Qualche giorno fa un imprenditore mi ha detto: “continuo a spiegare loro come fare le cose, ma tirano dritto”. Si stava scoraggiando e si capisce. L’azienda è sua, le persone del team lavorano per lui, eppure il cambiamento che chiede non arriva. Nessuno si oppone apertamente e nessuno discute: ciascuno semplicemente prosegue per la propria strada.
Non è un caso isolato e non dipende dalla dimensione dell’azienda. L’ho visto e lo vedo anche in altre organizzazioni: quando i leader decidono, la decisione è chiarissima, ma se le persone non hanno una ragione per fare quello che viene chiesto, il cambiamento non avviene. Il ruolo, da solo, non basta. Ciò che manca è un senso che le persone sentano anche loro.
Due modi di non cambiare nulla, e chi oscilla tra i due
Quando un cambiamento non riesce, nelle organizzazioni che incontro lo vedo fallire in due modi opposti, che portano allo stesso risultato. E c’è un terzo caso, molto frequente, che li alterna.
Il primo è quello del leader che vuole piacere. Evita di scontentare, rimanda, media, e alla fine non decide. Il Kanban Maturity Model (KMM) ha una definizione di questo atteggiamento che non lascia spazio a dubbi: parla di abdicazione, di “un-leadership”, cioè rinunciare al potere, alla responsabilità e al dovere che il ruolo comporta. Non cambia niente perché nessuno ha deciso niente e nessuno ha dato alle persone una direzione per cui valga la pena muoversi.
Il secondo è quello del leader che decide dall’alto, spiega come si fa e impone. Qui la decisione c’è, ma il KMM è altrettanto chiaro sul risultato: quando la resistenza viene superata con il potere di posizione, è molto probabile che le persone si adeguino solo in apparenza, con un comportamento in realtà passivo-aggressivo. Appena l’attenzione del management si sposta, tornano in silenzio alle vecchie abitudini. Obbediscono finché li si guarda, ma non hanno partecipato al cambiamento e non lo hanno fatto proprio.
Nel primo caso non si prova nemmeno a cambiare, nel secondo si tenta ma non ci si riesce. Il risultato è il medesimo.
C’è poi il terzo tipo, forse il più frequente, che alterna i due atteggiamenti descritti. All’inizio il responsabile non vuole essere impopolare e tiene tutto in sospeso. Con il passare del tempo si rende conto che le cose non si muovono e la preoccupazione cresce fino a farlo reagire: a quel punto abbandona la mediazione e impone la sua decisione, senza preavviso e senza aver preparato nessuno. Quando poi la resistenza arriva, e arriva sempre, ritorna alla mediazione di prima. Chi osserva dal basso ne ricava una lezione semplice: basta aspettare, passerà.
In tutti e tre i casi manca la stessa cosa: una ragione che le persone sentano propria.
La resistenza che non si vede
Chiamo resistenza sorda quella forma di resistenza al cambiamento che non si manifesta con uno scontro. Nessuna obiezione da ascoltare, nessuna protesta: le persone annuiscono, magari fanno qualcosa per qualche settimana, poi tornano a lavorare come prima. La ritrovo in ciascuno dei casi appena descritti.
Perché le persone reagiscono così? La risposta più efficace che conosco è quella suggerita da Peter Senge e ripresa dal KMM:
“le persone non resistono al cambiamento, resistono all’essere cambiate”.
Cambiare il modo di lavorare tocca ruoli, competenze, status, immagine che ciascuno ha di sé. Senza un motivo per farlo, cambiare significa rischiare tutto questo per niente, e la scelta più logica diventa opporsi in silenzio e non cambiare. È questo il carburante della resistenza sorda.
E c’è una cosa che vedo quasi sempre insieme alla resistenza sorda: l’abdicazione della responsabilità, da parte di chi guida ma anche di chi dovrebbe cambiare. Il “non è colpa mia”, il “tanto l’ha deciso qualcun altro”. Non so dire quale sia la causa e quale l’effetto, probabilmente si alimentano a vicenda. Nell’articolo Dal vittimismo al sogno ho raccontato come l’abdicazione cresca a piccoli passi, quasi senza accorgersene: senza un senso, farsi carico di qualcosa costa troppo, e le persone, razionalmente, si ritraggono. Qui il punto è andare oltre: che cosa fare, concretamente, quando si vuole cambiare qualcosa e si ha davanti questa resistenza.
Una strada diversa: accordo sul percorso
Il metodo Kanban basa il cambiamento su due principi. Il primo è partire da ciò che si fa adesso, rispettando ruoli e responsabilità esistenti. Il secondo è ottenere l’accordo a perseguire il miglioramento attraverso un cambiamento evolutivo. Portano alla stessa conseguenza: il cambiamento non si impone, si concorda con chi lo vive.
In pratica cambia una cosa sola, ma importante. La direzione, cioè dove l’organizzazione vuole andare, continua a deciderla chi guida: non si chiede al team se l’azienda debba andare in una direzione o in un’altra. Il percorso invece, cioè come ci si arriva, come si lavora e come si sta dentro l’azienda e dentro la situazione in cui si è, si costruisce insieme a chi poi dovrà viverlo.
Costruire insieme non è una consultazione di facciata, in cui si ascoltano le ragioni degli altri e poi si decide da soli: il senso del percorso va costruito davvero con le persone, partendo da ciò che per loro ha valore, ed è da lì che nascono le regole di lavoro. Non vuol dire nemmeno cercare l’approvazione di tutti su ogni decisione, che è quello che il leader che vuole piacere continua a inseguire senza mai raggiungere. Il senso condiviso non arriverà a tutti su tutto, ma senza di esso le persone non faranno propri gli obiettivi. E a volte cercarlo insieme porta perfino qualcuno a capire che il suo posto è altrove e a cambiare strada.
Questo percorso prende forma concreta nelle regole di lavoro, che Kanban chiama policy esplicite: la forma del flusso di lavoro, i limiti al lavoro in corso, i criteri per decidere che cosa iniziare, il modo di trattare le priorità. Il KMM le vuole scritte e definite insieme a chi dovrà rispettarle. Regole “condivise” calate dall’alto sono solo un’altra forma di imposizione, e producono lo stesso effetto: ci si adegua in apparenza e si aspetta che passi. Regole costruite insieme sono invece il punto in cui il senso condiviso diventa tangibile, e una volta concordate chi fa il lavoro è autonomo nelle decisioni operative, senza chiedere il permesso per ogni singola attività.
Vale anche dove chi decide dipende dal consenso di chi deve cambiare: pubbliche amministrazioni, associazioni, strutture in cui la leadership va conquistata e non solo esercitata. La direzione richiede lì un lavoro di legittimazione più lungo, ma la logica resta la stessa.
Rispettare l’identità, e quanto tempo ci vuole
Poiché cambiare il modo di lavorare tocca l’identità delle persone, il KMM suggerisce anche due tattiche per non scontrarsi con essa. La prima è proporre il cambiamento come una versione migliore di sé e non come una nuova identità. La seconda consiste nel non chiedere di abbandonare una pratica a cui si è legati, ma di affiancarle una pratica in più che porti valore: per esempio continuare a stimare in ore i progetti e iniziare anche a utilizzare metodi previsionali statistici. Se la nuova pratica è più utile, prenderà spontaneamente il posto della vecchia.
Tutto questo richiede tempo, ed è il punto che chi vuole il risultato subito fatica ad accettare. Il cambiamento evolutivo non si fa in due giorni. Qui la differenza è quella tra ossessione e sogno di cui ho scritto nell’articolo che citavo prima: chi insegue il risultato con ossessione pretende che arrivi in fretta e si scoraggia a ogni resistenza, chi ha un sogno condiviso riesce ad aspettare. Václav Havel ha scritto che
“la speranza non è la convinzione che qualcosa andrà bene, ma la certezza che qualcosa ha un senso, indipendentemente da come andrà a finire”.
È ciò che permette di avere pazienza: non un ottimismo ingenuo, ma un senso.
Ho visto che cosa succede quando il cambiamento si costruisce attorno a un senso condiviso. Anni fa, a una persona a cui proponevo un ruolo di responsabilità in un’azienda ancora da strutturare, ho detto apertamente che non le offrivo un lavoro comodo, ma la possibilità di costruire qualcosa che ancora non esisteva. Il senso, quando è vero, non resta dove nasce: in quell’azienda lo spirito si è diffuso ad altre persone e continua a diffondersi, e con esso il cambiamento, senza che nessuno lo imponga.
Conclusione
Quando tutti annuiscono e nulla cambia, il problema raramente è la fermezza di chi guida. Più spesso è che le persone non hanno una ragione loro per cambiare. Non la trovano nel leader che vuole piacere, che non decide, e non la trovano in quello che comanda, che ottiene obbedienza finché è presente. Per ottenere responsabilità vera serve costruire con le persone un senso condiviso del come lavorare e del come stare nell’organizzazione. La direzione resta a chi guida, e quel senso non sarà condiviso da tutti. Ma costruirlo insieme è la strada che regge anche quando l’attenzione di chi ha voluto il cambiamento si sposta altrove. È una strada più lenta, che richiede ascolto, attenzione alle persone e pazienza.
Con l’imprenditore da cui ho preso le mosse per questo articolo la strada non l’abbiamo ancora trovata, ed è esattamente il lavoro che ci resta da fare.
Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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