![\"\"](\"https:\/\/www.kanban.systems\/blog\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/GestireFlussoVsPersone.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nUn sistema che regge finch\u00e9 le persone restano<\/h2>\n\n\n\n
Nella parte alta dell\u2019immagine il lavoro da fare arriva al responsabile, che lo assegna alle persone, e ciascuna lo gestisce per conto proprio. Ognuno pu\u00f2 avere la sua Kanban board, ma in pratica funziona come un\u2019azienda indipendente. Una volta l\u2019ho detto a un imprenditore che mi descriveva questo modo di lavorare: hai un\u2019azienda di dieci persone, ma \u00e8 come se avessi dieci aziende che lavorano in parallelo. Le persone non sanno cosa fanno le altre, quindi non esiste un vero lavoro di squadra, e il responsabile gestisce le persone pi\u00f9 che il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
Finch\u00e9 le persone sono brave il sistema produce risultati, ed \u00e8 per questo che chi lo adotta non sente la necessit\u00e0 di cambiare. Il suo limite \u00e8 che dipende interamente dalle persone, e questo lo rende fragile. Una settimana di ferie ferma il lavoro di chi \u00e8 assente, perch\u00e9 nessun altro lo ha in mano. Un\u2019influenza lo rallenta e le dimissioni lo bloccano del tutto. Per lo stesso motivo il sistema scala con difficolt\u00e0: per crescere serve un altro collaboratore bravo, e finch\u00e9 non arriva l\u2019organizzazione non cresce.<\/p>\n\n\n\n
Torno cos\u00ec alla domanda sulle metriche. La fiducia nei singoli membri del team \u00e8 ben riposta finch\u00e9 restano loro. Se uno si dimette e ne arriva un altro, quella fiducia non c\u2019\u00e8 ancora, e per costruirla occorre rilevarne le misure, che cambiano da persona a persona. Le metriche servono quindi in ogni caso, anche se in un sistema di questo tipo si fatica a percepirne il bisogno.<\/p>\n\n\n\n
Gestire il flusso<\/h2>\n\n\n\n
Nella parte bassa dell\u2019immagine la situazione cambia. La board \u00e8 una sola, il responsabile gestisce il flusso e ciascuna persona collabora con lui per farlo avanzare. Non esistono pi\u00f9 il lavoro mio, il lavoro tuo e quello di un altro, perch\u00e9 il lavoro \u00e8 condiviso e ognuno ne \u00e8 in parte corresponsabile. Il responsabile resta il titolare dell\u2019accountability, ma ora il lavoro attraversa una sorta di catena di montaggio, una filiera intorno alla quale le persone si organizzano.<\/p>\n\n\n\n
Nel KMM questo percorso si sviluppa in pi\u00f9 tappe. A ML1 nasce il team, perch\u00e9 le persone iniziano a collaborare sugli stessi compiti. A ML2 compare il ruolo di Flow Manager, cio\u00e8 di chi presidia il flusso: raccoglie le metriche, fa rispettare i limiti al lavoro in corso e facilita la risoluzione dei blocchi. Come ho descritto nell\u2019articolo Come funziona Kanban: il Flow Manager per migliorare la gestione del flusso di lavoro<\/a>, \u00e8 un ruolo da svolgere pi\u00f9 che un titolo: pu\u00f2 assumerlo il responsabile, oppure un membro del team che si \u00e8 offerto e ha le competenze adatte.<\/p>\n\n\n\n Il sistema che ne risulta \u00e8 meno fragile. Quando una persona manca, anche solo per un periodo, le altre possono prendere in carico il suo lavoro, perch\u00e9 in parte lo hanno gi\u00e0 in carico. \u00c8 anche pi\u00f9 scalabile, perch\u00e9 chi arriva si inserisce in un sistema che procede da solo e ha una propria fisionomia, e contribuisce a gestire il lavoro senza doversi organizzare un flusso proprio.<\/p>\n\n\n\n C\u2019\u00e8 poi un\u2019altra ragione. In un sistema cos\u00ec le persone pi\u00f9 brave, che prima svolgevano il lavoro, possono evolvere e fare il jolly: non prendono lavoro in carico direttamente, ma si muovono su tutto il flusso e aiutano gli altri, in particolare i pi\u00f9 junior, a crescere e a lavorare bene. Cos\u00ec chi arriva trova qualcuno che lo accompagna, e l\u2019organizzazione pu\u00f2 crescere senza aspettare un altro collaboratore gi\u00e0 esperto.<\/p>\n\n\n\n Si dice spesso che per crescere una persona debba diventare manager. Di frequente, per\u00f2, la promozione si riduce a un nuovo titolo sul biglietto da visita, senza che nessuno le insegni il mestiere del manager.<\/p>\n\n\n\n Un sistema che evolve da ML0 a ML3 offre un\u2019alternativa. Le persone che si vogliono far crescere imparano il mestiere lavorando con gli strumenti del flusso: leggono le metriche, gestiscono i limiti al lavoro in corso, facilitano la risoluzione dei blocchi. Quando poi diventano responsabili o assumono il ruolo di Flow Manager, quel mestiere lo conoscono gi\u00e0. Gestire il flusso non toglie spazio alle persone: \u00e8 il modo in cui si insegna loro a diventare manager.<\/p>\n\n\n\n Il passaggio dalla gestione delle persone alla gestione del flusso ha una conseguenza anche sull\u2019uso dell\u2019intelligenza artificiale. Quando i flussi sono tanti quante sono le persone, le attivit\u00e0 si duplicano. Se per esempio ciascuno fa la propria analisi e se la ottimizza con l\u2019AI, lo stesso lavoro viene ripetuto molte volte. L\u2019AI consuma token e il costo dipende proprio da quelli, per cui in un\u2019azienda di qualche decina di persone che ripetono la stessa operazione il costo si moltiplica per il numero di persone coinvolte. Con un flusso unico l\u2019analisi \u00e8 una sola, e se serve l\u2019AI la si applica l\u00ec.<\/p>\n\n\n\n Un flusso unico rende anche visibile il collo di bottiglia. Con tanti flussi i colli di bottiglia sono altrettanti e dipendono dalle persone, per cui non si capisce dove intervenire. Quando invece il collo di bottiglia \u00e8 individuato, l\u2019AI trova la sua collocazione corretta. Se la si mette a monte, intasa ancora di pi\u00f9 il collo di bottiglia. Se la si mette a valle, si spreca la sua potenzialit\u00e0, perch\u00e9 non si accelera nulla che sia gi\u00e0 scarico.<\/p>\n\n\n\n C\u2019\u00e8 infine una possibilit\u00e0 in pi\u00f9. In un flusso unico si pu\u00f2 provare a usare l\u2019AI come attore del team, un agente che lavora con le persone, aiuta a orchestrare il flusso e a renderlo pi\u00f9 efficiente. Dove il flusso non esiste per\u00f2, non c\u2019\u00e8 nulla da orchestrare.<\/p>\n\n\n\n Un\u2019ulteriore conseguenza riguarda la qualit\u00e0. Dove il responsabile gestisce le persone, la qualit\u00e0 dipende da a chi viene assegnato il lavoro: se arriva a una persona brava il risultato \u00e8 buono, se arriva a una meno brava lo \u00e8 meno. Quando si passa a gestire il flusso, la qualit\u00e0 tende a dipendere sempre meno dalle singole persone e sempre pi\u00f9 dal modo in cui il flusso funziona.<\/p>\n\n\n\n Avviene gradualmente man mano che il sistema evolve. A ML2 il risultato dipende ancora dall\u2019impegno eroico dei manager. A ML3 la qualit\u00e0 non \u00e8 pi\u00f9 legata n\u00e9 agli eroismi individuali n\u00e9 a quelli manageriali, ma a una gestione del flusso consistente. Le persone continuano a essere pi\u00f9 o meno brave, ma \u00e8 il sistema nel suo insieme a determinare il risultato.<\/p>\n\n\n\n Tornando alla persona dell\u2019Officina, la sua fiducia nei singoli membri del team \u00e8 giustificata finch\u00e9 sono loro a lavorare, ma non si trasferisce a chi arriva dopo. Le metriche servono comunque, e cambia solo il motivo. In un sistema che gestisce le persone servono per decidere se fidarsi di ciascuna, in un sistema che gestisce il flusso servono per gestirlo.<\/p>\n\n\n\n Il passaggio dalla gestione delle persone alla gestione del flusso \u00e8 un cambio di paradigma organizzativo, non una questione di strumenti. Si parte da ML0, dove il responsabile assegna il lavoro e ciascuno se lo gestisce. A ML1 nasce il team e il responsabile smette di gestire le persone per occuparsi del flusso, a ML2 questo presidio diventa il ruolo di Flow Manager e a ML3 la qualit\u00e0 dipende dal flusso e non pi\u00f9 dagli eroismi di persone o manager.<\/p>\n\n\n\n Le conseguenze sono concrete. Il sistema \u00e8 meno fragile e pi\u00f9 scalabile, perch\u00e9 il lavoro \u00e8 condiviso e non dipende pi\u00f9 da una sola persona. L\u2019AI non viene duplicata da ciascuno per supportare le proprie attivit\u00e0 ma si applica una volta sola, nel punto in cui il flusso ne ha bisogno. La qualit\u00e0 smette di dipendere da a chi viene assegnato il lavoro. Infine il sistema non rende le persone meno importanti: \u00e8 il modo in cui si insegna loro il mestiere del manager, invece di limitarsi a promuoverle. Per migliorare non basta chiedersi quanto siano bravi i singoli: serve capire come funziona il flusso in cui lavorano e dare loro gli strumenti per poterlo gestire efficacemente.<\/p>\n\n\n\n Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help<\/a>, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pochi giorni fa, durante l\u2019Officina del Kanban, una persona mi ha chiesto pi\u00f9 volte perch\u00e9 dovrebbe dotarsi di metriche. Aveva costruito il suo sistema Kanban con cura e non ne sentiva il bisogno. Le ho chiesto a mia volta come fa a sapere quando il lavoro viene consegnato e la risposta \u00e8 stata semplice: lei … Continua a leggere Dalla gestione delle persone alla gestione del flusso: un cambio di paradigma con effetti su scalabilit\u00e0, AI, qualit\u00e0 e crescita manageriale<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_feature_clip_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2},"jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[618,130,7],"tags":[373,649,182,211,199,374,217,458,650],"class_list":["post-2822","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-ai-intelligenza-artificiale","category-kanban","category-riflessioni","tag-ai","tag-crescita-manageriale","tag-flow-manager","tag-flusso-di-lavoro","tag-gestione-del-flusso","tag-intelligenza-artificiale","tag-kanban-maturity-model","tag-qualita-del-servizio","tag-scalabilita-organizzativa"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\tUn sistema meno fragile e pi\u00f9 scalabile<\/h2>\n\n\n\n
Un sistema che forma nuovi manager<\/h2>\n\n\n\n
L\u2019effetto sull\u2019intelligenza artificiale<\/h2>\n\n\n\n
L\u2019effetto sulla qualit\u00e0<\/h2>\n\n\n\n
Perch\u00e9 le metriche servono sempre<\/h2>\n\n\n\n
Conclusione<\/h2>\n\n\n\n
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