizio
Utenti finali del prodotto/servizio
Persone che si occupano di assistenza e supporto al cliente (aiutano a portare la visione del cliente)
Soggetti interessati esterni
Il consiglio principale è quello di evitare di addentrarsi troppo nell’analisi fin dall’inizio e di trasformarla in un fiume di lamentele. Se si individuano tra 3 e 5 insoddisfazioni interne principali e tra 3 e 5 insoddisfazioni esterne principali, questo è sufficiente per andare avanti. Se ritenete che le fonti di insoddisfazione mappate contengano troppe informazioni, prendetevi il tempo di ascoltare e poi cercate di stabilire un ordine di priorità tra quelle più rilevanti.
Un altro punto importante in questa fase è assicurarsi che si stiano davvero esaminando le insoddisfazioni esterne. È molto comune avere diverse insoddisfazioni interne e solo poche esterne, soprattutto in scenari di bassa maturità. In questo caso, se una parte è molto più preponderante dell’altra, cercate di assicurarvi di coinvolgere altre persone che possano portare una visione più ampia. Se non avete accesso diretto al cliente, potete rivolgervi alle persone che ne sono in contatto per avere una visione approssimativa.
Alcune domande che possono aiutarvi a iniziare a mappare l’insoddisfazione:
Cosa vi preoccupa oggi quando guardiamo questo prodotto/servizio?
Cosa ti manca?
Che cosa vi viene richiesto che non potete soddisfare?
Ci sono dipendenze che ne rendono difficile l’esecuzione?
Se vi rendete conto che c’è ancora qualcosa di non emerso, una possibilità è quella di andare avanti e tenere d’occhio le insoddisfazioni da cogliere durante le fasi successive. È molto comune che le insoddisfazioni emergano dopo, soprattutto quando si parla di richieste e di flusso. Sentitevi liberi di tornare e di inserire altre fonti di insoddisfazione man mano che le individuate nelle fasi successive.
Dopo aver analizzato il flusso di prodotti e servizi in diverse realtà, abbiamo individuato alcune insoddisfazioni tipiche che si manifestano in modo ricorrente e che vogliamo condividere con voi per aiutarvi a individuarle, soprattutto in scenari non ancora ben esplorati.
Fonti comuni di insoddisfazione:
Disallineamento delle informazioni per cui un’area “dà la colpa” a un’altra, in questo caso durante la comprensione del flusso diventerà più chiara la dinamica e si potrà approfondire.
Consegna ritardata
Mancanza di collaborazione tra i team e priorità poco chiare
Problema di qualità o troppa rilavorazione
La consegna è sempre in ritardo o non avviene affatto
Siamo lenti e non abbiamo la velocità che speravamo di avere
Disallineamento tra l’azienda e il cliente in merito alle aspettative sui tempi di consegna
Spesso non si rispettano le scadenze o gli accordi sul livello di servizio
Ma ricordate, questo non è un “menu” di insoddisfazioni o una guida, è solo un riferimento per aiutare chi si approccia per la prima volta a identificare ed esplorare, perché spesso vengono fuori parole singole, come “Disallineamento” o “Velocità”, e si può esplorare meglio usando alcune di quelle che io chiamo domande jolly:
Che aspetto ha questo problema, come e dove si verifica?
Perché dobbiamo risolvere questo problema?
Come lo si risolve oggi?
Analisi della domanda
Quali richieste ci sono nel processo? Chi fa le richieste? Con quale frequenza? Qual è il volume?
Non lasciatevi trascinare dalla voglia di conoscere esattamente tutti i dettagli delle richieste; il più delle volte un’informazione approssimativa con qualche variazione è molto meglio di nessuna informazione.
In assenza di informazioni molto dettagliate, parlate con le persone che lavorano su quel flusso, con i manager e con coloro che generano la domanda per quel prodotto/servizio. Concentratevi inizialmente sulla ricerca di tutto ciò che è già in corso, di tutto ciò che è già stato pianificato e che le persone si sono già impegnate a fare e di ciò che è stato consegnato la settimana precedente, in modo da poter uscire dalla soggettività e concentrarvi su ciò che è già un dato di fatto.
Il primo passo è identificare i “Tipi di domanda”, che non è altro che identificare i tipi di lavoro che passano attraverso il flusso. Come negli esempi che seguono:
Progetti
Richieste legate alla roadmap del prodotto
Richieste di adeguamento normativo
Errori/bug
Incidenti
Debito tecnico
Esperimenti
Richieste dei clienti
Se sono difficili da identificare, iniziate a guardare l’ultima settimana, poi gli ultimi 15 giorni e se riuscite ad arrivare agli ultimi 30 giorni, è un ottimo punto di partenza.
Di seguito sono riportate alcune domande che possono aiutare a sbloccare la conversazione e a esplorare i tipi di richieste che vengono fatte:
Quali sono le “cose” su cui avete lavorato la scorsa settimana?
C’è un periodo del mese o dell’anno in cui dovete agire su qualcosa che arriva solo in quel periodo?
Ci sono task o richieste che arrivano con urgenza o senza alcuna pianificazione?
Avete delle richieste o delle cose urgenti e dovete interrompere tutto per occuparvene?
Le richieste provengono tutte da un unico punto o da diverse fonti/richiedenti?
Una volta identificati i principali tipi di domanda, si può cercare di raggrupparli – se sono troppi, si possono raggruppare e riunire in 6 tipi principali di domanda.
Esplorate quindi questi aspetti per ogni tipo di domanda:
Da dove viene?
Identificare la fonte della domanda, se interna o esterna, da quale area.
Chi la prende in carico?
Identificare chi la riceve e cosa fa con la domanda per valutarne le aspettative.
Frequenza di ricezione
Quante volte riceviamo questo tipo di domanda alla settimana o al mese? Identificare il volume, per settimana o per mese, ricordando che può essere un dato approssimativo, se è difficile guardare per mese allora guardate alle ultime settimane. In genere, le richieste con il volume più elevato meritano un’attenzione particolare per avere a disposizione maggiori informazioni.
Natura della domanda
Pianificata
Non pianificata
Stagionale – Arriva in un periodo specifico del mese o dell’anno. Spesso il flusso è già sovraccarico e quando arrivano queste richieste non c’è preparazione per affrontarle.
Casuale
SLA / Aspettative di consegna
Qual è il tempo di consegna previsto? Identificare le aspettative di consegna e vedere se c’è qualcosa che potrebbe integrare le fonti di insoddisfazione.
Un formato utile per registrare queste informazioni è quello di creare una tabella/foglio di calcolo per organizzare i dati e raggruppare i tipi di domanda.
Analisi della capacità
Quanto tempo impiega una richiesta per essere consegnata? Ci sono colli di bottiglia? Dove si blocca il flusso? Quanto viene consegnato per periodo (mese, settimana o sprint)?
È molto comune che le persone subiscano la mancanza di informazioni relative all’analisi della capacità, spesso rinunciando perché ritengono di non avere abbastanza informazioni, soprattutto quando si entra a far parte di un’organizzazione che ha ancora pochi dati quantitativi sulle consegne.
Non è necessario un sistema di metriche altamente raffinato per ottenere una prima comprensione della capacità. Se lo fate, è fantastico, ma se non lo fate, non sentitevi frustrati. Non preoccupatevi, cercheremo di demistificare questa fase, in modo che possiate raccogliere informazioni preziose, anche quando sembra che non ce ne siano. Vi assicuriamo che le informazioni ci sono sempre e che facendo le domande giuste riuscirete a trovarle.
L’obiettivo principale è capire in che modo l’organizzazione è in grado di soddisfare la domanda attuale e identificare se c’è un sovraccarico e da dove proviene. A tal fine, è meglio esaminare lo storico delle ultime settimane e riportare tutto ciò che è stato consegnato, di solito considerando un minimo di 2 settimane e idealmente 1 o 2 mesi di consegne.
Elementi da raccogliere per ogni tipo di domanda che viene consegnata:
Identificare i tipi di domanda.
Identificare il tempo di consegna di ciascun tipo di domanda.
Individuare se si è verificato un blocco e quale ne è la causa.
Identificare se c’è stato un sovraccarico di lavoro.
Identificare come sono state gestite le esigenze stagionali e se il personale è stato sovraccaricato o ha fatto gli straordinari.
Non preoccupatevi troppo dell’accuratezza delle informazioni, a volte non ci sono dati esatti. Le informazioni approssimative sono utili.
A questo punto è possibile capire il volume delle consegne evase dal team e fare un controllo incrociato con il volume delle richieste in entrata. Il suggerimento è di vedere se le richieste che arrivano più frequentemente sono in equilibrio con quelle che escono più frequentemente, perché potrebbero esserci opportunità di esplorare e definire meglio le priorità.
Un esempio: se il servizio consegna tra i 5 e i 10 elementi di un tipo di domanda a settimana, ma ogni settimana ne arrivano tra i 15 e i 20, si può già capire che c’è un problema. È chiaro che c’è un sovraccarico e si può correlare questo dato con l’analisi della domanda per capire la fonte del sovraccarico.
Seguendo il modello di Pareto, l’obiettivo è quello di evidenziare il 20% delle richieste che rappresentano l’80% dei problemi.
Classi di servizio
Quali richieste hanno un rischio diverso da altre? Ci sono richieste urgenti? Ci sono richieste con una scadenza?
L’obiettivo principale è quello di comprendere le classi di servizio già esistenti, per cui il suggerimento di scoprire cosa arriva con urgenza rispetto al resto è, nella maggior parte dei casi, sufficiente per iniziare e permette alle persone di semplificare la comprensione.
Tuttavia, in questa fase in cui si parla di classi di servizio, spesso vediamo la persona che facilita lo STATIK iniziare a introdurre i concetti di classe di servizio e cercare di implementare questi concetti per ogni categoria di domanda, spesso riempiendo di contenuti teorici le altre persone coinvolte in questo processo – facendo cadere il gruppo di lavoro esattamente nel terzo errore comune, ovvero cercare di essere quello che ne sa più degli altri – e di essere visto come il “professore” che insegnerà a tutti cos’è la classe di servizio e come segmentare le richieste utilizzando ciascuno dei suoi concetti.
La conseguenza di questo tipo di atteggiamento è che probabilmente inizierete ad affrontare la resistenza delle persone già in STATIK, perché vi siete messi a progettare un processo.
Evitate la trappola di voler usare STATIK per insegnare le classi di servizio ed evitate di usare il momento per implementare le classi di servizio, concentratevi invece sulla comprensione delle cose come sono oggi e non sull’introduzione di cose nuove.
Per evitare di cadere in questa trappola, basta scoprire il profilo di rischio delle richieste esistenti. Verificate se ci sono richieste con scadenze, se ci sono richieste urgenti, se ci sono richieste con priorità diverse. Classificate queste richieste utilizzando una nomenclatura che tutti conoscono ed evitate di introdurre termini che potrebbero essere troppo complicati per le persone in quel momento.
Come riferimento, le classi di servizio determinano il modo in cui la domanda deve essere gestita dal flusso di lavoro.
Gli elementi urgenti sono quelli che devono essere consegnati il prima possibile o che avrebbero dovuto essere già consegnati. Di solito sono legati a problemi, incidenti o guasti gravi, perché prima vengono consegnati, maggiore è la percezione del valore.
Gli elementi con una data hanno una scadenza rispetto alla quale il valore/risultato possa essere realizzato. A volte, anticipare non aumenta la percezione del valore.
Gli elementi normali sono quelli di cui il team si occupa quotidianamente, messi in sequenza ed eseguiti.
Esistono anche elementi dei quali la percezione del valore nel tempo è intangibile, che non hanno un’aspettativa legata alla consegna o un risultato chiaro. Inizialmente, consiglio di trattarli insieme alle voci normali per semplificare il processo STATIK.
Un consiglio è anche quello di esplorare alcuni esempi pratici con il gruppo, mettendoli in relazione con le richieste discusse nelle fasi precedenti per comprendere i volumi.
Un esempio pratico che è capitato a un team di Marketing è stato quando abbiamo utilizzato STATIK e abbiamo identificato che il problema principale era rappresentato dalle richieste che arrivavano con urgenza dalle Risorse Umane, che le portavano sempre con poco preavviso. STATIK ha contribuito a fare emergere questa consapevolezza e il primo passo è stato quello di organizzare il flusso per rendere visibile questo problema e quindi organizzare meglio la presa in carico di questo tipo di richieste.
Flusso di lavoro
Come funziona il flusso delle richieste? Progettare il flusso di lavoro. Iniziate in modo semplice. Concentratevi sulla mappatura del flusso attuale piuttosto che sulla sua correzione.
L’obiettivo principale è comprendere le fasi già in atto per il completamento del lavoro.
Non cercate di aggiustare il flusso – ancora una volta, non cadete nella trappola di essere quello che ne sa più degli altri – l’obiettivo è modellare il flusso così com’è oggi.
C’è un istinto naturale a guardare alcuni problemi e a volerli correggere nella mappatura, o a giudicare che sono sbagliati. Questo finisce per generare una sensazione negativa nelle persone, facendo sembrare che tutto sia sbagliato, e spesso si finisce per perdere i dettagli dello scenario perché le persone possono avere paura del giudizio degli altri.
Potrebbe anche esserci una certa pressione a riordinare il flusso utilizzando qualcosa di già noto e voi, in qualità di facilitatori STATIK, dovreste sottolineare che il primo passo verso il cambiamento è quello di generare una comprensione comune dello scenario da diversi punti di vista.
Quando durante la mappatura ci si imbatte in un miglioramento del flusso, assicurarsi che l’insoddisfazione per quel punto sia mappata; questo aiuterà a garantire che non venga dimenticata, poiché potrebbero esserci più modi per risolvere l’insoddisfazione.
La discussione su un punto di miglioramento del flusso può anche essere sviluppata nell’arco di qualche giorno osservando il flusso in azione. Di solito entro una settimana i principali problemi e insoddisfazioni diventano molto evidenti.
Suggerimenti importanti:
Non giudicare il flusso e la realtà
In questo momento, è sufficiente tracciare una mappa di come si presenta il flusso nella realtà
Se avete molte particolarità, concentratevi su quelle più importanti.
I diversi tipi di domanda possono avere flussi diversi
Iniziate con una semplice rappresentazione della realtà, che vi aiuterà a mettere in luce i principali problemi e le attuali insoddisfazioni.
Prima di tutto disegnate uno schema condiviso, è importante disegnare e rendere visibile la mappatura in modo che tutti abbiano la stessa comprensione della realtà.
Non è un problema iniziare a mappare il flusso a livello di team, ma tenete presente che STATIK si basa sul pensiero sistemico, quindi se utilizzate questo approccio cercate di capire come si colloca questo team rispetto al sistema d’insieme e come influisce sul risultato del cliente. Questo vi fornirà un allineamento globale rispetto al prodotto/servizio e vi farà guardare all’insoddisfazione da una prospettiva più ampia.
Questo approccio aiuta a identificare i principali colli di bottiglia, a far emergere i conflitti di comunicazione tra le diverse aree o i team che lavorano al flusso e a individuare il punto di partenza migliore.
Cadenze
Quali cadenze e cicli di feedback esistono oggi?
Affinché il vostro processo funzioni in modo minimamente efficiente, è necessario che ci siano determinate cadenze, riunioni o momenti di riflessione. Che si tratti del flusso di lavoro, delle consegne o di decidere cosa consegnare o come consegnare qualcosa.
Queste riunioni possono non essere formali o svolgersi a intervalli fissi, ma sono cadenze in cui le persone valutano problemi, processi, richieste e prendono decisioni. Vale la pena di prendere nota di queste cadenze e di capire lo scopo di ciascuna di esse.
È comune che le organizzazioni che iniziano a utilizzare il metodo Kanban abbiano una routine di pianificazione e follow-up.
Il consiglio è di sviluppare in qualche modo il contenuto di queste 3 routine principali:
Semplice riunione di pianificazione e allineamento settimanale (Replenishment Meeting)
Riunione giornaliera per la verifica del lavoro sulla Kanban board (Kanban Meeting)
Retrospettiva alla fine della settimana per valutare con il team ciò che è stato consegnato, i risultati e i punti da migliorare nel flusso (Service Delivery Review)
Non cambiate e non create resistenze: iniziate con le routine esistenti, con gli stessi nomi e poi, se necessario, evolvete con il passare dei giorni. Se una routine non è presente nella vostra organizzazione, va bene restare così come si è. Con il passare dei giorni, la mancanza di questa cadenza può diventare evidente e potete introdurla, se necessario.
Progettare il sistema Kanban e metterlo in pratica
Kanban ha i 3 principi di gestione del cambiamento che ci guidano e orientano, e quando iniziamo a introdurre le pratiche sono ancora più importanti:
1. Iniziate da ciò che fate oggi.
Rispettare l’attuale processo, i ruoli, i titoli e le responsabilità.
2. Accettate di perseguire il miglioramento attraverso il cambiamento evolutivo.
3. Incoraggiate la leadership a tutti i livelli.
Nel corso di questo articolo abbiamo sottolineato l’importanza di prendere atto della realtà piuttosto che esprimere giudizi, quindi quando si tratta di mettere in pratica questi principi, non dimenticateli.
Generalmente ci troviamo di fronte a due scenari:
Scenario 1 – Un’organizzazione che non ha un modo strutturato di gestire il lavoro, dove tutto viene fatto utilizzando fogli di calcolo, e-mail o persino liste di compiti individuali.
Scenario 2 – Organizzazione che ha un modo per gestire il lavoro, di solito con software come Trello, Jira, Microsoft TFS, VersionOne o altri strumenti di gestione dei progetti.
Indipendentemente dallo scenario, la raccomandazione è di concentrarsi sul flusso di lavoro discusso nello STATIK Canvas. Se trovate difficile rappresentare il flusso nella sua interezza, va bene iniziare con un approccio parziale, purché vi assicuriate che le insoddisfazioni siano evidenti e senza perdere di vista l’intero flusso (visione sistemica), poiché la maggior parte dei problemi nasce nelle iterazioni tra le parti.
Tenete presente che questo è il primo passo verso il cambiamento, fate attenzione che la cosa più importante a questo punto è portare il lavoro verso una sua gestione visuale e osservare. Ricordate il principio “Iniziate da ciò che fate oggi”.
In situazioni di lavoro in presenza, il consiglio è di iniziare con una lavagna fisica che genera meno resistenza, ma sappiamo che oggi la realtà è il lavoro a distanza, quindi uno degli strumenti digitali più semplici con cui iniziare è Trello. Per le organizzazioni che già dispongono di uno strumento, il consiglio è di evitare attriti e di utilizzare lo strumento esistente.
Una volta progettato il flusso, è sufficiente portare tutte le richieste in corso all’interno del flusso stesso, utilizzando contrassegni o etichette per rappresentare i tipi di richieste e le classi di servizio. La corretta classificazione delle informazioni vi aiuterà a raccogliere le informazioni in modo corretto.
Rafforzate le cadenze e le routine che sono state individuate, ricordatevi l’obiettivo e concordate le date e gli orari per ogni momento.
Con il passare dei giorni, l’insoddisfazione diventerà evidente, così come il volume delle richieste in corso e i colli di bottiglia. Le cadenze aiuteranno le persone a riflettere su queste insoddisfazioni e potrete apportare miglioramenti che affrontino le insoddisfazioni, facendo un primo passo verso il miglioramento continuo.
È abbastanza comune fare molti progressi entro due mesi e allora si può iniziare a esaminare le altre pratiche del metodo Kanban e continuare a far evolvere il proprio sistema di lavoro. Ma non abbiate fretta, ogni cosa accade a suo tempo.
Non dimenticate di evidenziare i miglioramenti e i risultati ottenuti: in questo modo contribuirete a guardare oltre i problemi, a generare l’impegno a continuare a evolvere e a farvi lavorare in modo più pragmatico e basato sull’evidenza.
Ricordate:
Non modellare un sistema più complicato del necessario.
A volte il solo fatto di avere una visione di insieme è già un risultato sufficiente per il momento.
All’inizio, i principali vantaggi derivano dalla gestione visiva, rendendo esplicita l’insoddisfazione.
“Un sistema non è mai la somma delle sue parti. È il prodotto dell’interazione tra le parti”
Russell Ackoff
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
L’Arsenale di Venezia, un tempo il più grande complesso industriale d’Europa, e il metodo Kanban potrebbero sembrare non avere alcuna correlazione. Tuttavia, un’analisi più attenta e approfondita rivela sorprendenti somiglianze e interessanti spunti di riflessione. L’esempio che sto per raccontarvi ci condurrà alla scoperta di una straordinaria storia che affonda le sue radici nel passato.
Un modello pionieristico di produzione industriale
L’Arsenale di Venezia, fondato nel XII secolo, rappresenta uno dei primi e più avanzati esempi di complesso industriale integrato nella storia. Si trattava di un cantiere navale gestito dalla Repubblica di Venezia, specializzato nella costruzione e nella manutenzione delle navi da guerra e mercantili della Serenissima. Per secoli, è stato il cuore pulsante della potenza marittima veneziana, grazie a una straordinaria organizzazione del lavoro che anticipava molti dei principi della produzione industriale moderna.
Con una forza lavoro che raggiungeva le 16.000 unità, l’Arsenale era in grado di costruire e allestire una galea al giorno, grazie a un’organizzazione del lavoro altamente specializzata e a una divisione delle fasi produttive. Questa struttura permetteva una produzione efficiente e standardizzata delle navi.
L’entrata dell’Arsenale dipinta da Canaletto, 1732
L’organizzazione della produzione nell’Arsenale di Venezia
L’Arsenale funzionava come una gigantesca macchina produttiva, organizzata secondo un modello che garantiva velocità, efficienza e qualità nella costruzione delle navi. La produzione era suddivisa in una serie di fasi altamente specializzate, ciascuna affidata a operai esperti detti “arsenalotti”. Questi artigiani erano suddivisi in corporazioni a seconda del loro ruolo nel processo produttivo.
La gestione del flusso di lavoro
La costruzione di una nave all’interno dell’Arsenale seguiva un percorso ben definito, che prevedeva le seguenti fasi principali:
Preparazione del legname: Il legno proveniva dalle foreste del Cadore e di altri territori sotto il controllo della Serenissima. Dopo essere stato selezionato e stagionato, veniva trasportato all’Arsenale per essere lavorato.
Assemblaggio dello scafo: Gli operai specializzati nelle strutture in legno lavoravano con una precisione quasi standardizzata. L’impiego di modelli e tecniche di produzione ripetitive permetteva di costruire scafi in tempi rapidi.
Placcatura e rinforzi: Dopo la realizzazione dello scheletro della nave, si procedeva alla placcatura esterna con tavole di legno, fissate con chiodi e resine impermeabilizzanti. Le navi veneziane erano rinomate per la loro robustezza e leggerezza.
Installazione delle sovrastrutture e dell’attrezzatura di bordo: In questa fase venivano installati gli alberi, le vele, i remi e le decorazioni, oltre alle cabine per l’equipaggio e i capitani.
Armamento e rifinitura: Le navi da guerra erano dotate di cannoni e altre attrezzature belliche prima di essere varate e messe in servizio.
Questa suddivisione del lavoro consentiva di realizzare una galea in tempi straordinariamente brevi per l’epoca, arrivando, nei momenti di massima efficienza, a costruire una nave al giorno.
Un sistema Kanban ante litteram
Uno degli aspetti più innovativi dell’Arsenale di Venezia era la sua capacità di funzionare in maniera simile a un moderno sistema di produzione Kanban. Il processo di costruzione delle navi era altamente standardizzato e suddiviso in reparti specializzati, con un flusso di materiali e manodopera ottimizzato per garantire la massima produttività.
Gli arsenalotti utilizzavano un sistema di prefabbricazione in cui le diverse sezioni della nave, come ordinate, paratie e fasciame, venivano prodotte separatamente e contrassegnate con numeri o segni distintivi. Queste parti venivano poi trasportate nei punti di assemblaggio finale, dove venivano montate in sequenza, riducendo significativamente i tempi di costruzione. La numerazione delle parti facilitava il lavoro degli operai specializzati, assicurando che ogni componente fosse posizionato correttamente senza margine di errore.
A differenza di altri cantieri navali dell’epoca, dove la costruzione avveniva in modo artigianale e disperso, nell’Arsenale veneziano la produzione era centralizzata e organizzata in una sequenza precisa. Questa innovazione permetteva di ottenere navi di qualità uniforme e di ridurre i tempi di realizzazione, garantendo a Venezia una flotta costantemente rinnovata e aggiornata.
La gestione delle risorse e il controllo della qualità
La Repubblica di Venezia esercitava un controllo rigoroso sulle risorse necessarie alla produzione navale. Le materie prime, come il legno, il ferro e la pece, erano gestite direttamente dallo Stato, che ne garantiva la disponibilità e la qualità. Anche la manodopera era regolata da un sistema preciso: gli arsenalotti godevano di salari stabili e privilegi che li incentivavano a trasmettere le loro competenze alle nuove generazioni.
Inoltre, ogni fase della costruzione era soggetta a controlli rigorosi per garantire la massima qualità delle imbarcazioni. La Serenissima aveva compreso l’importanza della standardizzazione e della manutenzione preventiva per mantenere la propria supremazia marittima.
Valori del metodo Kanban riconoscibili nel sistema dell’Arsenale di Venezia
Il metodo Kanban si basa su valori e pratiche che possiamo sorprendentemente ritrovare nell’organizzazione dell’Arsenale di Venezia. Di seguito analizziamo le principali corrispondenze.
1. Trasparenza
Kanban enfatizza la trasparenza dei processi di lavoro attraverso strumenti visivi, come le Kanban board. Allo stesso modo, nell’Arsenale di Venezia, l’organizzazione della produzione era chiara e strutturata:
Le diverse fasi della costruzione navale erano visibilmente organizzate nei vari reparti dell’Arsenale.
Ogni lavoratore sapeva esattamente quale fosse la sua mansione e il contributo alla fase produttiva.
2. Collaborazione
Il metodo Kanban incoraggia la collaborazione tra team per migliorare il flusso di lavoro. L’Arsenale era un esempio di lavoro collettivo su larga scala:
Le diverse corporazioni di mestieri (falegnami, calafati, fabbri, velai) collaboravano strettamente per completare ogni nave nel minor tempo possibile.
Il processo produttivo era suddiviso in team specializzati che operavano in modo interdipendente, simile ai team Kanban moderni.
3. Equilibrio
Kanban aiuta a bilanciare la domanda e la capacità produttiva. L’Arsenale manteneva un equilibrio attraverso:
Produzione su richiesta, evitando scorte eccessive. Le navi venivano costruite in base alle esigenze della Repubblica di Venezia, evitando surplus inutili.
Una gestione delle risorse centralizzata, assicurando che ogni reparto ricevesse materiali in modo coordinato.
4. Focalizzazione sul cliente
Il metodo Kanban incoraggia a lavorare su ciò che porta valore al cliente finale. L’Arsenale aveva una forte attenzione al bisogno della Serenissima:
La produzione di navi era ottimizzata per garantire potenza navale e velocità di risposta alle esigenze militari e commerciali di Venezia.
La capacità di costruire una galea al giorno era una risposta diretta alle necessità strategiche di difesa e commercio.
5. Leadership a tutti i livelli
Kanban valorizza il ruolo di ogni membro del team nel miglioramento continuo. Anche nell’Arsenale:
Gli arsenalotti non erano semplici operai, ma specialisti altamente qualificati, il cui sapere era tramandato di generazione in generazione.
L’organizzazione del lavoro lasciava spazio all’iniziativa individuale, permettendo ai maestri d’arte di migliorare continuamente le tecniche costruttive.
Pratiche del metodo Kanban riconoscibili nel sistema dell’Arsenale di Venezia
1. Visualizzare il lavoro
Nel metodo Kanban, i flussi di lavoro vengono visualizzati su una board. Nell’Arsenale:
Il layout fisico dell’Arsenale permetteva una visualizzazione naturale, dove ogni fase di costruzione aveva una posizione ben definita.
Le navi in costruzione erano assemblate lungo un canale e le attività assegnate a ogni squadra erano chiaramente visibili.
2. Limitare il lavoro in corso (WIP – Work In Progress)
Il metodo Kanban limita il numero di attività in corso per evitare sovraccarico e sprechi. Nell’Arsenale:
La costruzione era organizzata per fasi specifiche e sequenziali, evitando congestioni di lavoro.
Il numero di navi in produzione era attentamente regolato per non sovraccaricare le risorse e ottimizzare i tempi.
3. Gestire il flusso di lavoro
Kanban aiuta a identificare colli di bottiglia e ottimizzare il flusso. Nell’Arsenale:
La suddivisione del lavoro in reparti specializzati assicurava un flusso regolare e prevedibile della produzione.
Ogni squadra di operai riceveva i materiali e i componenti nel momento giusto, garantendo un processo continuo, l’Arsenale era sostanzialmente un sistema ‘pull’.
4. Rendere le regole di processo esplicite
Kanban suggerisce di rendere le regole operative chiare per tutti. Nell’Arsenale:
Il lavoro era rigidamente regolato da norme statali e procedure definite.
I mestieri erano organizzati in corporazioni con ruoli e compiti ben definiti, simili alle policy documentate nei sistemi Kanban.
5. Implementare feedback loop
Nel metodo Kanban, i feedback sono la vera e propria catena di trazione del miglioramento continuo. Nell’Arsenale:
La produzione era monitorata costantemente, per correggere errori e ottimizzare i processi.
Venezia investiva nella formazione continua degli arsenalotti, trasmettendo le conoscenze per migliorare le tecniche produttive.
6. Migliorare collaborando ed evolvere sperimentando
Il metodo Kanban incoraggia cambiamenti incrementali per ottimizzare il sistema. Nell’Arsenale:
I metodi di costruzione delle navi si evolvevano continuamente, adattandosi alle nuove esigenze belliche e commerciali.
L’innovazione tecnologica era costante, con l’introduzione di miglioramenti nei materiali e nelle tecniche di assemblaggio.
Conclusione
L’Arsenale di Venezia rappresentava un modello industriale e di organizzazione del lavoro sorprendentemente vicino ai principi di Lean e del metodo Kanban. La suddivisione delle fasi produttive, la gestione del flusso, il controllo delle risorse e della qualità hanno reso questo straordinario cantiere navale uno dei più avanzati della storia.
Il modello produttivo veneziano non solo garantì alla Serenissima una flotta potente ed efficiente, che dominò i mari per quasi un millennio, ma gettò anche le basi per quelli che sono stati i successivi sviluppi nel campo della produzione industriale. Sebbene sviluppato in un contesto preindustriale, il metodo veneziano dimostra come l’efficienza nella gestione del lavoro sia un principio senza tempo.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
