![\"\"](\"https:\/\/www.kanban.systems\/blog\/wp-content\/uploads\/2026\/11\/ResistenzaCambiamento-1024x571.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nDue modi di non cambiare nulla, e chi oscilla tra i due<\/h2>\n\n\n\n
Quando un cambiamento non riesce, nelle organizzazioni che incontro lo vedo fallire in due modi opposti, che portano allo stesso risultato. E c\u2019\u00e8 un terzo caso, molto frequente, che li alterna.<\/p>\n\n\n\n
Il primo \u00e8 quello del leader che vuole piacere. Evita di scontentare, rimanda, media, e alla fine non decide. Il Kanban Maturity Model (KMM) ha una definizione di questo atteggiamento che non lascia spazio a dubbi: parla di abdicazione, di \u201cun-leadership<\/em>\u201d, cio\u00e8 rinunciare al potere, alla responsabilit\u00e0 e al dovere che il ruolo comporta. Non cambia niente perch\u00e9 nessuno ha deciso niente e nessuno ha dato alle persone una direzione per cui valga la pena muoversi.<\/p>\n\n\n\n Il secondo \u00e8 quello del leader che decide dall\u2019alto, spiega come si fa e impone. Qui la decisione c\u2019\u00e8, ma il KMM \u00e8 altrettanto chiaro sul risultato: quando la resistenza viene superata con il potere di posizione, \u00e8 molto probabile che le persone si adeguino solo in apparenza, con un comportamento in realt\u00e0 passivo-aggressivo. Appena l\u2019attenzione del management si sposta, tornano in silenzio alle vecchie abitudini. Obbediscono finch\u00e9 li si guarda, ma non hanno partecipato al cambiamento e non lo hanno fatto proprio.<\/p>\n\n\n\n Nel primo caso non si prova nemmeno a cambiare, nel secondo si tenta ma non ci si riesce. Il risultato \u00e8 il medesimo.<\/p>\n\n\n\n C\u2019\u00e8 poi il terzo tipo, forse il pi\u00f9 frequente, che alterna i due atteggiamenti descritti. All\u2019inizio il responsabile non vuole essere impopolare e tiene tutto in sospeso. Con il passare del tempo si rende conto che le cose non si muovono e la preoccupazione cresce fino a farlo reagire: a quel punto abbandona la mediazione e impone la sua decisione, senza preavviso e senza aver preparato nessuno. Quando poi la resistenza arriva, e arriva sempre, ritorna alla mediazione di prima. Chi osserva dal basso ne ricava una lezione semplice: basta aspettare, passer\u00e0.<\/p>\n\n\n\n In tutti e tre i casi manca la stessa cosa: una ragione che le persone sentano propria.<\/p>\n\n\n\n Chiamo resistenza sorda quella forma di resistenza al cambiamento che non si manifesta con uno scontro. Nessuna obiezione da ascoltare, nessuna protesta: le persone annuiscono, magari fanno qualcosa per qualche settimana, poi tornano a lavorare come prima. La ritrovo in ciascuno dei casi appena descritti.<\/p>\n\n\n\n Perch\u00e9 le persone reagiscono cos\u00ec? La risposta pi\u00f9 efficace che conosco \u00e8 quella suggerita da Peter Senge e ripresa dal KMM:<\/p>\n\n\n\n \u201cle persone non resistono al cambiamento, resistono all\u2019essere cambiate\u201d.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Cambiare il modo di lavorare tocca ruoli, competenze, status, immagine che ciascuno ha di s\u00e9. Senza un motivo per farlo, cambiare significa rischiare tutto questo per niente, e la scelta pi\u00f9 logica diventa opporsi in silenzio e non cambiare. \u00c8 questo il carburante della resistenza sorda.<\/p>\n\n\n\n E c\u2019\u00e8 una cosa che vedo quasi sempre insieme alla resistenza sorda: l\u2019abdicazione della responsabilit\u00e0, da parte di chi guida ma anche di chi dovrebbe cambiare. Il \u201cnon \u00e8 colpa mia\u201d, il \u201ctanto l\u2019ha deciso qualcun altro\u201d. Non so dire quale sia la causa e quale l\u2019effetto, probabilmente si alimentano a vicenda. Nell\u2019articolo Dal vittimismo al sogno<\/a> ho raccontato come l\u2019abdicazione cresca a piccoli passi, quasi senza accorgersene: senza un senso, farsi carico di qualcosa costa troppo, e le persone, razionalmente, si ritraggono. Qui il punto \u00e8 andare oltre: che cosa fare, concretamente, quando si vuole cambiare qualcosa e si ha davanti questa resistenza.<\/p>\n\n\n\n Il metodo Kanban basa il cambiamento su due principi. Il primo \u00e8 partire da ci\u00f2 che si fa adesso, rispettando ruoli e responsabilit\u00e0 esistenti. Il secondo \u00e8 ottenere l\u2019accordo a perseguire il miglioramento attraverso un cambiamento evolutivo. Portano alla stessa conseguenza: il cambiamento non si impone, si concorda con chi lo vive.<\/p>\n\n\n\n In pratica cambia una cosa sola, ma importante. La direzione, cio\u00e8 dove l\u2019organizzazione vuole andare, continua a deciderla chi guida: non si chiede al team se l\u2019azienda debba andare in una direzione o in un\u2019altra. Il percorso invece, cio\u00e8 come ci si arriva, come si lavora e come si sta dentro l\u2019azienda e dentro la situazione in cui si \u00e8, si costruisce insieme a chi poi dovr\u00e0 viverlo.<\/p>\n\n\n\n Costruire insieme non \u00e8 una consultazione di facciata, in cui si ascoltano le ragioni degli altri e poi si decide da soli: il senso del percorso va costruito davvero con le persone, partendo da ci\u00f2 che per loro ha valore, ed \u00e8 da l\u00ec che nascono le regole di lavoro. Non vuol dire nemmeno cercare l\u2019approvazione di tutti su ogni decisione, che \u00e8 quello che il leader che vuole piacere continua a inseguire senza mai raggiungere. Il senso condiviso non arriver\u00e0 a tutti su tutto, ma senza di esso le persone non faranno propri gli obiettivi. E a volte cercarlo insieme porta perfino qualcuno a capire che il suo posto \u00e8 altrove e a cambiare strada.<\/p>\n\n\n\n Questo percorso prende forma concreta nelle regole di lavoro, che Kanban chiama policy esplicite<\/em>: la forma del flusso di lavoro, i limiti al lavoro in corso, i criteri per decidere che cosa iniziare, il modo di trattare le priorit\u00e0. Il KMM le vuole scritte e definite insieme a chi dovr\u00e0 rispettarle. Regole \u201ccondivise\u201d calate dall\u2019alto sono solo un\u2019altra forma di imposizione, e producono lo stesso effetto: ci si adegua in apparenza e si aspetta che passi. Regole costruite insieme sono invece il punto in cui il senso condiviso diventa tangibile, e una volta concordate chi fa il lavoro \u00e8 autonomo nelle decisioni operative, senza chiedere il permesso per ogni singola attivit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Vale anche dove chi decide dipende dal consenso di chi deve cambiare: pubbliche amministrazioni, associazioni, strutture in cui la leadership va conquistata e non solo esercitata. La direzione richiede l\u00ec un lavoro di legittimazione pi\u00f9 lungo, ma la logica resta la stessa.<\/p>\n\n\n\n Poich\u00e9 cambiare il modo di lavorare tocca l\u2019identit\u00e0 delle persone, il KMM suggerisce anche due tattiche per non scontrarsi con essa. La prima \u00e8 proporre il cambiamento come una versione migliore di s\u00e9 e non come una nuova identit\u00e0. La seconda consiste nel non chiedere di abbandonare una pratica a cui si \u00e8 legati, ma di affiancarle una pratica in pi\u00f9 che porti valore: per esempio continuare a stimare in ore i progetti e iniziare anche a utilizzare metodi previsionali statistici. Se la nuova pratica \u00e8 pi\u00f9 utile, prender\u00e0 spontaneamente il posto della vecchia.<\/p>\n\n\n\n Tutto questo richiede tempo, ed \u00e8 il punto che chi vuole il risultato subito fatica ad accettare. Il cambiamento evolutivo non si fa in due giorni. Qui la differenza \u00e8 quella tra ossessione e sogno di cui ho scritto nell\u2019articolo che citavo prima: chi insegue il risultato con ossessione pretende che arrivi in fretta e si scoraggia a ogni resistenza, chi ha un sogno condiviso riesce ad aspettare. V\u00e1clav Havel ha scritto che<\/p>\n\n\n\n \u201cla speranza non \u00e8 la convinzione che qualcosa andr\u00e0 bene, ma la certezza che qualcosa ha un senso, indipendentemente da come andr\u00e0 a finire\u201d.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n \u00c8 ci\u00f2 che permette di avere pazienza: non un ottimismo ingenuo, ma un senso.<\/p>\n\n\n\n Ho visto che cosa succede quando il cambiamento si costruisce attorno a un senso condiviso. Anni fa, a una persona a cui proponevo un ruolo di responsabilit\u00e0 in un\u2019azienda ancora da strutturare, ho detto apertamente che non le offrivo un lavoro comodo, ma la possibilit\u00e0 di costruire qualcosa che ancora non esisteva. Il senso, quando \u00e8 vero, non resta dove nasce: in quell\u2019azienda lo spirito si \u00e8 diffuso ad altre persone e continua a diffondersi, e con esso il cambiamento, senza che nessuno lo imponga.<\/p>\n\n\n\n Quando tutti annuiscono e nulla cambia, il problema raramente \u00e8 la fermezza di chi guida. Pi\u00f9 spesso \u00e8 che le persone non hanno una ragione loro per cambiare. Non la trovano nel leader che vuole piacere, che non decide, e non la trovano in quello che comanda, che ottiene obbedienza finch\u00e9 \u00e8 presente. Per ottenere responsabilit\u00e0 vera serve costruire con le persone un senso condiviso del come lavorare e del come stare nell\u2019organizzazione. La direzione resta a chi guida, e quel senso non sar\u00e0 condiviso da tutti. Ma costruirlo insieme \u00e8 la strada che regge anche quando l\u2019attenzione di chi ha voluto il cambiamento si sposta altrove. \u00c8 una strada pi\u00f9 lenta, che richiede ascolto, attenzione alle persone e pazienza.<\/p>\n\n\n\n Con l\u2019imprenditore da cui ho preso le mosse per questo articolo la strada non l\u2019abbiamo ancora trovata, ed \u00e8 esattamente il lavoro che ci resta da fare.<\/p>\n\n\n\n Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help<\/a>, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Qualche giorno fa un imprenditore mi ha detto: \u201ccontinuo a spiegare loro come fare le cose, ma tirano dritto\u201d. Si stava scoraggiando e si capisce. L\u2019azienda \u00e8 sua, le persone del team lavorano per lui, eppure il cambiamento che chiede non arriva. Nessuno si oppone apertamente e nessuno discute: ciascuno semplicemente prosegue per la propria … Continua a leggere Quando tutti annuiscono e nulla cambia: il cambiamento comincia da un senso costruito insieme<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_feature_clip_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2},"jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[162,8,130,467,7],"tags":[430,656,99,217,23,221,655],"class_list":["post-2875","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-facilitazione","category-idee","category-kanban","category-lean","category-riflessioni","tag-cambiamento-organizzativo","tag-guidare-il-cambiamento","tag-kanban","tag-kanban-maturity-model","tag-leadership","tag-resistenza-al-cambiamento","tag-resistenza-passiva"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\tLa resistenza che non si vede<\/h2>\n\n\n\n
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Una strada diversa: accordo sul percorso<\/h2>\n\n\n\n
Rispettare l\u2019identit\u00e0, e quanto tempo ci vuole<\/h2>\n\n\n\n
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Conclusione<\/h2>\n\n\n\n
Visita Kanban Help – www.kanban.help<\/a> – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.<\/em><\/p>\n\n\n\n