Domenica 7 è stato il grande giorno e ho finalmente corso la maratona di New York. Parlandone con amici e colleghi tutti rimangono maggiormente colpiti dalla corsa in sé, da come si svolge e dalle sue dinamiche, ma la corsa è solo la messa in esercizio di un progetto che nel migliore dei casi comporta sei-dieci mesi di lavoro. Nel mio caso ho fatto il conto che in termini gestionali il progetto “Maratona di New York” ha comportato all’incirca un impegno di 500 ore/uomo distribuite su un tempo di calendario di 18 mesi. Un progetto quindi che ha richiesto una lunga preparazione e un lavoro considerevole, per poi essere messo in esercizio in poche ore in cui ci si gioca tutta la qualità dell’output erogato.
Ci pensavo durante i primi chilometri mentre attraversavo il quartiere di Brooklyn e avvertivo il disagio delle prime folate di aria fredda: cercavo di capire quanto l’attenta preparazione svolta mi mettesse al riparo dai rischi che sono sempre dietro l’angolo. L’analogia con i progetti che mi trovo normalmente a gestire era lampante, si lavora ad esempio per mesi per preparare una soluzione informatica e negli ultimi giorni si va in esercizio, la si rilascia in un ambiente di esercizio (normalmente diverso e più ostico di quello di collaudo) e i margini di recupero sugli eventuali inconvenienti sono risicatissimi, si rischia il fallimento del progetto per un nonnulla.
A quel punto mi sono venuti in aiuto due aspetti comuni con il project management: la strategia di rilascio del progetto con una particolare focalizzazione sulla gestione delle variabili: costo (lo sforzo fisico impegnato), tempo, qualità e ambito (azione di corsa e ritmo), rischi e benefici (arrivare, in buone condizioni e in un tempo ragionevole). Potrà sembrare strano ma nel complesso si può dire che ho applicato dei principi simili a quelli codificati nella metodologia PRINCE2: ho suddiviso la prova in fasi (nel mio caso rispettivamente due fasi iniziali di 10 km ciascuna, seguite da 4 fasi di 5 km ciascuna e un ultima fase di 2.195 km) e le ho gestite come fossero delle corse a sé stanti. Questo mi ha permesso di controllare molto meglio il mio stato fisico, la mia azione di corsa, di gestire molto meglio la disponibilità di risorse e i margini relativi e quindi di avere un miglior controllo sui rischi eventuali. Al termine di ciascuna fase ‘resettavo’ il progetto, valutavo i margini di tolleranza sul ritmo tenuto e il ‘budget di rischio’ ancora a disposizione. Con questo sono riuscito a gestire e risolvere al meglio tutti gli inconvenienti che si sono presentati (aria fredda a tratti e in due momenti un paio di problemi articolari) e ad arrivare al traguardo che avevo ancora un leggero margine da spendere.
Il tutto però a funzionato perché era stato debitamente provato e riprovato in allenamento, sotto la guida di un allenatore esperto!
Il punto di partenza era stata la constatazione di quanto poco i progetti commerciali internazionali delle aziende vengano gestiti e controllati, sia che si tratti di progetti di espansione commerciale, sia che si tratti di progetti di delocalizzazione produttiva. Si era constatato come il concetto di business case, quindi di controllo rigoroso dei costi/benefici, che dovrebbe essere la stella polare di un progetto, soprattutto se commerciale, fosse gestito nella maggior parte dei casi in maniera abbastanza approssimativa e nebulosa.
Pensando a come risollevare il morale della collega mi sono venute in mente alcune giornate che mi hanno visto tornare a casa da un allenamento con le proverbiali ‘pive nel sacco’. E mi è venuto in mente quello che mi ha detto il mio allenatore una volta che sono andato in crisi dopo 30km e mi sembrava proprio che tutto il lavoro fatto fin lì fosse evaporato: la forma non si può perdere in una settimana.