Il Kanban Maturity Model (KMM), che guida l’evoluzione dei sistemi organizzativi secondo una prospettiva basata sui valori e sulla cultura, pone grande enfasi sul rispetto. Ma cosa significa davvero questo termine nel contesto di Kanban? Non si tratta semplicemente di cortesia o buone maniere, bensì del riconoscimento delle competenze, delle condizioni e delle responsabilità di tutti gli attori coinvolti: persone, sistemi, clienti, sponsor, regolatori, proprietari e altri stakeholder.
Rispettare le persone all’interno del Metodo Kanban significa creare un ambiente che loro di esprimere al meglio il proprio potenziale. Questo implica fornire formazione, risorse adeguate, strumenti, tempo, spazio e regole chiare. Le persone devono sapere qual è il loro scopo, come contribuire e quali risultati si attendono da loro. Solo così possono sviluppare autonomia, padronanza e un forte senso di significato nel proprio lavoro.
Muri, Mura e Muda: ridurre il sovraccarico come atto di Rispetto
Uno degli esempi più concreti di applicazione di questo valore riguarda la gestione del carico di lavoro e del flusso. Kanban si rifà ai concetti di Muri, Mura e Muda, i tre tipi di spreco identificati nel sistema di produzione Toyota (Toyota Production System), sviluppato in Giappone a partire dagli anni ’40 e ’50 del secolo scorso. Questi termini giapponesi rappresentano i principali ostacoli all’efficienza e alla qualità nei processi lavorativi. Muri indica il sovraccarico fisico o mentale su persone o macchine, spesso causato da una cattiva pianificazione o da aspettative irrealistiche. Mura si riferisce all’irregolarità o alla variabilità nei processi, che genera inefficienze e imprevedibilità. Muda, infine, rappresenta ogni forma di attività che non aggiunge valore per il cliente. Insieme, questi tre concetti costituiscono la base per l’individuazione e l’eliminazione degli sprechi e per il miglioramento continuo nei sistemi Lean.
Kanban pone attenzione prima di tutto al Muri (sovraccarico) e al Mura (irregolarità del flusso di lavoro), per poi concentrarsi sul Muda (attività non a valore). Ridurre il sovraccarico è una priorità per le persone, soprattutto in contesti organizzativi inizialmente poco strutturati, poiché un carico eccessivo compromette la concentrazione, genera stress e peggiora la qualità della vita lavorativa. La semplice visualizzazione del lavoro su una board Kanban, con stati chiari e una colonna “Next” ben definita (che identifica le prossime attività da eseguire), contribuisce a ridurre il peso mentale causato dall’elevato numero di attività in attesa di lavorazione.
Un cambiamento evolutivo, non traumatico
Il rispetto si manifesta anche nel modo in cui avviene il cambiamento: non per rottura, ma per evoluzione. Kanban propone un miglioramento incrementale, partendo da ciò che già esiste, per evitare traumi organizzativi che minano identità, status e dignità delle persone.
Nei contesti organizzativi più strutturati ed evoluti, il rispetto si traduce anche in riconoscimento e valorizzazione dei risultati. Si passa dalle board individuali, spesso invisibili, a spazi condivisi in cui i successi collettivi vengono messi in evidenza, favorendo una cultura collaborativa e motivante.
Conclusione: Rispetto come fondamento di organizzazioni resilienti
In definitiva, applicare il valore del rispetto non è solo una scelta etica: è un investimento strategico. Persone motivate, autonome e valorizzate offrono migliori risultati, generano maggiore soddisfazione per i clienti e contribuiscono a costruire organizzazioni più resilienti e sostenibili.
In questa Festa del Lavoro, il Metodo Kanban ci ricorda che il rispetto non è un concetto astratto, ma una pratica quotidiana che rende il lavoro più dignitoso, efficace e profondamente umano. Un’organizzazione che rispetta le sue persone onora non solo la giornata odierna, ma anche il proprio futuro.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Il Metodo Kanban si basa su un approccio evolutivo al cambiamento, privilegiando miglioramenti incrementali rispetto a trasformazioni drastiche. In questo contesto, la leadership svolge un ruolo cruciale nel catalizzare e sostenere l’evoluzione di un sistema Kanban e nel raggiungimento di livelli superiori di maturità organizzativa definiti dal Kanban Maturity Model (KMM).
Cambiamento incrementale e il ruolo della leadership
Il Metodo Kanban promuove un cambiamento incrementale evolutivo partendo dell’equilibrio attuale e introducendo modifiche gradualmente. A differenza di molti approcci di gestione del cambiamento che utilizzano momenti di rottura o cambiamenti drastici, Kanban considera questi come un’ultima risorsa, da utilizzare solo in casi estremi.
Guidare il cambiamento in periodi di equilibrio è più complesso e richiede che le persone riconoscano i problemi e abbiano una motivazione al cambiamento. In questo scenario, la leadership è essenziale per fornire lo stimolo necessario all’azione. Il modello di cambiamento evolutivo di Kanban si basa su tre elementi principali: uno stressor, un meccanismo di riflessione e un atto di leadership.
Lo stressor rende visibili le tensioni o i problemi presenti nel contesto lavorativo, e l’insoddisfazione che provoca diventa la miccia che accende il desiderio di cambiamento.
Il meccanismo di riflessione, come la visualizzazione condivisa della kanban board e delle metriche durante il Kanban Meeting quotidiano, offre un modo per articolare e riflettere sullo stressor. Le cadenze Kanban, come il Kanban Meeting, il Replenishment Meeting e la Service Delivery Review, costituiscono meccanismi di riflessione codificati.
L’atto di leadership fornisce lo stimolo per catalizzare la conversazione e l’azione che ne conseguono. Senza la leadership, si genera inerzia, ovvero frustrazione senza un catalizzatore per il cambiamento.
Valorizzare gli atti di leadership
Nel Metodo Kanban, gli atti di leadership sono un valore esplicito. Se la leadership non viene valorizzata e incoraggiata, è probabile che se ne manifesti poca. La leadership è un ingrediente fondamentale per il cambiamento evolutivo. Poiché gli atti di leadership comportano un rischio personale per l’individuo, è necessario favorire la ‘sicurezza psicologica’ (ovvero la certezza di potersi esprimere liberamente nell’ambiente di lavoro, senza rischiare conseguenze negative) e incoraggiare l’assunzione di rischi rendendo gli atti di leadership un valore esplicito.
Evoluzione della leadership attraverso i livelli di maturità dell’organizzazione
La comprensione e l’applicazione della leadership evolvono con i livelli di maturità dell’organizzazione secondo il KMM:
A livello di maturità 1 – Team-Focused (Orientato al Team), si valorizza la capacità di prendere iniziativa.
A livello di maturità 2 – Customer-Driven (Orientato al Cliente), la capacità di prendere iniziativa si approfondisce nella valorizzazione degli atti di leadership, riconoscendo che la leadership comporta rischi personali e incoraggiando gli altri ad agire attraverso l’esempio, l’ispirazione o la direzione.
A livello di maturità 3 – Fit-for-Purpose (Adatto allo Scopo), si riconosce che la leadership proveniente solo dal vertice causa ritardi e che i leader ai livelli superiori non sono sempre nella posizione migliore per conoscere le necessità o vedere il bisogno di azione ai livelli inferiori. Si incoraggia e ci si aspetta la leadership a tutti i livelli, e i leader più senior devono fornire la fiducia e la tolleranza agli errori necessarie per incoraggiare l’assunzione di rischi.
A livello di maturità 4 – Risk-Hedged (Con Copertura del Rischio), si passa allo sviluppo vero e proprio della leadership, riconoscendo che le capacità di leadership non sono innate ma apprese attraverso l’esperienza, i modelli di ruolo e il mentoring.
Superare le barriere all’adozione con la leadership
Diverse barriere possono ostacolare una piena adozione di Kanban e il raggiungimento di livelli di maturità più elevati. La leadership gioca un ruolo cruciale nel mitigare queste barriere.
La mancanza di leadership e la mancanza di unità e allineamento dietro un senso e uno scopo impediscono all’organizzazione di raggiungere il livello di maturità 3 o superiori. I leader devono comunicare chiaramente gli obiettivi, focalizzandosi sul servizio al cliente.
La mancanza di comprensione del contesto può essere affrontata con la visualizzazione e le metriche, ma la leadership è necessaria per interpretare e agire in base a queste informazioni.
La mancanza di fiducia può essere superata definendo politiche esplicite, che a loro volta sono guidate dalla leadership.
La mancanza di pensiero sistemico, quando l’organizzazione è ancora a un livello di maturità iniziale, può rallentare l’evoluzione. Serve una leadership in grado di favorire una visione integrata dei servizi, riconoscendone l’interdipendenza.
Anche il ruolo del coaching stesso può diventare una barriera se i coach non si concentrano sui risultati organizzativi osservabili nei livelli di maturità e non incoraggiano l’indipendenza e l’autosufficienza dell’organizzazione. La leadership dovrebbe guidare lo sviluppo delle capacità interne piuttosto che creare dipendenza dal coach stesso.
Il ruolo dei coach Kanban
I coach Kanban agiscono come se fossero degli ‘allenatori sportivi’ per l’organizzazione, utilizzando il modello del KMM come riferimento per sviluppare la maturità organizzativa e la resilienza aziendale. Essi supportano lo sviluppo della leadership a tutti i livelli, aiutando i leader aziendali a guidare con le indicazioni, l’esempio, l’ispirazione e, quando necessario, anche dando disposizioni.
Conclusione
L’evoluzione di un sistema Kanban richiede una leadership distribuita e orientata al servizio, che valorizzi il cambiamento incrementale, incoraggi gli atti di leadership a tutti i livelli e si adatti alle diverse fasi di maturità dell’organizzazione. I leader in un contesto Kanban non sono solo coloro che dettano la direzione, ma anche coloro che creano le condizioni affinché il cambiamento emerga in modo organico, superando le resistenze e costruendo una cultura di miglioramento continuo e resilienza. Il modello di maturità fornisce una guida per comprendere come la leadership debba evolvere di pari passo con la maturità dell’organizzazione, garantendo un percorso di crescita sostenibile e focalizzato sul valore per il cliente e per l’organizzazione stessa.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.
Ogni volta che parlo di Kanban succede una cosa prevedibile quanto il traffico il lunedì mattina: arrivano le obiezioni. Non sempre le stesse parole, ma quasi sempre gli stessi concetti. E va benissimo così: sono obiezioni legittime, sensate… e anche superabili.
Anzi, col tempo ho imparato a vederle come un passaggio naturale: non sono ostacoli, ma porte che si aprono con le giuste chiavi. In questo articolo condivido le tre più ricorrenti — e qualche spunto per affrontarle con più leggerezza (e un po’ di Kanban).
1. “Kanban può funzionare altrove, ma non nella nostra organizzazione…”
(Piccola, grande, media — a scelta.)
Questa è la classica obiezione da zona di comfort. Se l’organizzazione è piccola: “Siamo troppo piccoli per strutturarci.” Se è grande: “Siamo troppo complessi per queste cose da startup agile.” Insomma, qualsiasi dimensione è perfetta per non mettersi in gioco.
La verità? Kanban non è un vestito taglia unica: è una maglia elastica. Funziona perché si adatta. Puoi iniziare in piccolo, anche solo gestendo il lavoro di un unico flusso. Non serve ristrutturare l’organizzazione, basta iniziare a rendere visibile e gestire ciò che prima era invisibile: il caos.
Se Kanban “funziona solo per gli altri”, chiediti: quali abitudini stai difendendo mascherandole da unicità?
2. “Non abbiamo tempo per cambiare. Lo faremo quando saremo più tranquilli.”
Ecco un paradosso interessante: non si ha tempo di cambiare perché si è troppo occupati a gestire… il disordine che Kanban aiuterebbe a ridurre.
Dire che adotterai Kanban quando avrai più tempo è come dire che inizierai a risparmiare quando sarai ricco. Spoiler: quel momento non arriva mai.
Kanban è pensato per essere introdotto senza fermare nulla. Non richiede un progetto titanico: puoi iniziare domani con tre colonne su una lavagna e alcuni post-it di colori e dimensioni diversi. È un metodo evolutivo, non rivoluzionario. Aspettare il “momento giusto” è solo un modo elegante per dire: “Non sono sicuro di volerlo fare davvero.” Ma possiamo parlarne e iniziare a fare qualcosa insieme.
3. “Il nostro lavoro è troppo imprevedibile. Non è standardizzabile.”
Perfetto. Proprio per questo Kanban è quello che vi serve.
Kanban non serve a standardizzare il contenuto del lavoro, ma il modo in cui lo si gestisce. È pensato per fare ordine nei flussi di lavoro imprevedibili, dinamici, dove il cambiamento è la norma. Non ti chiede di prevedere il futuro, ma di rispondere meglio al presente.
Dire “il nostro lavoro è troppo caotico per Kanban” è come dire “la nostra casa è troppo disordinata per usare un armadio.” Appunto.
In conclusione
Se ti sei ritrovato in una di queste obiezioni, Kanban non è il problema. Forse il problema è che il cambiamento fa un po’ paura, e ci stiamo aggrappando al caos che conosciamo, invece di esplorare un ordine che ci renderebbe davvero più liberi.
Il punto non è “fare Kanban”. Il punto è smettere di sopravvivere e cominciare a lavorare meglio.
E per questo, il momento giusto è adesso. Anzi, era ieri.
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In un mio precedente articolo (che potete rileggere qui), parlando di rischi operativi, ho evidenziato un comportamento piuttosto comune in ambienti a bassa maturità organizzativa: la presunta complessità del contesto viene spesso usata come scusa per giustificare le proprie prestazioni inadeguate.
In questi contesti, le difficoltà esterne sono invocate come cause uniche del caos organizzativo, mentre si evita di riconoscere le responsabilità interne, sia individuali che sistemiche. Questo porta alla cosiddetta abdicazione della leadership, che alimenta una mentalità vittimistica e passiva nel team.
Ma come si costruisce un ambiente di lavoro che responsabilizza, invece di deresponsabilizzare? Come si promuove un contesto in cui ognuno si sente autorizzato ad agire da leader?
Uno degli strumenti concreti più efficaci in questo senso è la definizione e la condivisione di uno scopo (purpose) chiaro, che ispiri e orienti l’azione.
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Leadership a tutti i livelli: un principio fondamentale
Uno dei quattro principi base del metodo Kanban afferma:
“Incoraggia atti di leadership a tutti i livelli.”
Significa abilitare ogni individuo – non solo i manager – a migliorare attivamente il sistema. Ma affinché ciò accada, serve più di un metodo visuale o una board Kanban: serve senso. E il senso si costruisce a partire da uno scopo condiviso.
l’organizzazione riconosce che non tutto è fuori controllo;
inizia a discernere tra variabilità sistemica e problemi di metodo;
definisce uno scopo che guida il comportamento, orienta le decisioni e responsabilizza.
Nei livelli di maturità più alti (4 e 5), questo scopo viene interiorizzato a livello di cultura organizzativa: diventa parte del DNA del team.
Esempio pratico: uno scopo che guida le azioni
Prendiamo un team di informatici che sviluppa un’app per la gestione finanziaria personale. Iniziano a usare Kanban per migliorare il flusso, ma si accorgono che senza un orientamento chiaro, le decisioni restano frammentate. Decidono allora di formulare insieme uno scopo condiviso:
“Aiutiamo le persone a sentirsi sicure e in controllo delle proprie finanze attraverso soluzioni semplici, affidabili e accessibili.”
Questo scopo viene:
reso visibile sulla Kanban board;
usato come criterio per dare priorità;
richiamato nei momenti di review e miglioramento.
Risultato?
Un designer propone una nuova funzione utile non richiesta dal backlog.
Uno sviluppatore junior evidenzia un rischio sulla fiducia dell’utente.
Il team rifiuta collettivamente una richiesta del marketing che va contro il purpose.
Tutti questi sono atti di leadership distribuita, resi possibili dallo scopo.
Conclusione: lo scopo come antidoto alla mentalità vittimistica
Uno scopo chiaro è molto più di una dichiarazione d’intenti: è una fonte di libertà e responsabilità. È lo strumento con cui un’organizzazione può contrastare la mentalità vittimistica, valorizzare il contributo individuale e coltivare una cultura in cui tutti si sentono parte attiva del miglioramento.
Nel linguaggio del KMM, questo è ciò che distingue i sistemi maturi da quelli che abdicano: non è la complessità esterna a fare la differenza, ma la chiarezza interna sul perché si fa ciò che si fa.
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Il metodo Kanban è diventato un alleato prezioso per aziende di diversi settori dei servizi, aiutando a ottimizzare il flusso di lavoro e a massimizzare l’efficienza. Ma perché la stabilità e la prevedibilità del flusso di lavoro sono così cruciali in Kanban?
La risposta risiede nella capacità di Kanban di favorire un ambiente in cui il miglioramento continuo è non solo possibile, ma anche incoraggiato. Quando il flusso di lavoro è stabile e prevedibile, l’azienda crea una base solida su cui costruire.
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Chi lo ha applicato
Pensiamo al primo esempio di implementazione Kanban, il team di manutenzione delle applicazioni XIT Sustained Engineering di Microsoft. L’adozione di Kanban ha portato a un incremento della produttività di oltre il 200%, una riduzione del lead time del 90% e un netto miglioramento nella prevedibilità.
In tempi più recenti, un team di risorse umane che ha adottato Kanban è riuscito, in appena un mese, a dimezzare il lead time medio, garantendo una maggiore prevedibilità nei tempi di onboarding dei nuovi dipendenti. Nel corso di un anno, ha poi ulteriormente ridotto questo tempo di quasi il 90%.
Questi risultati impressionanti sono stati ottenuti grazie a una serie di azioni rese possibili da un flusso di lavoro gestito con Kanban:
Gestione efficace dei colli di bottiglia: individuare e risolvere i punti critici nel flusso di lavoro, impedendo blocchi e ritardi.
Eliminazione degli sprechi: identificare e rimuovere attività che non aggiungono valore al processo, liberando risorse per attività a maggior valore.
Riduzione della variabilità: stabilizzare i tempi di completamento delle attività, rendendo il processo più prevedibile e affidabile.
Senza un flusso di lavoro stabile, gestito attraverso il paradigma del flusso e l’approccio Kanban di limitare il WIP (Work in Progress), questi miglioramenti non sarebbero stati realizzabili.
Benefici di un flusso stabile
Ma i benefici di un flusso di lavoro stabile e prevedibile vanno ben oltre l’efficienza.
Soddisfazione del cliente: la capacità di fornire un lavoro di alta qualità in modo coerente aumenta la fiducia dei clienti, rafforzando la reputazione dell’azienda.
Minore sovraccarico del personale: bilanciare il carico di lavoro ed evitare colli di bottiglia riduce lo stress del team, migliorando il benessere e la produttività.
Agilità aziendale: la capacità di identificare e risolvere i problemi rapidamente rende l’azienda più flessibile e reattiva alle mutevoli esigenze del mercato.
Cultura del miglioramento continuo: lavorare in modo prevedibile e sostenibile stimola i team a cercare costantemente modi per migliorare i propri processi, innescando un circolo virtuoso di crescita.
Conformità normativa: garantire processi strutturati e misurabili aiuta a rispettare normative sempre più stringenti (es. GDPR, DORA, NIS2), migliorando la prevedibilità operativa e l’adesione agli SLA.
In conclusione, la stabilità e la prevedibilità del flusso di lavoro sono il fondamento su cui il metodo Kanban costruisce il suo successo. Un flusso stabile non è solo un mezzo per raggiungere l’efficienza, ma uno strumento per creare valore per i clienti, migliorare l’agilità aziendale e promuovere una cultura di miglioramento continuo.
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In questo articolo voglio parlare di un aspetto importante per l’implementazione del metodo Kanban, che mi trovo sempre a dover gestire con la massima attenzione: il necessario esercizio di empatia e costruzione della fiducia che deve esserci tra dirigente dell’organizzazione interessata e il consulente.
Prendo spunto dall’articolo del collega Accredited Kanban Consultant Horia Balog, che immagina un primo incontro tra il consulente Ted e la dirigente Mary. L’articolo esplora il confronto tra le preoccupazioni di Mary e le intuizioni di Ted, lasciando il finale aperto e invitando i lettori a condividere la propria opinione.
Accolgo l’invito, ma prima, nel prossimo capitolo, vi presenterò un estratto dell’articolo originale (la traduzione è mia, potete trovare l’originale qui). Nel capitolo successivo, invece, condividerò la mia ipotesi su come la storia potrebbe evolversi, basandomi sulla mia esperienza.
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Le preoccupazioni di Mary e le intuizioni di Ted
Setup – Il consulente Ted entra nell’ufficio di Mary, responsabile della linea di business XYZ di una grande organizzazione finanziaria. Ted è stato raccomandato a Mary da un altro dirigente di un istituto finanziario simile nel contesto di miglioramenti aziendali che hanno portato a chiare e dimostrabili tendenze positive sul bilancio dell’organizzazione e in particolare per una linea di business simile.
I due sono seduti nell’ufficio di Mary, in un gelido lunedì mattina di inizio gennaio. Dalla finestra si vedono i grattacieli del centro e un paio di sottili colonne di fumo che punteggiano l’azzurro del cielo invernale.
“Benvenuto Ted! Il nostro comune amico Jim e io stavamo chiacchierando a margine di una conferenza in autunno e lui ha menzionato alcuni dei lavori che hai svolto per lui negli ultimi due anni. È stato interessante notare che l’approccio utilizzato è molto diverso dalla norma. Ma lui è stato molto categorico nel dire che ha fatto la differenza!”.
Ted raccoglie lo spunto. “Jim è così gentile, devo ringraziarlo! Abbiamo fatto un buon lavoro insieme e abbiamo sicuramente fatto la differenza per la sua organizzazione. Non è stato né facile né veloce, ma con la pazienza e l’attenzione che ci sono state date, abbiamo ottenuto risultati”.
Mary era poco convinta e molto preoccupata. “Non sono sicura che funzionerebbe per noi. C’è così tanto lavoro e non abbiamo tempo, essenzialmente. Ci sono diversi progetti che hanno superato diverse scadenze e, naturalmente, hanno superato il budget. E la pazienza della nostra leadership si sta davvero esaurendo. Abbiamo bisogno di risultati immediati”.
“Beh, lasciami cercare di capire il problema in questione” interviene Ted. “Immagino che abbiate progetti per creare flussi di entrate, lanciare nuovi prodotti, acquisire nuovi segmenti di clienti, risolvere i problemi dei clienti. E poi ci sono anche le consegne legate alle normative e alla conformità che arrivano senza un preavviso sufficiente per permettervi di pianificarle adeguatamente. E queste mettono seriamente in crisi i vostri piani. E poi, ogni volta che i partner del reparto tecnico hanno la possibilità di consegnare il lavoro, tirano fuori i progetti della piattaforma di gestione della valuta che sono in ritardo. E hanno difficoltà a fornire prove dei benefici aziendali di questo lavoro. Come sto andando finora?”.
Mary esita per 2 secondi. Fa fatica a nascondere la sua sorpresa per queste intuizioni. Come fa a saperlo? Con chi ha parlato nell’organizzazione? Perché le persone parlano di questi problemi con persone estranee?
“Beh, non proprio. I nostri partner tecnici e il CIO ci tengono aggiornati sui loro piani per la piattaforma valutaria e, a parte piccoli ritardi e aggiustamenti, sono puntuali con la maggior parte delle loro consegne. Ho visto la loro roadmap e sembra ottima!”.
“E la nostra roadmap strategica aziendale è solida. Il nostro ufficio di gestione dei progetti la gestisce da vicino e la rivede regolarmente”.
A questo punto, la scena è pronta perché Ted possa raccomandare alcuni primi passi specifici.
“È fantastico! Una cosa che abbiamo messo a punto con Jim è stato un metodo consolidato e visivo per allineare e dare priorità a diversi tipi di attività senza sovraccaricare il reparto tecnico. Abbiamo lavorato su due aspetti complementari. Il primo è stato quello di visualizzare tutto il lavoro richiesto da più fonti: strategica di business, gestione della valuta e debito tecnico, normativa e compliance. Il secondo è stato quello di migliorare la comprensione della capacità realistica di consegna per il reparto tecnico. Li abbiamo messi in grado di gestire il loro carico di lavoro e di raggiungere una situazione in cui possono realisticamente impegnarsi e mantenere i loro impegni nonostante le complessità che stanno affrontando”.
“Per quanto riguarda il primo punto, abbiamo creato meccanismi specifici per supportare sia le iniziative aziendali ad alto valore sia i requisiti normativi a scadenza rigida degli enti normativi interni e di mercato. Quindi le priorità sono state determinate in modi diversi e specifici a seconda del contesto”.
“Per quanto riguarda il secondo punto, pur mantenendo le metriche e le misurazioni di consegna preesistenti, le abbiamo integrate con altre che hanno permesso all’organizzazione di gestire meglio le variazioni di dimensione dei lavori, la loro urgenza e le inevitabili dipendenze che si verificano durante la consegna. Ad esempio, abbiamo definito accordi sui livelli di servizio tra i team di progetto e l’organizzazione IT, l’organizzazione di supporto all’infrastruttura tecnica e i gruppi business che supportano il lancio di nuove funzioni e funzionalità. Questo ha aumentato la trasparenza e il livello di prevedibilità della consegna”.
Gli occhi di Mary cominciavano a velarsi. “Qui non funzionerà mai. Abbiamo aspettative molto specifiche da parte della nostra leadership aziendale e il nostro gruppo di conformità non perdona. E i gruppi tecnici sono sovraccarichi di lavoro per le consegne, quindi non saranno interessati a processi aggiuntivi, metriche, ecc. È troppo sofisticato: abbiamo bisogno di qualcosa di semplice che funzioni per noi il prima possibile”.
Imperturbabile, Ted fece marcia indietro. “Capisco il suo punto di vista. Che ne dici di iniziare a capire i processi in atto in ogni parte dell’organizzazione e di introdurre, all’inizio, un numero di cambiamenti sufficiente per apportare subito dei miglioramenti. Poi possiamo aiutarli a far evolvere il loro sistema di lavoro nel tempo. Ecco perché questo richiede tempo e non può essere fatto da un giorno all’altro. Soprattutto perché non c’è nulla che si possa comprare e installare per migliorare la situazione”.
Mary non è ancora convinta… “Beh, in teoria ha senso…”.
Ted ha colpito nel segno. “Ecco come ha funzionato per Jim. Ha fatto in modo che la sua leadership e la sua organizzazione si convincessero della visione a medio e lungo termine e ha continuato a concentrarsi sui primi risultati. Questo ha dato slancio e ha permesso all’organizzazione di evolversi e di ottenere sempre più vantaggi”.
“So che avete problemi e vincoli diversi, ma ci sono le condizioni perché questo approccio funzioni. Ogni volta. Non vedo l’ora di avere l’opportunità di dimostrarlo anche nella vostra organizzazione, naturalmente!”.
Si organizzano per un seguito e si scambiano alcuni convenevoli all’uscita.
Ora, l’esito della storia è un’ipotesi da fare tutti insieme. Mary ha deciso di coinvolgere Ted, nonostante i rischi percepiti e la mancata corrispondenza tra la novità di queste pratiche e le pressioni e i vincoli presenti nell’organizzazione? Ha mantenuto la posizione iniziale e ha ignorato la proposta di valore sul tavolo? Hanno trovato un modo per continuare la conversazione, anche se rinviando per ora l’impegno a iniziare questo lavoro?
Lascio a voi, lettori, la decisione…
Concludo con un elenco incompleto di conclusioni rilevanti in questo contesto:
– I principi funzionano sempre se adattati al contesto.
– Per ottenere risultati diversi è necessario un cambiamento reale.
– È normale resistere al cambiamento – ci sono studi e statistiche che dimostrano che la stragrande maggioranza di noi è a favore di una sorta di status quo -, eppure bisogna lavorarci sopra.
Non vedo l’ora di sentire i vostri pensieri!
Implementare Kanban per la trasformazione aziendale
Dopo il primo incontro con Ted, Mary ha continuato a riflettere sulle sue parole. La pressione della leadership, le scadenze stringenti e l’apparente rigidità dei processi in essere sembravano ostacoli insormontabili. Tuttavia, l’approccio pragmatico e incrementale proposto da Ted suscitava in lei una certa curiosità. Decise di non chiudere subito la porta e accettò di organizzare un secondo incontro con Ted e alcuni membri chiave del suo team.
Fase 1: visualizzare il lavoro
Nel secondo incontro, Ted propose un esercizio semplice ma potente: visualizzare tutto il lavoro in corso. Creò una lavagna Kanban con tre colonne principali: da fare, in corso e fatto. I membri del team iniziarono a elencare tutte le iniziative attuali, separandole per tipologia:
Nuovi prodotti e segmenti di mercato
Conformità normativa
Manutenzione e aggiornamenti tecnici
Supporto operativo
Il risultato fu illuminante. Il team si rese conto che molte attività erano in corso senza una chiara priorità, creando un sovraccarico su più fronti. Inoltre, alcuni compiti critici erano bloccati a causa di dipendenze non esplicitate.
Fase 2: limitare il lavoro in corso
Ted suggerì di introdurre un concetto chiave di Kanban: il limite al Work in Progress (WIP). Invece di lavorare su tutto contemporaneamente, il team avrebbe dovuto focalizzarsi su un numero limitato di attività, completandole prima di iniziarne di nuove. Mary inizialmente esitò, temendo un rallentamento dei progetti, ma dopo un test di due settimane, i primi benefici divennero evidenti: il team riusciva a completare più attività in meno tempo e con maggiore qualità.
Fase 3: gestire il flusso e migliorare la trasparenza
Una volta stabiliti i limiti di WIP, il team di Mary iniziò a monitorare il flusso di lavoro. Ted introdusse metriche semplici come il Lead Time (tempo totale per completare un’attività) e il Cycle Time (tempo trascorso nelle colonne “In corso” a “Fatto”). Con questi dati, il team individuò i colli di bottiglia, come la dipendenza eccessiva dall’IT per il rilascio di nuove funzionalità.
Parallelamente, la leadership aziendale iniziò ad apprezzare la maggiore visibilità sui progressi, riducendo la pressione sulle scadenze e permettendo decisioni più informate sulle priorità.
Fase 4: adattarsi e crescere
Dopo tre mesi di sperimentazione, i risultati furono chiari e misurabili:
La prevedibilità delle consegne migliorò del 30%
I tempi di rilascio si ridussero del 25%
La collaborazione tra business e reparto tecnico divenne più fluida
Mary, che inizialmente era scettica, divenne una sostenitrice del metodo. Non solo il team lavorava meglio e con meno pressione, ma anche la leadership aziendale aveva una visione più chiara dei progressi e delle sfide da affrontare.
Conclusione
L’implementazione di Kanban non è stata una rivoluzione immediata, ma un’evoluzione costante. Attraverso piccoli passi, Mary e il suo team hanno trasformato il loro approccio alla gestione del lavoro, ottenendo maggiore efficienza e soddisfazione. La storia di Mary dimostra che il cambiamento è possibile, anche in condizioni difficili, a patto di affrontarlo con metodo, pragmatismo e una mentalità aperta.
Come avrebbe detto Ted: “Ogni trasformazione inizia con un primo passo. Il segreto è non fermarsi mai di fronte agli ostacoli”.
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